Haftungsausschluss:
Trotz sorgfältiger Prüfung des Buchinhaltes sind Fehler nicht auszuschließen. Die Richtigkeit des Inhaltes ist daher ohne Gewähr. Eine Haftung des Verlages oder des Autors ist ausgeschlossen.
Geschlechtsneutralität:
Um eine bessere Lesbarkeit zu erreichen, wurde auf geschlechtsneutrale Formulierungen verzichtet. Es versteht sich jedoch von selbst, dass sich alle personenbezogenen Bezeichnungen auf beide Geschlechter beziehen.
Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek:
Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über dnb.dnb.de abrufbar.
Grafikdesign: Mag. Brigitte Kössner-Skoff
Fotos: Dr. Gerhard Skoff
Herstellung und Verlag: BoD – Books on Demand, Norderstedt
© 2014 by Gerhard Skoff, www.technologieconsulting.com, Wien
Alle Rechte vorbehalten, auch der auszugsweisen Wiedergabe in Print- oder elektronischen Medien.
ISBN: 978-3-735-71452-7
Das Mantra einer modernen Geschäftsführung ist die Innovation. Aber was darf als Innovation bezeichnet werden? Auf das Einfachste reduziert ist eine Innovation eine Idee, die in einem Unternehmen so erfolgreich umgesetzt wird, dass sie einen Beitrag zum wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens liefert. Aber wie kommt die Idee zum Unternehmen? Die Eintrittskarte dazu ist das Ideenmanagement!
Viele Unternehmen praktizieren ein Ideenmanagement, aber nicht alle sind erfolgreich. Die Gründe, warum so mancher gute Ansatz schon bald zur Prozessleiche verkümmert, sind vielfältig. Ideenmanagement ist kein Selbstläufer. Der Prozess bedarf steter Aufmerksamkeit, um seine volle Wirksamkeit zu entfalten.
Dieses Buch ist keine wissenschaftlich-theoretische Abhandlung, sondern soll dem Leser ein Leitfaden für die Praxis sein. Der Ideenmanagementprozess wird umfassend diskutiert. Zu den vielfältigen Aspekten werden die verschiedenen Handlungsvarianten dargestellt. Zahlreiche Praxistipps und Literaturhinweise ergänzen den Ratgeber und helfen, die vielfältigen Möglichkeiten des Scheiterns zu umgehen.
Ein gut geführtes Ideenmanagement bewirkt viel mehr als nur eine Kostensenkung und damit verbunden eine Gewinnsteigerung. Die Mitarbeiter, die ihre Ideen als beachtet und umgesetzt erleben können, erfahren dadurch einen Motivationsschub, der sich spürbar positiv auf das Betriebsklima auswirkt, und einen wahren Innovationsturbo zünden kann. In vielen Fällen ist dieser Nebeneffekt wichtiger als der berechenbare Nutzen, der durch den Prozess erzielt wird.
Gerhard Skoff
In der modernen Geschäftswelt stehen Unternehmen permanent vor der Herausforderung durch neue Produkte, durch kontinuierliche Kosten-senkung und Qualitätsverbesserung im bestehenden Produktportfolio sowie in der Wertschöpfungskette ihre Wettbewerbssituation laufend zu verbessern. Das große Schlagwort ist „Innovation“, fast in jeder Zeitung und in jedem Magazin findet sich die Innovation irgendwo in einer Schlagzeile. Die Basis für diese Innovationsorientierung sind unternehmensintern und – extern hervorgebrachte Ideen. Seit der erstmaligen Einführung eines „Betrieblichen Verbesserungsvorschlagwesens“ in der zweiten Hälfte des19.JahrhundertswurdenzahlreicheMethodenundVerbesserungen zur Systematisierung dieses „Ideensammlungsprozesses“ entwickelt, die zu guter Letzt im Ideenmanagement zusammenfließen.
Bild 1.1: Einführung in das Ideenmanagement
Rund um das Thema Innovation und Ideenmanagement existiert eine breite Methodenvielfalt, die häufig zu Verunsicherungen in Auswahl der richtigen Vorgangsweise führt. Begriffe wie Kaizen, KVP, Betriebliches Verbesserungsvorschlagswesen, Ideenmanagement, Innovationsmanagement, Six Sigma und Lean Six Sigma werden vielfach miteinander vermischt oder gar gleichgesetzt, obwohl doch erhebliche Unterschiede in der Methodik vorliegen. Ohne Anspruch auf Vollständigkeit zu erheben soll hier versucht werden, etwas Klarheit rund um die wichtigsten Verfahren und deren Anwendung zu vermitteln.
Das japanische Wort KAIZEN heißt wörtlich übersetzt nichts anderes als kontinuierliche Verbesserung. Kaizen, in den siebziger Jahren des 20. Jahrhunderts erstmals von Toyota in Japan eingeführt, lebt von der Idee der kleinen Schritte, bei der mit stetigen kleinen und kleinsten Verbesserungen die Qualität des Unternehmens kontinuierlich hinterfragt und verbessert wird. Jeder Mitarbeiter ist eingeladen, jede noch so kleine Idee, wie etwas reibungsloser funktionieren könnte, weiter zu leiten, egal ob es das Produkt betrifft, die Organisation, den Produktionsprozess oder die Kundenbeziehungen. Durchschnittlich wurde so die Produktivität japanischer Unternehmen durch Mitarbeitervorschläge jährlich um etwa 4-5% gesteigert. Nach der KAIZEN - Philosophie kommt es nicht so sehr auf einzelne „Superideen“ an, sondern auf die Vielzahl kleiner und kleinster Vorschläge. Diese Verbesserungsvorschläge werden von allen Mitarbeitern im Unternehmen erwartet, so dass sich die Produkte und Arbeitsprozesse in einem „Kontinuierlichen Verbesserungsprozess“ ständig weiterentwickeln. Etwas überspitzt könnte man formulieren: Eine 1-prozentige Verbesserung in hundert Dingen des Unternehmens ist besser als eine 100-prozentige in einer Sache. In Japan reichen Arbeitnehmer im Durchschnitt pro Monat 2 bis 3 Verbesserungsvorschläge beim Vorgesetzten ein, und fast 90 % dieser Vorschläge werden auch umgesetzt.
