von
Thorsten Sabrautzky
Erfolgreiche und profitable Vertriebssteuerung
Praxis-Leitfaden: Die 100 wichtigsten Vertriebs- und Marketingkennzahlen verstehen
Corptree Consulting Group GmbH & Co. KG Germany
Books on Demand
Ohne Zahlen, Daten und Fakten ist die Arbeit des Vertriebes wie ein Blindflug ohne Instrumente. Der Vertrieb benötigt zeitnahe und fundierte Analysen. Nur mit diesen wertvollen Informationen kann der Vertrieb zielgerichtet die richtigen Dinge tun. Die Aufgabe des Vertriebscontrollings ist es für den Vertrieb hilfreiche Analysen durchzuführen, notwendige Informationen bereit zu stellen und Verbesserungsmöglichkeiten aufzuzeigen. Die Ergebnisse der Vertriebsaktivitäten haben einen erheblichen Einfluss auf das Unternehmensergebnis. Daher muss der Vertrieb folgende zehn Kernfragen beantworten können:
- Welche Zuständigkeiten, Aufgaben und Ziele hat Ihr Vertrieb und sind die Verantwortlichkeiten klar geregelt und transparent dokumentiert?
- Sind alle Verkaufsaktivitäten und ihre Organisation konsequent auf die Zielmärkte und die selektierten Zielgruppen ausgerichtet?
- Welches sind die wichtigsten Gewinntreiber für Ihr Geschäft und welche Rolle hat der Vertrieb dabei? Sind alle Verträge auf die Gewinntreiber ausgerichtet?
- Gibt es ein ertragreiches und zukunftsträchtiges Produktmix und einen profitablen Kundenstamm?
- Kennt Ihr Vertrieb das Gebietspotential bei bestehenden Kunden und bei potentiellen Kunden?
- Kennen Sie den Wettbewerb? Was macht der Wettbewerb besser und was können Sie davon lernen?
- Was sind die Kern-Bedürfnisse Ihrer Zielgruppen? Warum kaufen die Kunden ihre Produkte? Welches sind ihre Alleinstellungsmerkmale (USP)?
- Wie werden Kontaktdaten und Vertriebsaktivitäten dokumentiert?
- Stehen dem Vertrieb alle relevanten Kennzahlen zeitnah und aktuell zur Verfügung und existiert ein gleiches Verständnis über diese Kennzahlen?
- Existieren Verkaufsprognosen für die nächsten Monate/Jahre?
Interessante Fragen? Fliegen Sie auch noch blind? Stoppen Sie es, lesen Sie dieses Buch! Denn ein Blindflug bedeutet ein unnötiges unternehmerisches Risiko.
- EINE ERFOLGREICHE AUßENDIENST-STEUERUNG
- DER MARKT
- MARKTPOTENTIAL (ABSATZ-, UMSATZPOTENTIAL)
- MARKTVOLUMEN (BRANCHENUMSATZ)
- EIGENER UNTERNEHMENSUMSATZ
- MARKTSÄTTIGUNG
- ABSOLUTER MARKTANTEIL IN PROZENT (%)
- RELATIVER MARKTANTEIL
- MARKTWACHSTUM
- JÄHRLICHE WACHSTUMSRATE (COMPOUND ANNUAL GROWTH RATE)
- BOSTON-CONSULTING-GROUP-MATRIX (BCG-MATRIX)
- KAUFKRAFTINDEX
- KAUFKRAFTBINDUNGSQUOTE (EINZELHANDELSZENTRALITÄT)
- MARKTSEGMENTIERUNG
- ZIELGRUPPENBESTIMMUNG (ANZAHL DER POTENTIELLEN KUNDEN)
- VERTRIEBSKANALQUOTE (VERTRIEBSWEGQUOTE)
- INTERNATIONALISIERUNGSGRAD
- EXPORTQUOTE
- FILIALISIERUNGSGRAD
- KONKURRENZSTRUKTUR
- NUMERISCHER DISTRIBUTIONSGRAD (-TIEFE)
- GEWICHTETER DISTRIBUTIONSGRAD
- CROSS-SELLING-QUOTE (QUERVERKÄUFE)
- CROSS-SELLING-POTENTIAL
- DER KUNDE
