Recomendaciones

Al fin un manual práctico, sencillo y didáctico que explica las competencias de la ICF, con ejemplos reales, muy útil para los coaches en formación, y también para los coaches supervisores, evaluadores y aspirantes a una acreditación. Damián y Norma nos ofrecen generosamente su propia experiencia danzando libremente entre los estándares de la ICF, su creatividad personal y su sensibilidad como coaches. ¡Imperdible!

Cecilia Cosamalón

PCC y evaluadora de la ICF

Past-president de la ICF Perú

Un libro de vital importancia para el momento que está viviendo la profesión del coaching en América Latina. El aporte que Damián y Norma hacen en esta exploración de las 11 competencias de la ICF es invalorable para el desarrollo de cualquier coach que aspire a una práctica de excelencia.

Illary Quinteros

PCC y evaluadora de la ICF

Presidente de la ICF Chile

Recomiendo este libro porque resalta las competencias que avalan a un coach profesional, comprometido con elevar el nivel de la profesión. Es valioso porque expresa con claridad cómo vivir las competencias y la ética profesional según lo estipulado por la Federación Internacional de Coaching.

Mirna Pérez Piris

PCC

Coach ejecutiva

Chair del Comité Regulador de la ICF

Presidente ICF México

Este libro es una joya para la profesión. El mensaje es sencillo. Damián y Norma revelan metodología específica y principios necesarios que colaboran en la ruta hacia el éxito, tanto de coaches como de toda persona que desee mejorar su desarrollo personal.

Brenda Vélez

MCC

Presidente ICF Puerto Rico

Presidenta y directora general del Coach Art Institute

Considero a este libro de cabecera para todo coach aprendiz o profesional. Su lectura es imprescindible, porque brinda una mirada “desmitificada” sobre el coaching, desde la práctica de competencias y estándares internacionales. Llena un vacío en la bibliografía que existe sobre el tema y contribuye a mostrar las entrañas de esta profesión cada vez más reconocida en el mundo.

Laura Fierro Evans

MA, ACC de la ICF

Coach especializada en potenciar ejecutivos, equipos y empresas en el desarrollo de competencias multiculturales

Primer texto en idioma castellano sobre las 11 competencias definidas por la Federación Internacional de Coaching que son centrales en el ejercicio de la profesión. Es un libro bien escrito, sencillo, didáctico y completo. Es, sin lugar a dudas, una herramienta indispensable para coaches en formación, escuelas de coaching y profesionales del coaching.

Olga Lucía Toro

MS, PCC de la ICF

Consultora de liderazgo y desarrollo humano integral

Miembro de la ICF Colombia

Las competencias de coaching son el marco dentro del cual todo el conocimiento, la experiencia y la sabiduría de un coach es posible potenciar, en pos de un proceso transformacional y del alcance de metas que lleven a una mejor calidad de vida de sus coachees.

Este libro completa en forma simple, clara, concreta y precisa el aprendizaje que necesita un coach profesional a la hora de querer definirse como tal.

Gerardo Silbert

Coach, Trainer

Presidente de la ICF Uruguay

Resalto la labor pedagógica con la que Norma y Damián nos presentan un tema, siempre tan actual: las competencias de coaching. Aporte sin límites. Generosidad sin fronteras.

Isabel Cristina Jaramillo

PCC de la ICF

Presidente de la ICF Colombia

Introducción

La práctica de coaching profesional es relativamente nueva. La Federación Internacional de Coaching (ICF1), que se fundó en 1995 y regula la actividad a nivel global, desarrolló estándares éticos y lineamientos para favorecer el crecimiento y la credibilidad de la profesión. La ICF ofrece, además, certificaciones reconocidas en todo el mundo, y los congresos internacionales de coaching más numerosos e importantes. En abril de 2012 cuenta con más de 21.000 miembros en 110 naciones, con más de 140 capítulos o grupos organizados que ofrecen asesoramiento, instrucción y actualización.

