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Tony Schwartz - Jean Gomes - Catherine McCarthy

La anti-productividad

Así como estamos funcionando no está funcionando

 

 

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Créditos

Schwartz, Tony La anti-productividad: así como estamos funcionando no está funcionando Tony Schwartz; Jean Gomes; Catherine McCarthy. - 1a ed. - Buenos Aires : Granica, 2014. E-Book. ISBN 978-950-641-769-7 1. Management. I. Gomes , Jean II. McCarthy , Catherine CDD 658.8

Fecha de catalogación: 13/05/2013

Título original:

THE WAY WE’RE WORKING ISN’T WORKING

Editor original: 

FREE PRESS - A DIVISION OF SIMON & SCHUSTER, INC.

Traducción:

Federico Villegas Silva

Diseño de tapa:

DCM Design

Conversión a EPub: Daniel Maldonado

Reservados todos los derechos, incluso el de reproducción en todo o en parte, en cualquier forma.

 

 

 

Al equipo de The Energy Project,

con amor y admiración

Parte I

Una nueva manera de trabajar

Capítulo 1

Cada vez más, cada vez menos

La forma en que trabajamos no es productiva.

La ética decisiva en el ámbito laboral moderno es “más cantidad, más grande, más rápido”. Hoy tenemos disponible más información que nunca, y la velocidad de cada transacción ha aumentado exponencialmente generando un sentido de urgencia permanente y una distracción interminable. Tenemos más clientes, a los cuales hay que complacer, más correos electrónicos para responder, más llamadas telefónicas que contestar, más tareas que afrontar, más reuniones a las que asistir, más lugares adonde ir y más horas en las que pensamos que debemos trabajar para no quedarnos relegados.

Las tecnologías que hacen posible la comunicación instantánea en cualquier lugar y momento aceleran la adopción de decisiones, crean eficiencias y generan un mercado verdaderamente global. Pero este exceso de recursos resulta perjudicial. Sin un control y una regulación, estas mismas tecnologías acaban por abrumarnos. La urgencia insistente que caracteriza a la mayoría de las culturas empresariales debilita la creatividad, la calidad, el compromiso, la deliberación reflexiva y, finalmente, el rendimiento.

No importa cuánto valor producimos hoy –en dólares, ventas, bienes o dispositivos–, nunca es suficiente. Conducimos más de prisa, hacemos mayores esfuerzos, nos quedamos más tiempo en el trabajo y hasta más tarde. Estamos tan ocupados tratando de no ir a la zaga que, como Sísifo, no nos damos cuenta de que hemos iniciado una carrera eterna que nunca podremos ganar.

Toda esta actividad frenética impone una serie de costes: menos capacidad para la atención concentrada, menos tiempo para una tarea determinada y menos oportunidades para pensar reflexivamente y a largo plazo. Cuando finalmente regresamos al hogar por la noche, tenemos menos energía para nuestras familias, menos tiempo para el descanso y la distracción, y menos horas para dormir. Cada mañana volvemos al trabajo con una sensación de desasosiego, no nos sentimos tan comprometidos y tenemos una mayor dificultad para concentrarnos. Este es un círculo vicioso que se realimenta. Incluso para aquellos que todavía tienen un rendimiento de alto nivel, hay un coste en la satisfacción y la realización personal. La ética de “más cantidad, más grande y más rápido” genera un valor que es limitado, superficial y a corto plazo. Aunque parezca paradójico, conduce a cada vez menos.

El estudio más reciente de la firma consultora Towers Perrin sobre la fuerza de trabajo global lo confirma. Realizado en 2007-2008, antes de la recesión mundial, este trabajo consideró a unos 90.000 empleados en 18 países. Solamente el 20% de ellos se sentía plenamente comprometido, lo cual significa que eran capaces de seguir adelante y superar lo que se requería de ellos porque tenían un sentido del propósito y pasión por lo que hacían. El 40% estaba “involucrado”, es decir que eran capaces pero no se sentían totalmente comprometidos, y el 38% estaba desilusionado y no tenía compromiso alguno con la empresa.

Todo eso se traducía directamente en el resultado final. Las compañías con los empleados más comprometidos informaron un 19% de aumento en el ingreso generado por las operaciones y un crecimiento del 28% en los beneficios por acción (BPA). Aquellas empresas con los niveles de compromiso más bajos tenían una declinación del 32% en el ingreso generado por las operaciones, y sus beneficios mostraban un descenso de más del 11%. En las organizaciones con el personal más comprometido, el 90% de los empleados no tenía planes de renunciar. Mientras que en aquellas con el personal menos comprometido, el 50% estaba considerando cambiar de empleo. Más de un centenar de estudios demostraron alguna correlación entre el compromiso del empleado y el rendimiento de la empresa.