- KUNDENWERT (CUSTOMER-LIFE-TIME-VALUE)
- KUNDENRENTABILITÄT
- DAUER DER KUNDENBEZIEHUNG
- EMPFEHLUNGSRATE
- ABC-KUNDENANALYSE /PARETO-PRINZIP
- KUNDENSTRUKTUR: REGIONEN
- KUNDENSTRUKTUR: NEU- UND STAMMKUNDEN
- KUNDENSTRUKTUR: STAMMKUNDEN
- KUNDENSTRUKTUR: NEUKUNDEN
- KUNDENZUGANGSQUOTE (NEUKUNDENQUOTE)
- ERSTKAUFRATE
- KUNDENABWANDERUNGSQUOTE (CHURN RATE)
- KUNDEN-ZURÜCKGEWINNUNGSRATE
- KUNDENFLUKTUATION
- BESTELLWEGQUOTE
- BONITÄTSSTRUKTUR
- KUNDENSTRUKTUR: ZAHLUNGSART
- TAG-ABWEICHUNG DER ZAHLUNGSVEREINBARUNG
- KUNDENZIEL/FORDERUNGSREICHWEITE
- KAUFHÄUFIGKEIT PRO KUNDE
- KUNDENFREQUENZ
- KUNDENTREUE (KUNDENLOYALITÄT)
- AUßENDIENSTEFFIZIENZ
- VERTRIEBSKOSTENSTRUKTUR
- PERSONALLEISTUNG
- PERSONALKOSTENINTENSIVITÄT
- AUFTRAGSREICHWEITE (AUFTRAGSBUCH)
- UMSATZWACHSTUM
- ABSATZENTWICKLUNG
- DURCHSCHNITTLICHER UMSATZ PRO AUßENDIENSTMITARBEITER
- DURCHSCHNITTLICHER UMSATZ PRO KUNDE
- AUßENDIENSTTAGE
- KUNDENBESUCHE
- BESUCHSERFOLGSQUOTE
- ANGEBOTSERFOLGSQUOTE (AEQ)
- AUFTRAGSEINGANG DURCH DEN AUßENDIENST
- ANZAHL BETREUTER KUNDEN
- FORDERUNGSAUSFALL / AUSFALLQUOTE
- RÜCKLASTSCHRIFTQUOTE
- PROMOTION (WERBUNG)
- MARKENBEKANNTHEITSGRAD
- QUANTITATIVE UND RÄUMLICHE MEDIENREICHWEITE
- MAXIMALER COST-PER-CLICK (EPE)
- DURCHSCHNITTLICHER COST-PER-CLICK (EPE)
- CLICK-THROUGH-RATE (CTR)
- TAUSEND-KONTAKT-PREIS (TKP)
- TOMI (TURNOVER ON MARKETING INVESTMENT)
- ROMI (RETURN ON MARKETING INVESTMENT)
- WERBEBUDGETQUOTE
- WERBEKOSTEN PRO KUNDE
- PRODUKT
- SORTIMENTSBREITE
- SORTIMENTSTIEFE
- UMSATZLEISTUNG PRO PRODUKT ODER PRODUKTGRUPPE
- DECKUNGSBEITRAG PRO PRODUKT ODER PRODUKTGRUPPE
- DIREKTE PRODUKTRENTABILITÄT (DPR)
- VERHÄLTNIS HANDELSSPANNE (ROHERTRAG) ZUR PRODUKTANZAHL
- ABSCHRIFTENQUOTE
- ABVERKAUFSQUOTE
- PREIS
- STÜCKDECKUNGSBEITRAG (GEWINNSPANNE)
- GESAMTDECKUNGSBEITRAG (GDB)
- DURCHSCHNITTLICHER VERKAUFSPREIS PRO PRODUKT
- MINDESTUMSATZ (GEWINNSCHWELLE)
- KURZFRISTIGE PREISUNTERGRENZE (KPU)
- LANGFRISTIGE PREISUNTERGRENZE (LPU)
- PREISNACHLASSQUOTE
- PREISNACHLASSKUNDENQUOTE
- KUNDENDIENST
- REKLAMATIONSQUOTE
- KUNDENDIENSTFÄLLE
- BESCHWERDEQUOTE
- RETOURENQUOTE
- LAGERKENNZAHLEN
- SOFORTIGE LIEFERFÄHIGKEIT (VERFÜGBARER BESTAND)
- MATERIALAUFWANDSQUOTE
- LAGERBESTAND-UMSATZ-QUOTE
- A-B-C- ANALYSE (PARETO-PRINZIP)
- DURCHSCHNITTLICHER LAGERBESTAND (WERT)
- LAGERUMSCHLAGSHÄUFIGKEIT
- DURCHSCHNITTLICHE LAGERDAUER (TAGE)
- LAGERZINSSATZ (%)
- LAGERZINSKOSTEN
- LAGERHALTUNGSKOSTEN
- LAGERREICHWEITE (BESTANDSREICHWEITE)
- TRANSPORTMITTELNUTZUNG
- UNTERNEHMENSKENNZAHLEN UND PLANZAHLEN
Die Basis für eine erfolgreiche Außendienst-Steuerung ist eine klare Definition der Zuständigkeit, der Aufgabe und ihre relative Bedeutung für das Unternehmen. Nur die Führungskraft, die eindeutig festlegt, was sie von ihren Mitarbeitern erwartet, und konkret sagt, in welchen Aufgaben diese den Anforderungen entsprechen und in welchen (noch) nicht, kann die Mitarbeiter effizient führen.