En el año 2001, un grupo de ocho coaches experimentados, directores y profesores de escuelas de coaching de los Estados Unidos, se reunieron para definir cuáles eran las competencias más importantes que debe tener un coach profesional. Las escuelas representadas fueron: Hudson Institute, Newfield Network, Coaches Training Institute, Coach U, Coach for Life, Success Unlimited Network, Academy of Coach Training y New Ventures West. La meta que se fijaron fue desarrollar un modelo que permitiera guiar la formación de nuevos coaches, definir los parámetros para su certificación y, de esta manera, dar mayor credibilidad a la profesión que estaba empezando a desarrollarse. El equipo se reunió dispuesto a trabajar arduamente para revisar la actividad a través de diferentes filtros y bases teóricas, y, de esta manera, crear un modelo de competencias clave, que fueron validadas recientemente por una encuesta completada por los coaches de la ICF con mayor experiencia.

El objetivo de este libro es compartir con los lectores las 11 competencias clave que un coach profesional debe demostrar, nuestras interpretaciones de ellas, y nuestra experiencia como formadores, examinadores de la ICF y coaches mentores durante los últimos 10 años. Para expandir el conocimiento de cada competencia, y con el objetivo de desarrollar el caudal teórico y práctico del coaching como profesión, hemos incluido el trabajo de otros autores.

Nuestro compromiso es con el desarrollo de la profesión de coaching y de profesionales con altos grados de efectividad, que sigan los estándares éticos y los lineamientos que propone la ICF.

Para llegar a la maestría de coaching es necesario un proceso de aprendizaje que parte desde el nivel de principiante, pasa por uno intermedio y llega al grado de master coach, el más alto que reconoce la ICF. En este trabajo, desarrollamos las expectativas de demostración de las competencias para cada nivel.

Es importante hacer dos aclaraciones. Primero, que las explicaciones que presentamos son nuestro punto de vista sobre las competencias de la ICF, basado en la experiencia que acumulamos como formadores y mentores de coaches. Segundo, que las competencias están íntimamente relacionadas unas con otras y hay superposiciones entre ellas. Nuestro esfuerzo es definirlas, clarificarlas y separarlas con fines didácticos.

Para ilustrar los conceptos expuestos, incluimos sesiones de coaching, que son reproducidas con la autorización de los clientes que participaron de ellas.

Desde que la ICF comenzó a tener presencia en América Latina, hace relativamente poco tiempo, muchos coaches experimentados demostraron interés en sumarse a una organización con estándares globales. Este libro tiene la finalidad de contribuir al desarrollo profesional no solo de quienes están en la etapa de formación, sino también de coaches con experiencia, que tienen como objetivo familiarizarse con la ICF para obtener sus credenciales y conseguir mayor credibilidad.

Si usted desea conocer más sobre la Federación Internacional de Coaching, lo invitamos a visitar su página en Internet:

www.coachfederation.org

Capítulo 1

Normas éticas y estándares profesionales

Las normas éticas y los estándares dan credibilidad y seriedad a cada profesión, establecen expectativas claras sobre la relación con los clientes y facilitan la consistencia de la práctica entre las personas que desempeñan la misma tarea.

La capacidad para interpretar e implementar las normas éticas y profesionales de la ICF permite sentar las bases para la relación de coaching. Implica no solo la comprensión de las normas, sino, sobre todo, la aptitud para tomar decisiones de acuerdo con estos lineamientos.

El código ético de la ICF2 tiene tres partes:

La primera define qué es coaching, la relación que se establece durante el proceso de coaching y el compromiso que adquiere un coach profesional de la ICF de demostrar las competencias clave y aplicar el código ético.

La segunda parte tiene cuatro secciones, en las que se definen las normas que regulan la conducta profesional del coach, tanto individualmente como frente a sus clientes, los conflictos de intereses, la confidencialidad y la privacidad.

La tercera parte es el juramento de ética profesional.

En la aplicación y el seguimiento de estas normas éticas aparecen dos desafíos particulares: la confidencialidad y la obligación de comunicar con claridad al cliente las diferencias entre coaching, consultoría, psicoterapia y otras profesiones que ofrecen apoyo emocional, y de derivarlo al profesional apropiado cuando sea necesario. Exploraremos estas dos áreas de aplicación.

Confidencialidad

Es necesario que el coach explique claramente a su cliente que todo lo que se habla durante la sesión de coaching es confidencial. Todo lo que se le dice al coach es secreto profesional, incluida la propia relación de coaching. Por lo tanto, el coach no puede compartir con otras personas ni los nombres de sus clientes ni la información que le brindan.