Piense por un momento en su propia experiencia en el trabajo.

¿Hasta qué punto está comprometido? ¿Cuál es el coste para usted de la forma en que está trabajando? ¿Cuál es el impacto sobre aquellos que usted supervisa y sobre su familia?

¿Cómo le repercutirá a usted en 10 años continuar haciendo las mismas elecciones?

La forma en que trabajamos no es productiva en nuestras vidas, ni para las personas que dirigimos y supervisamos, ni para las organizaciones en las que nos desempeñamos. Suponemos que la mejor manera de conseguir más es trabajar continuamente con más empeño. Nefasta suposición, pues cuantas más horas trabajamos y más tiempo pasamos sin una verdadera renovación, más cosas dejamos de hacer por incumplimiento o abandono, adoptando conductas que reducen nuestra eficacia –impaciencia, frustración, distracción y falta de compromiso– y tienen un efecto pernicioso sobre los otros.

La verdadera cuestión no es el número de horas que pasamos detrás de un escritorio, sino la energía que aportamos al trabajo y el valor que generamos como resultado. Una serie de investigaciones sugieren que somos más productivos cuando nos movemos entre períodos regulares de alta concentración y descanso. Pero vivimos en una zona gris y hacemos constantes esfuerzos en ciertas actividades sin comprometernos completamente en ninguna de ellas, o bien terminamos por abandonar alguna. La consecuencia es que nos conformamos con una limitada versión de lo posible.

¿Cómo puede mantenerse una forma de trabajo tan contraproducente?

La respuesta se basa en una simple suposición, profundamente arraigada en la vida organizacional y en nuestros sistemas de creencias, que sugiere que los seres humanos son más productivos cuando operan del mismo modo unidimensional que los ordenadores: continuamente, a altas velocidades, durante largos períodos y manejando múltiples programas al mismo tiempo. Muchos nos suscribimos inconscientemente a este mito, una suerte de síndrome de Estocolmo, y tratamos de imitar a las máquinas que pretendemos controlar, de tal modo que ellas terminan manejándonos.

La limitación del ordenador, incluso el de más alto nivel, es que inexorablemente pierde valor a través del tiempo. A diferencia de las máquinas, los seres humanos tenemos el potencial de crecer y desarrollarnos, de incrementar nuestra complejidad, profundidad y capacidad a través del tiempo. Pero, para hacer esto posible, debemos manejarnos con más habilidad.

Nuestra supervivencia más básica exige consumir y renovar nuestra energía. Estamos programados para hacer pausas: estar alerta durante el día y dormir por la noche, y para trabajar con intensidad durante períodos limitados, pero tenemos vidas cada vez más lineales. Al estar activos durante tantas horas, consumimos demasiada energía mental y emocional, y no generamos un momento de suficiente renovación. De este modo, no solo sacrificamos el rejuvenecimiento, sino también los beneficios que podemos obtener durante los períodos de descanso y renovación, que incluyen las innovaciones creativas, una perspectiva más amplia, la oportunidad de pensar más reflexivamente y a más largo plazo, y el tiempo necesario para metabolizar las experiencias. A la inversa, en una vida sedentaria que se pasa mayormente detrás de un escritorio, consumimos muy poca energía física y nos volvemos cada vez más débiles. La inactividad impone un coste no solo a nuestros cuerpos, sino que también influye en cómo nos sentimos y pensamos.

La medida del rendimiento

Anders Ericsson1, un destacado y experimentado investigador especialista en rendimiento y catedrático en la Universidad del Estado de Florida, condujo en 1993 un estudio excepcional para explorar el poder de la práctica voluntaria entre los violinistas. A través de los años, muchos autores, como Malcolm Gladwell en su libro Outliers, han citado el trabajo de Ericsson por su evidencia de que el talento intrínseco puede ser sobrevalorado. Como sugiere Gladwell:2 “Las personas que llegan a la cumbre en una profesión no solo trabajan con empeño, o con más empeño que todas las demás. Trabajan mucho, mucho más intensamente”.

Pero esta conclusión no llega a captar la complejidad de lo que Ericsson descubrió. Junto con dos colegas, este investigador tomó a 30 jóvenes violinistas de la Academia de Música de Berlín y los dividió en tres grupos, de acuerdo con las calificaciones de sus profesores. El “mejor” grupo estaba formado por quienes finalmente llegarían a ser solistas profesionales. Los violinistas “buenos” eran aquellos que se esperaba que tuvieran una carrera como integrantes de una orquesta. El tercer grupo, escogido de la división de educación musical de la academia, estaba destinado a una carrera como profesores de música. Todos ellos habían empezado a tocar el violín a una edad próxima a los ocho años.