Sie werden fragen: „Warum“. Unser Außendienst weiß doch, was er tun soll: VERKAUFEN! Aber diese Antwort ist genauso einfach wie unpräzise.
Wenn Sie Ihren Außendienst effizient steuern wollen, dann müssen Sie ihm sehr viel konkreter sagen und schriftlich fixieren, was er für Sie tun (und auch nicht tun) soll. Erst diese Vorgabe ermöglicht Ihnen eine konkrete Zielvereinbarung und Kontrolle und damit auch eine exakte Steuerung. Deshalb steht die schriftliche Fixierung der Zuständigkeiten und Aufgaben Ihres Außendienstes am Anfang aller Überlegungen zur Effizienzsteigerung.
Die Aufgabe der Vertriebsorganisation ist die professionelle und profitable Ausschöpfung des Gebietspotentials. Aber ohne Zahlen, Daten und Fakten ist die Arbeit des Vertriebs wie ein Blindflug ohne Instrumente. Der Vertrieb benötigt zeitnahe und fundierte Analysen. Nur mit diesen Informationen kann der Vertrieb zielgerichtet die richtigen Dinge tun und die vereinbarten Vertriebsziele auch erreichen. Machen Sie aus Ihren heutigen Verkaufsstatistiken ein Kennzahlen-Informations-System, welches zeitnahe und gezielte Interventionen ermöglicht.
Stehen die Aufgaben des Außendienstes fest, ist dies eine sehr gute Basis für die Formulierung einer Stellenbeschreibung und eines Arbeitsvertrages.
Die Aufgabe des Vertriebscontrollings ist es hilfreiche Analysen durchzuführen, die dem Vertrieb helfen die richtigen Aktivitäten und Maßnahmen zu ergreifen. Vereinbaren Sie gemeinsam mit dem Vertrieb die wichtigsten und hilfreichsten Kennzahlen. Legen Sie auch diese Kennzahlen schriftlich fest. So wird klar und transparent, wie Erfolg gemessen wird.
Kennzahlen sind in der Regel nicht gesetzlich definiert. Ausgehend von der eigenen Unternehmensstrategie werden kritische Erfolgsfaktoren bestimmt und daraus mit Key-Performance-Indicators ein Kennzahlensystem (score-card, dash board) erstellt. Diese Messgrößen zeigen den Erfüllungsgrad der strategischen und operativen Ziele und werden für die jeweilige Organisation festgelegt.
Wichtig ist, dass innerhalb eines Unternehmens die Sicherheit besteht, dass ein gemeinsames Verständnis da ist: Was sagt uns diese Kennzahl und wird sie einheitlich berechnet und reportet (intern und extern)? Dafür sollte es am besten eine zentrale Definitionen-Datenbank geben, so dass Klarheit und Transparenz über die einzelnen Kennzahlen besteht. Bei der Ermittlung von Kennzahlen gelten folgende Grundregeln:
- Kennzahlen brauchen möglichst einen Mehrperiodenbezug, d.h. sie sollen über einen sinnvollen Zeitverlauf hinweg analysiert werden. Vergangenheits- und Zukunftsdaten gemeinsam ergeben die beste Informationsbasis.
- Kennzahlen sollten immer die gleiche Basis und Berechnungsmethode haben. Äpfel sollten mit Äpfeln verglichen werden: und nicht Äpfel mit Birnen. Dies ist speziell bei Unternehmensvergleichen wichtig und kritisch zugleich.
- Alle relevanten Kennzahlendefinitionen, Berechnungsweisen, Grafiken und Exceldateien sollten sich an einer zentralen Stelle befinden. Dies vermeidet doppelte Arbeit und unnötige Fehlerquellen und ermöglicht Transparenz und Kontrolle über die Kennzahlendefinitionen (Audits und Version-Control).
- Es sollte klare und transparente Verantwortlichkeiten geben: Wer ist der Urheber der Kennzahlendefinition? Wer darf Definitionen ändern und wer kann Ausnahmen genehmigen, speziell bei länderübergreifendem Reporting?
- Eine Kennzahlenanalyse muss ganzheitlich erfolgen, d.h. ein Unternehmen oder eine Geschäftsaktivität ist nie aufgrund nur einer Kennzahl zu beurteilen.
- Sinnvoll sind immer Leistungsvergleiche des eigenen Unternehmens mit anderen Unternehmen derselben Branche: Benchmarking.
Ein solides Kennzahlen-System gehört zu den rechtlichen Organisationspflichten des Unternehmers.