La confidencialidad también significa que cuando un coach es contratado por una organización, lo que se diga en la sesión solo puede ser revelado a la organización con el consentimiento de la persona que está recibiendo coaching. Por eso es importante distinguir entre el cliente y el sponsor o patrocinador, que es la persona u organización que paga por el proceso de coaching o se encarga de facilitarlo y organizarlo (ver apartado 1 del Código Ético de la ICF).

En este sentido, el coach explicará al cliente, antes de empezar el proceso, qué información se dará a conocer al sponsor. La mejor estrategia es compartir la responsabilidad con el cliente, para que decida qué información compartirá con el patrocinador y establecer, antes de comenzar, un acuerdo claro, que resultará imprescindible para reforzar la confianza que requiere el trabajo de coaching.

Diferencia entre coaching y psicoterapia

Un coach debe tener claro qué temas son o no son pertinentes para que sean incluidos en el proceso de coaching. Los problemas relacionados con ansiedad, depresión, drogadicción u otras patologías de origen emocional y mental no pertenecen a este campo.

De acuerdo con la ICF, el coaching consiste en “trabajar junto al cliente en un proceso creativo y estimulante, que le sirva de inspiración para maximizar su potencial personal y profesional”. Cuando las inquietudes que trae el cliente no pertenecen a esta categoría, debe ser derivado al profesional apropiado.

Ejercicio

Determine cuáles de los siguientes temas son apropiados para realizar trabajo de coaching con un cliente.

• Ser más efectivo al organizar actividades.

• Tener claros los objetivos profesionales.

• Mejorar la relación con su jefe, porque no lo entiende.

• Mejorar la relación con su equipo de trabajo.

• Decidir si se separará o no de su pareja.

• Bajar de peso.

• Mejorar la relación con su madre, ya que no habla con ella desde hace dos años.

• Evitar ideas suicidas.

• Poder dormir por las noches.

• Falta de ganas de hacer cosas.

• No tener energía para levantarse a la mañana.

De esta lista, solo los primeros cuatro casos son apropiados para ser atendidos en sesiones de coaching. Los restantes requerirán la derivación a otro profesional (psicoterapeuta, psiquiatra, nutricionista, neurólogo, etc.), que sea el más indicado, de acuerdo con la situación planteada.

También puede suceder que una persona se encuentre en un tratamiento específico y requiera del servicio de un coach para lograr un objetivo determinado. Por ejemplo, que contrate a un coach para desarrollar la disciplina que requiere el plan de acción que indicó un nutricionista. En estos casos, recomendamos que, con la aprobación del cliente, el coach se comunique con el otro profesional, para delimitar el objetivo de las sesiones de coaching y establecer un acuerdo entre ambos sobre cómo puede colaborar cada uno para que la persona alcance sus metas.

Diferencia entre coaching y consultoría

En algunos casos, las organizaciones pueden contratar coaches para que colaboren con el desarrollo de sus líderes. Debe estar clara la diferencia entre el rol del coach, como potenciador de capacidades, y el del consultor, que es un experto y da consejos basados en su experiencia. Muchas veces, el coach desempeña las dos funciones, pero siempre debe tener clara su misión y, sobre todo, explicar a sus clientes la diferencia entre el rol del coach y el del consultor.

El consultor es un experto que ofrece orientación e información para que el cliente desarrolle habilidades específicas. Por ejemplo, puede ser contratado para colaborar con un ejecutivo en su planificación estratégica, porque trabajó en temas similares durante muchos años.

El coach colabora con el cliente para potenciar sus capacidades a través de conversaciones desafiantes, enfocadas sobre explorar retos y obstáculos, con la finalidad de alcanzar metas y desarrollar planes de acción. Por ejemplo, puede ser contratado para identificar fortalezas y áreas de desarrollo de un ejecutivo, y, de esta manera, prepararlo para desafíos futuros.

Casos para reflexionar

¿Qué haría usted en los siguientes casos?

Caso 1. Un cliente lo llama para recibir coaching y empieza a compartir la experiencia negativa que tuvo con un coach al que usted conoce. Usted confía en la habilidad de su colega e intuye que el cliente tiene expectativas poco realistas acerca de lo que quiere conseguir de la relación de coaching. ¿Toma al cliente o lo deriva? ¿Qué otra alternativa se le ocurre? ¿Cómo manejaría la situación?