Los investigadores reunieron una gran cantidad de datos sobre cada uno de los estudiantes, particularmente de la agenda que llevaban de todas sus actividades, hora por hora, durante el curso de toda una semana. Además, se les pidió que calificaran cada actividad de acuerdo con tres medidas, usando una escala del 1 al 10. La primera consistía en evaluar cuán importante era la actividad para mejorar su ejecución en el violín. La segunda era estimar en qué medida les parecía difícil hacerlo. La tercera era hasta qué punto consideraban intrínsecamente placentera la actividad.

Los dos grupos superiores, ambos destinados a carreras profesionales, solían practicar una media de 24 horas por semana. Los futuros profesores de música, en cambio, invertían solamente nueve horas, o aproximadamente un tercio del tiempo empleado por los otros. Esta diferencia era indudablemente sustancial y sugiere cuánta práctica implicaba. Pero igualmente fascinante fue la relación que encontró Ericsson entre la práctica intensa y el descanso intermitente.

Los 30 violinistas coincidieron en que “la práctica lisa y llana” tenía el mayor impacto sobre el mejoramiento de su ejecución. Casi todos también admitieron que la práctica era la actividad más difícil en sus vidas y la menos placentera. Los dos grupos superiores, que ejercitaban una media de 3,5 horas por día, generalmente lo hacían en tres sesiones separadas, cuando estaban supuestamente más descansados y menos distraídos. Entre cada sesión hacían pausas de renovación. El grupo menos calificado practicaba una media de solo 1,4 hora por día, sin un programa fijo, pero a menudo por la tarde, lo cual sugiere que casi siempre obraban con dilación.

La segunda actividad más importante que los tres grupos realizaban para mejorar como violinistas era dormir. En promedio, los dos grupos superiores lo hacían 8,6 horas por día, aproximadamente una hora más que los del grupo de profesores de música, que dormían una media de 7,8 horas. En comparación, el norteamericano medio solo dedica 6,5 horas al sueño cada noche. Los mejores también recurrían a más siestas diurnas que el grupo de más baja calificación; un total de casi tres horas por semana, mientras que los profesores de música lo hacían durante menos de una hora por semana.

El estudio de Ericsson sugiere que los grandes realizadores trabajan con más intensidad que la mayoría de nosotros, pero también se recuperan más profundamente. La práctica de solista, que requiere una alta concentración, es especialmente agotadora. Los mejores violinistas suponían que generaban el mayor rendimiento cuando trabajaban con intensidad, sin interrupción, durante no más de 90 minutos por vez, y hasta cuatro horas por día. También reconocieron que era esencial hacer una pausa regularmente para descansar y recuperar energías. En los campos que van desde los deportes hasta el ajedrez, los investigadores han descubierto que los mejores competidores son los que practican un máximo de cuatro horas diarias. El propio Ericsson concluyó que esta cifra podría representar “un límite más general sobre la cantidad máxima de práctica voluntaria que puede mantenerse durante un tiempo extendido sin experimentar agotamiento”3.

Dado que el número de horas en las que trabajamos es fácil de estimar, las organizaciones a menudo prefieren evaluar a los empleados por el tiempo que pasan en sus escritorios antes que por la atención que dedican a su trabajo o por el valor que producen. Muchos de nosotros nos quejamos de los horarios prolongados, pero, en realidad, es menos exigente trabajar con una intensidad moderada durante largos períodos que hacerlo con el más alto nivel de intensidad durante lapsos más breves. Si más personas fueran capaces de concentrarse de un modo intenso pero en un tiempo limitado como hacen los mejores violinistas, el alto rendimiento sería mucho más común de lo que es.

También es cierto que si usted no está trabajando activamente para mejorar en lo que hace, es muy posible que empeore, sin considerar la calidad de la formación inicial que pueda haber tenido. Como señala Geoffrey Colvin en su provocador libro Talent Is Overrated, llevar a cabo una actividad durante un largo tiempo no es una garantía de que usted la haga bien, mucho menos que mejore en ella. Escribe Colvin: “Con respecto a las habilidades esenciales, en muchos campos –los corredores de bolsa que recomiendan acciones, los supervisores de la libertad condicional que predicen la reincidencia, los funcionarios de admisión universitaria que juzgan a los candidatos–, las personas muy experimentadas no eran mejores en sus tareas que aquellas con muy poca experiencia”.4

En un considerable número de casos, las personas empeoran en sus tareas a través del tiempo. “Los médicos más experimentados tienen menores calificaciones en los exámenes de conocimientos específicos que los que cuentan con menos experiencia; los profesionales de medicina general también llegan a ser menos diestros a lo largo del tiempo en el diagnóstico por auscultación y por radiografías. Los auditores llegan a ser menos hábiles en ciertos tipos de evaluaciones”, informó Colvin. En algunos casos, el rendimiento más bajo es simplemente el resultado de no estar al día con los avances en un determinado campo. Pero también porque la mayoría de las personas suele aferrarse a sus hábitos y prácticas, aun cuando ya no sean óptimas.