Im deutschsprachigen Raum wurde das japanische „Kaizen“ zum “kontinuierlichen Verbesserungsprozess“, kurz „KVP“, adaptiert. Während in Japan Kaizen als strategischer Ansatz gesehen wird, beschränkt es sich bei uns auf das Eingreifen in die unmittelbare Arbeitsumgebung. KVP entspricht einer ständigen und dauerhaften Mobilisierung von Beschäftigtenideen, insbesondere auf unteren Hierarchieebenen, im Unternehmen. Die Methode wird meist in Form von moderierten Gruppen angewandt. Arbeitsteams behandeln in regelmäßigen Abständen Probleme im Zusammenhang mit Produkten, Arbeitsprozessen, Sicherheitsfragen oder sozialen Angelegenheiten aus dem eigenen Arbeitsbereich und erarbeiten Verbesserungsvorschläge, die entweder sofort umgesetzt oder an die zuständigen Hierarchieebenen weitergeleitet werden.
Auf der anderen Seite der „Dynamikskala“ steht das „Betriebliche Vorschlagswesen“, kurz „BVW“ genannt. Seinen Ursprung findet es gegen Ende des 19. Jahrhunderts, als eher patriarchalisch geführte Unternehmen erkannten, dass von Seiten der Arbeiterschaft wertvolle Impulse zur Produktivitäts- und Effizienzsteigerung gewonnen werden können. Im klassischen BVW wurde eher nach den großen Ideen gesucht, die kleinen Verbesserungen waren den bürokratischen Aufwand nicht wert. Trotz stetiger Verbesserung im Laufe der Jahrzehnte steht das klassische BVW im Ruf zu bürokratisch zu sein, und dass die Verbesserungsvorschläge zu lange bis zu ihrer Umsetzung brauchen.
Der moderne, sozusagen allumfassende Ansatz ist das Ideenmanagement, quasi ein Brückenschlag zwischen dem „alten“ BVW und dem „modernen“ KVP. In einem modernen Ideenmanagement sollen alle Ideen, unabhängig von ihrer Größe und ihrer Bedeutung, über alle Hierarchieebenen hinweg gesammelt, möglichst unbürokratisch bewertet und umgesetzt werden. Die Ideen sollen aus allen Unternehmensbereichen kommen, Vorschläge zu den Produkten und Herstellungsprozessen sind genauso willkommen wie Ideen aus den Bereichen Arbeits- und Umweltschutz, Unternehmensorganisation und Arbeitsplatzgestaltung, auch im eigenen Arbeitsbereich. Dabei ersetzt ein Ideenmanagement nicht den „kontinuierlichen“ Verbesserungsprozess, sondern nützt ihn als ein wichtiges Teilsystem. Um dem System den Erfolg zu ermöglichen, den es verdient, sind klare Prozessvorschriften und ein entsprechend zugeordnetes Management erforderlich. Dezentrale Systeme wären zwar deutlich ressourcenschonender, sind in den meisten Fällen aber nicht zielführend.
Auch wenn ein Ideenmanagement grundsätzlich immer Sinn macht ist der systematische Ansatz für Kleinunternehmen mit einem zu großen Aufwand verbunden, um wirtschaftlich sinnvoll zu sein. Erfahrungsgemäß liegt der Break Even, bei dem sich die Einführung eines entsprechenden Prozesses lohnt, ab etwa 50 bis 100 Mitarbeitern. Bei kleineren Unternehmen, wo jeder jeden kennt und ein laufender persönlicher Austausch stattfindet, werden viele der Ideen auf informeller Ebene aufgegriffen und umgesetzt.
Bild 1.2: Unterschied Ideenmanagement - Innovationsmanagement
Die Trennlinie zwischen dem Ideenmanagement und dem Innovationsmanagement kann sehr klar gezogen werden. Das Innovationsmanagement ist auf die Einführung neuer und die Weiterent ick ung bestehender Produkte und Märkte fokussiert, und endet erst mit der erfolgreichen Umsetzung einer Produktidee. Im Unterschied dazu ist das Ideenmanagement ein wesentlich weiter gefasster Prozess und bezieht auch die Prozesse, Organisation und den Arbeitsplatz mit ein, beschränkt sich aber doch nur auf die Systematische Sammlung und Aufbereitung der entsprechenden Verbesserungsvorschläge. Zur Umsetzung werden die Ideen an die entsprechenden Fachbereiche weiter geleitet, fallweise natürlich auch an das Ideenmanagement. Damit grenzen sich die beiden Systeme nicht gegenseitig aus, das Ideenmanagement ist vielmehr einer der wichtigsten Inputgeber für das Innovationsmanagement.
Praxistipp: Es stellt sich nicht die Frage: KVP oder Ideenmanagement oder Innovationsmanagement, sondern es sollte und heißen! KVP soll in das Ideenmanagement hineinarbeiten und das Ideenmanagement soll ein wichtiger Inputgeber für das Innovationsmanagement sein!