Caso 2. Un cliente con el que usted viene trabajando desde hace varios meses le cuenta que en su trabajo le asignaron un nuevo coach, pero que quiere seguir trabajando con usted de todas maneras. ¿Es ético seguir la relación de coaching sabiendo que va a recibir el servicio en su trabajo en forma gratuita? ¿Qué le preguntaría a su cliente en esta situación? ¿Qué variables debería tomar en cuenta?

Caso 3. Un cliente que está muy contento con su trabajo le dice que le quiere presentar a su jefe, para que le haga coaching a él también. ¿Acepta la invitación? ¿Por qué sí, o por qué no? ¿Cuáles son los posibles desafíos si acepta empezar a trabajar con el jefe de su cliente?

Caso 4. Un cliente que está muy agradecido por sus servicios lo invita a su casa para que conozca a su familia, ya que la transformación que tuvo llevó mayor armonía a su hogar. Usted trabajó con su cliente durante seis meses en forma virtual y es la primera vez que lo ve personalmente. ¿Acepta la invitación? ¿Por qué sí, o por qué no?

Caso 5. Un colega le cuenta que otro coach tomó material de su página Web y lo copió para hacer propaganda personal. ¿Qué le recomendaría?

Caso 6. Usted se da cuenta de que un colega se está presentando con las credenciales de la ICF sin haberlas obtenido todavía. ¿Qué hace?

Caso 7. Un cliente lo llama y le dice que está muy deprimido, y que no se siente con ánimo para tener la sesión ese día. ¿Qué hace? ¿Cobra la sesión de todas maneras?

Caso 8. Un cliente no le paga las sesiones desde hace tres meses. ¿Usted estaría dispuesto a agendar nuevas sesiones, o esperaría a que le pague?

Caso 9. Un cliente potencial lo llama y le dice que quiere un coach, pero que no está seguro de trabajar con usted porque prefiere un coach de su mismo sexo. ¿Qué hace?

Caso 10. Un cliente le ofrece escribir una referencia positiva sobre su trabajo en su página de LinkedIn. ¿Acepta la oferta? ¿Por qué sí, o por qué no?

Acuerdo de coaching

En el próximo capítulo desarrollaremos esta competencia en detalle, pero no podemos dejar de explicar brevemente la estrecha relación entre los estándares profesionales y el establecimiento del acuerdo de coaching.

La relación de coaching se establece formalmente cuando se cierra un acuerdo o contrato. Se recomienda que el acuerdo esté escrito y especifique los roles y las responsabilidades de cada parte, los objetivos, la duración y la periodicidad de las sesiones, las responsabilidades del coach y del cliente, las condiciones de pago, qué sucederá si el cliente necesita cancelar o no asiste a la sesión y el derecho del cliente a dar por finalizado el programa de coaching si así lo prefiere.3

En el momento del acuerdo hay que tener en cuenta nuestra intuición, es decir, valorar la información que obtenemos y que no sabemos cómo obtenemos, pero que de todas maneras nos brinda datos o advertencias. Es la voz interior que nos habla y nos expresa opiniones que pueden parecer infundadas. A veces no le prestamos atención, pero la intuición puede ser muy sabia.

Si durante el proceso de acuerdo hay algo que no “cierra”, que nos hace pensar que quizás no podremos trabajar con la persona, porque no está lista, no está comprometida con el proceso o tiene otras dificultades que pueden impedir lograr las metas de coaching, es importante poder derivarla.

Por ejemplo, si la persona empieza la conversación con quejas sobre otros profesionales que no lo ayudaron y cree que el coach es el último recurso, pero no está dispuesto a hacer el trabajo necesario y espera una solución “mágica” para alcanzar una meta, es posible que el proceso de coaching no resulte exitoso.

Conocemos varios casos de coaches que tuvieron inconvenientes para cobrar por su trabajo u otros problemas con sus clientes, por no prestar atención a esa voz interna al principio del proceso y no haber derivado el posible cliente a otro profesional más capacitado para trabajar con él.

Algunas de las variables a las que se debe prestar atención durante el proceso de acuerdo son:

• ¿Hasta qué punto el cliente está listo, interesado, o comprometido con el coaching?

• ¿Qué otras experiencias de coaching tuvo, y cómo fueron?

• ¿Qué expectativas tiene acerca del coach y del proceso de coaching?

Asegúrese de seguir las pautas que sobre el acuerdo de coaching presentamos en el próximo capítulo.