Dedicatoria

A mi nieta Luisa, a mis hijos Genaro y Ana,

a mi hermano Raúl, y a mi mujer, Cristina.

Agradecimientos

En primer lugar quiero brindar mi agradecimiento a Juan Granica, quien me alentó a la redacción de este libro y me indicó los pasos a seguir para su publicación.

A las personas responsables del departamento de edición de la editorial, Débora Feely y Analía Dobrov, quienes con amabilidad y paciencia supieron brindarme la información necesaria para que este libro llegara a manos de los lectores.

Al escritor Osvaldo Gallone por dedicarse con atención a la lectura del original, corregirlo y sugerirme algunas cosas que facilitarán la lectura de este libro.

A Diego Parés, dibujante e historietista, quien supo plasmar las ideas propuestas en cada historieta que ilustra algún aspecto del texto.

A mis maestros en Terapia Familiar, Carlos Sluzki y Salvador Minuchin, experimentados pioneros argentinos en Terapia Familiar; a Mauricio Andolfi, de Roma, con quien tuve ocasión de compartir varias horas de trabajo en sus visitas a la Argentina. A Gianfranco Cecchin, prematuramente desaparecido, oriundo también de Italia, que me ha enseñado muchísimo a través de sus artículos y conferencias. A Virginia Satir, a quien no tuve la oportunidad de conocer en persona pero cuyas ideas humanísticas sobre las familias, difundidas a lo largo de toda su vida y que perduran en sus libros, siento fuertemente ligadas a mí.

A la doctora María Elena Casañas, por su asesoramiento en el tema sociedades.

A mis colegas consultores en Empresas de Familia que escribieron sobre sus experiencias: de todos aprendí.

A los alumnos de los cursos sobre Empresas de Familia dictados en los últimos años en la Escuela Argentina de Psicología Organizacional cuyas preguntas y observaciones fueron un buen camino de aprendizaje para mí.

A los periodistas de diferentes medios que me vieron como un referente en el tema Empresas de Familia y me hicieron protagonista de diversas notas publicadas sobre el tema.

A mi hermano, el arquitecto Raúl Press, y a mi amigo, el arquitecto Rodolfo Chorny, por sus comentarios y su permanente aliento durante la redacción de este libro, y especialmente a los miembros de las empresas de familia que confiaron en mi capacidad profesional y con quienes encaramos procesos dentro de las empresas. Todos ellos hicieron de mí un mejor consultor cada vez.

Finalmente a mi mujer, Cristina: sin su compañía seguramente todo esto hubiera sido mucho, mucho más difícil.

Introducción

¿Por qué un nuevo libro sobre Empresas de Familia (EF)?

Porque me lo pidieron, porque me gusta escribir, porque es un tema en el cual tengo experiencia, porque creo que tengo cosas para contar que a otras personas les pueden ser útiles y porque los procesos en las EF nunca se agotan y siempre se les pueden dar nuevas vueltas, explorarlos y buscar nuevas maneras de intervenir. De eso tratará este libro.

Cada familia y cada EF son únicas. Cuando una nueva familia que maneja una empresa me consulta, parto de cero sobre esa familia y esa empresa.

Aun así, existen situaciones que son comunes y las experiencias en una empresa pueden ser útiles para comprender lo que sucede en otras, y entonces se produce un aprendizaje constante.

Por este motivo deseé en contar esas experiencias, pensar en voz alta sobre lo que pasa en las EF en la creencia de que puede ser útil a otras personas que son parte de una familia empresaria, o que trabajan en una EF, o que están en contacto con ese tipo de empresas.

Una familia que maneja una empresa no es una familia común, y una empresa que es manejada por una familia no es una empresa común. ¿Qué tienen de distinto de otras las familias empresarias y las EF? Varias cosas. Lo clásico, y que usted va a encontrar en todos los libros sobre este tipo de empresas, es que la propiedad y la gestión del negocio están en manos de una familia. Es así. Pero a lo largo de tantos años de trabajo con estas familias me faltaba algo para completar esa clásica definición: las emociones, la pasión.

Creo que si hay algo que les da singularidad a las EF es la intensidad de las emociones que se ponen en juego. Este fenómeno las hace diferentes de cualquier otro tipo de experiencias organizacionales.

Si uno ve la importancia que tienen las EF en la economía del mundo, se debe pensar que son un buen negocio y, la mayoría de las veces, lo son. El hecho de que no tengan una larga sobrevida no se debe a que el negocio no sea bueno, sino a problemas vinculados con la familia sobre los que hablaremos más adelante.

En general, el negocio funciona pero a un costo enorme. Un gran costo emocional: la gente sufre, y mucho. Al comienzo, es la lucha por subsistir y, después, es la lucha para mantener la empresa y la familia.

“Si nos peleamos, cierro y listo” es una expresión que los hijos escuchan mucho de boca de su padre fundador.

También son muy intensas las satisfacciones que ofrece trabajar con la familia cuando las cosas salen bien.

A partir del momento en que me recibí de médico, allá, por mayo de 1973, me dediqué a la psicoterapia, especializándome, en primer lugar, como terapeuta de niños. Ese fue mi primer contacto (profesionalmente hablando) con las familias con problemas. Al poco tiempo, me di cuenta de que terminaba trabajando más con los padres que con los niños. Empecé a estudiar y a leer lo poco que había por esas épocas sobre familias con problemas, ya que todavía no estaba instalada como especialización la terapia familiar.

Pertenezco a las primeras camadas de terapeutas especializados en terapia familiar, a aquellos que teníamos que discutir con nuestros colegas terapeutas individuales (eran mayoría) la viabilidad y la conveniencia de la terapia familiar. También pertenezco a los primeros que, en la Argentina, comenzamos a tomar en cuenta el pensamiento sistémico para aplicarlo a los sistemas humanos, especialmente a la investigación de familias con problemas.

Al mismo tiempo, fui desarrollando mi carrera en temas institucionales, participando en infinidad de situaciones grupales como alumno, docente, miembro, supervisor y coordinador de equipos de trabajo, supervisor de colegas que trabajaban en instituciones, consultor de equipos y de servicios de atención psicológica en instituciones públicas y privadas. Así fue como comencé a estudiar y a leer sobre el funcionamiento de las organizaciones, y desde hace casi veinte añosme dedico al campo organizacional, de cuya práctica devino mi primer libro Psicología de las Organizaciones, que va por su segunda edición.

Esta doble experiencia y la existencia de una enorme cantidad de EF hicieron que desarrollara mi interés en ellas.

¿Qué va a encontrar usted, lector, en esta obra?

El libro fue pensado desde lo más general a lo más particular: desde los orígenes de la familia hasta la formación de la fisonomía con la que la conocemos hoy día. La exposición se realiza desde una visión sistémica, es decir, como un todo integrado de miembros que se mantienen unidos a través de sus relaciones.

La siguiente sección se dedica a la empresa, con la misma perspectiva sistémica que la sección anterior, ya que la empresa como organización social y económica, también tiene su historia.

A continuación, ambas secciones se integran para entrar en el campo de las EF, cómo funcionan, cuáles son sus características, por qué consultan, el tema de la transición de la dirección, instrumentos para aquellos que trabajan con EF, y algunas de las herramientas con las cuales exploro e intervengo en ellas.

Capítulo por capítulo, el lector encontrará:

En el Capítulo 1, la familia, su evolución desde los comienzos de la humanidad hasta hoy, el desenvolvimiento de una familia funcional y de una familia disfuncional. Este es un tema clave porque los problemas más complejos de las EF no son los del negocio, sino los de la familia.

En el Capítulo 2, un desarrollo similar al del primer capítulo pero referido a las empresas en general, a su evolución hasta nuestros días, sus características y diferencias respecto de otras organizaciones.

En el Capítulo 3, referido específicamente a las EF, se desarrollarán sus características y modos de funcionamiento, cómo nacen y cómo se mantienen, así como una distinción entre las EF funcionales y las que no lo son.

En el Capítulo 4, se trabaja el tema de las EF en situación de consulta, es decir, cuando tienen problemas para los cuales requieren ayuda. En este capítulo se describen los problemas más comunes que llevan a una EF a realizar una consulta y se desarrolla la metodología que el autor utiliza en su tarea profesional.

En el Capítulo 5, se aborda el que quizás sea el problema más delicado y más complicado en las EF: la transición de la dirección de una generación a la siguiente. Esta transición no es algo que se decida en el momento (aunque muchos lo hacen así), sino un largo proceso con sus idas y vueltas que vale la pena estudiar en detalle.

En el Capítulo 6, se desarrolla el tema del futuro de las EF: ¿tienen futuro o están condenadas al fracaso con el paso de las generaciones? ¿Deben obligatoriamente subsistir y su cierre considerarse un fracaso? ¿Cuáles son las características de las EF que logran subsistir en el tiempo?

En el Capítulo 7, el lector encontrará una serie de herramientas prácticas que son parte del instrumental de trabajo del autor. Estas herramientas son útiles tanto para los miembros de la empresa como para los profesionales que interactúan con ella ya que ofrecen la posibilidad de repensar y conocerla, así como la oportunidad de modificar conductas que la hagan más funcional.

En el Capítulo 8, se describen las diez EF en actividad más antiguas del mundo y las diez más antiguas de la Argentina. La información utilizada en este capítulo fue tomada de los sitios de Internet de cada una de las empresas.

Finalmente, el capítulo de cierre incluye algunas reflexiones finales que apuntan fundamentalmente al futuro: es “un cierre que abre”.

¿A quién puede interesarle este libro?

A las familias que conforman una empresa, a los que quieren desarrollar un negocio junto con su familia y a los profesionales que ya trabajan con EF. A los profesionales de distintas disciplinas como contadores, abogados, consultores en recursos humanos y a quienes pueda interesarles conocer el funcionamiento de una familia y de una familia que maneja una empresa.

Descripciones preliminares

1. La conducta de las personas no es enteramente predecible

Parto del supuesto de que la conducta de las personas no es enteramente predecible, y mucho menos con certeza. Podemos saber, por experiencia, que tal o cual persona tiene muchas posibilidades de actuar de una manera determinada pero no podemos asegurar que vaya a hacerlo de esa forma. Existen infinidad de factores imposibles de predecir que hacen que, en determinadas ocasiones, una persona nos sorprenda con una conducta diferente. Esto vale tanto para individuos como para grupos (ya sean chicos, como una familia, o más grandes, como sociedades completas). Nuestras intervenciones y acciones no pueden estar apoyadas en lo que suponemos que la gente hará o dejará de hacer ya que las personas no se comportan como piezas de una máquina sino como seres racionales e irracionales, con su historia, su cultura, sus emociones, sus deseos y sus frustraciones. Todos estos ingredientes hacen impredecible la conducta de la gente (incluido uno mismo).

2. Le pido que observe la figura siguiente

¿Qué ve? ¿Qué representa esta figura para usted? Obsérvela bien, ¿cuántas cosas diferentes le representa? Anótelas en un papel.

Figura 1. ¿Qué ve?

Ahora comparta la observación con alguien que sea de confianza y hágale las mismas preguntas. Anote sus respuestas en un papel.

Ahora repita la misma operación con otra persona. También anote sus respuestas.

Coteje las diferentes respuestas. ¿Cuántas semejanzas y diferencias encontró entre todas ellas?

Obviamente no conozco las respuestas pero estoy seguro de que entre los tres debe haber, por lo menos, cinco o seis respuestas diferentes, todas legítimas y “verdaderas”.

Esto es un ejercicio que pudo ser entretenido por unos minutos, pero le pido que repase mentalmente cuántas ocasiones similares vivió en las cuales frente a lo mismo (una imagen, una experiencia, un proyecto, un problema) se encontró con que otras personas tuvieron visiones totalmente diferentes de la suya. ¿Cómo se sintió? ¿Cómo sintió a los otros?

A menudo creemos que todos compartimos la misma visión de la realidad y que sacamos las mismas conclusiones, pero esto es una fuente inagotable de situaciones conflictivas porque, si las conclusiones de los otros no son las mismas que las nuestras, en general pensamos que el otro está equivocado. ¿Le resulta esto familiar?

3. Suponemos que los demás saben todo acerca de nosotros, que nos conocen bien y, de la misma forma, creemos que conocemos bien a los demás

La consecuencia de esta creencia es que no nos acercamos a las personas para conocernos y reconocernos porque damos por sentado cómo piensa el otro, cómo reaccionará, qué siente y por qué hace las cosas. Nadie le pregunta nada a nadie porque todo se sobreentiende. Esto es lo que llamo la “Teoría de la Adivinación”. Pertenecer a la misma familia parecería ser un requisito para que esta situación tenga un desarrollo mayor.

4. Suponemos que no importa cómo ni en qué situación decimos las cosas; los demás tienen la obligación de entendernos y además recordarlo

Fácilmente nos enojamos o nos fastidiamos cuando no nos entienden o no recuerdan lo que dijimos, lo que no deja de ser legítimo, pero pocas veces nos fijamos o reflexionamos sobre cuán claros fuimos en nuestra exposición o en qué situación estábamos (y estaba el otro) cuando dimos tal o cual información. Es muy común que no discriminemos en grados de importancia nuestros mensajes y hablemos de cosas muy relevantes durante un viaje en auto por las calles de una ciudad, cuando nos cruzamos con el otro en algún pasillo o lo hacemos sin prestar atención a qué está haciendo el otro, si está en condiciones de comprender lo que decimos o si lo estamos interrumpiendo. Es lo que llamo la teoría del “Ya se lo dije”. Por otro lado, no es común que busquemos nuestra mejor circunstancia para recibir información y aceptamos hacerlo cuando estamos en situaciones inadecuadas (muy preocupados por otro asunto, por ejemplo: hablando por teléfono, etcétera). Es excepcional que una persona llame por teléfono a otra y le pregunte si lo puede atender; el otro dice “hola” y el que llamó se pone a decir lo que tenía previsto sin reparar en otra cosa. Los teléfonos celulares agudizaron estas situaciones, al margen de otros problemas que dejamos para otro libro.

5. Entre querer arreglar sus asuntos y tener razón, la mayoría de la gente elige tener razón

Tener razón es un valor muy importante para todos nosotros, y creemos que tener razón es un argumento que nos otorga ciertos derechos por encima de quienes no la tienen. Así, se generan situaciones muy difíciles de resolver que también son una fuente inagotable de situaciones conflictivas.

Las premisas descriptas anteriormente son el origen de la mayoría de las situaciones conflictivas en las familias y en las empresas. Habitualmente soy testigo de discusiones para tratar de definir (infructuosamente) qué pasó, quién empezó, quién tiene la culpa, quién tiene razón, quién lo hizo o lo dijo primero.

De esta forma, se pierde mucho tiempo, dinero y energía en discusiones que socavan el funcionamiento de cualquier organización y hacen muy difícil la gestión, sea de una familia, un colegio, una empresa o una EF.

6. Visión sistémica de las organizaciones

Como se mencionó anteriormente, en este libro, las organizaciones son consideradas sistemas sociales. Sistema porque todas sus partes (o miembros) están ligadas entre sí e interactúan en forma permanente dándole identidad y cohesión, sea una empresa, una familia o una EF; sociales, porque están formadas por personas.

La consecuencia práctica de esta visión sistémica es ver los fenómenos que suceden no en forma aislada sino como parte de procesos integrados en un todo. Lo que sucede en un rincón, tarde o temprano, influirá en otro, aunque sea lejano, del anterior y viceversa. Esta visión permite ampliar el campo de observación y comprender fenómenos que de otra forma resultarían incomprensibles. El pensamiento sistémico es una herramienta muy útil para intervenir en las consecuencias de las premisas recién descriptas.

Pensar sistémicamente significa utilizar un modelo sistémico. “Los modelos, tales como el modelo sistémico, son herramientas para pensar; los modelos son puntos de vista; los modelos permiten una simplificación y agregan orden a una realidad compleja a través de definir observables, lógicas y pragmáticas. Tan crucialmente importante como ser coherente con el propio modelo es el percatarse de que se trata tan solo de un modelo, evitando la tentación de creer que nuestro modelo describe ‘la manera en que las cosas son’. Los modelos permiten describir las cosas de cierta manera, pero nunca de la manera en que las cosas son. Tal vez no haya una manera en que las cosas son.”1

Bueno, ahora sí, hablemos de las EF

Las EF son un factor económico y social de mucho peso tanto en la sociedad argentina como en el mundo. Quizás no sean las más importantes al momento de las grandes decisiones de la economía mundial, pero sí son el motor que impulsa a cualquier economía. Veamos algunos números.

En la Argentina:

• Existen entre 1.000.000 y 1.200.000 EF, es decir un 75% de las empresas nacionales.

• Generan entre el 40 y el 42% del PBI.

• Brindan cerca del 70% de los puestos de trabajo y generan el 90% de los nuevos puestos.

• El 90% de la nueva tecnología básica proviene de estas compañías.

• Del total de empresas de familia, el 20% son sociedades con una forma jurídica definida (S.R.L. [sociedad de responsabilidad limitada] o S.A. [sociedad anónima]).

• El 70% de firmas de familia desaparece en cada generación.

• El 85% de los fundadores tiene entre 26 y 28 años en el momento de crear su empresa.

• El 8% de quienes emprenden estas actividades son mujeres.

• Entre los 53 y los 57 años del fundador se vive una crisis. En ese momento, los hijos suelen definir si van a trabajar en el negocio familiar (el 86%) o si prefieren desarrollar su carrera lejos de la tutela de los padres (el 14%).

En el mundo:

• El 75% de las EF transitan la primera generación; el 16% transitan la segunda; el 8%, la tercera, y solo el 1% llega a la cuarta generación (IESE, Gallo 1998).

• De las 250 mayores sociedades que cotizan en bolsa y que, además, forman el índice SBF 250 de la Bolsa de París, el 57% son EF (INSEAD).

• Las EF integran el SBF 120 o el SBF 250 desde hace mucho más tiempo que las otras sociedades, lo que tiende a demostrar la mayor longevidad de este tipo de empresas en relación con las no familiares (INSEAD).

• En un período de más de veinte años, el rendimiento anual de 200 EF fue del 16% contra el 14% de empresas no familiares para el índice Standard & Poors. Ese estudio explica que las EF tienen mayor disposición a reinvertir sus beneficios y se concentran más en su negocio (Netmarquee, 1996).

A partir de acá, queda invitado a continuar con la lectura y, si bien los capítulos siguen una lógica, puede hacerlo desde el lugar que más le interese. Que lo disfrute.