Nuestras cuatro necesidades básicas5

Si bien el alto rendimiento sostenible requiere un equilibrio entre actividad y descanso, también depende del aprovechamiento de las múltiples fuentes de energía. Enchufe el ordenador en un tomacorriente de la pared y seguramente funcionará. Por otro lado, los seres humanos debemos satisfacer cuatro necesidades de energía para conseguir el máximo rendimiento: física, emocional, mental y espiritual.

Al movernos rítmicamente entre la actividad y la renovación en cada una de esas cuatro dimensiones, satisfacemos nuestras necesidades correspondientes: sostenibilidad, seguridad, manifestación de la propia personalidad y trascendencia. En el proceso, desarrollamos nuestra capacidad para generar cada vez más valor a través del tiempo.

El problema es que pocas personas abordan intencionalmente cada una de estas cuatro necesidades clave en una forma regular, y las organizaciones a menudo las ignoran. Cuando nos alimentamos con una dieta que carece de los nutrientes esenciales no debería sorprendernos que terminemos desnutridos e incapaces de actuar con eficacia.

“Valor” es una palabra que implica múltiples niveles de significado. La medida máxima de nuestra eficacia es el valor que creamos. La de nuestra satisfacción es el valor que percibimos. Y la de nuestra personalidad son los valores que incorporamos.

Nuestras necesidades básicas

 

Hoy el principal intercambio de valor entre la mayoría de los empleados y empleadores es el tiempo por dinero. Esta es una débil transacción unidimensional. Cada parte trata de obtener de la otra tantos recursos como sea posible, pero ninguna consigue lo que realmente necesita. No hay cantidad de dinero que paguen los empleadores por nuestro tiempo que sea suficiente para satisfacer todas nuestras necesidades multidimensionales. Solamente cuando los empleadores nos alientan y ayudan a responder a esas necesidades podemos cultivar la energía, el compromiso, la concentración, la creatividad y la pasión que generan el alto rendimiento.

Para mejor o para peor, todos hemos creado el mundo en el que trabajamos. Nuestra complicidad empieza, irónicamente, con la forma en que nos tratamos.

Toleramos una desconexión extraordinaria en nuestras vidas, incluso en áreas donde tenemos claramente el poder para influir. Asumimos muy poca responsabilidad en lo que respecta a abordar nuestras necesidades básicas, y desperdiciamos demasiada energía en las quejas y acusaciones.

No nos cuidamos, aun cuando la consecuencia sea que terminamos perjudicando nuestra salud, felicidad y productividad.

No pasamos suficiente tiempo con aquellas personas que decimos amar y que nos aman, aunque eso nos haga sentir culpables cuando no lo hacemos, y volvamos al trabajo con más energía cuando sí lo hacemos.

Cuando las presiones aumentan, nos sentimos frustrados y ansiosos, y nos volvemos irritables, aun cuando instintivamente reconocemos que las emociones negativas interfieren con el pensamiento claro y la toma de decisiones, y desmoralizan a las personas que lideramos y dirigimos.

Nos permitimos ser distraídos por el correo electrónico y las tareas triviales, en lugar de concentrarnos en nuestras prioridades de más alto nivel y dedicar un tiempo a pensar de un modo creativo, estratégico y a largo plazo.

Estamos tan ocupados tratando de llevar a cabo las tareas inmediatas que no nos detenemos a considerar lo que realmente deseamos, o dónde invertir nuestro tiempo y energía para alcanzar esas metas.

Por supuesto, no podemos satisfacer nuestras necesidades y desarrollar nuestra capacidad en un vacío. La mayoría de las organizaciones permiten que tengamos estas conductas poco funcionales, e incluso las alientan mediante políticas, prácticas, sistemas de retribución y mensajes culturales que sirven para agotar nuestra energía y debilitar nuestro valor a través del tiempo.

Cuando el principal intercambio de valor es el tiempo por dinero, las personas son unidades consumibles que pueden ser reemplazadas por otras. Cada vez más organizaciones aparentan estar de acuerdo con la noción de que “las personas son nuestro activo más importante”. Escriba la frase en Google y encontrará más de un millón de artículos. Pero incluso entre las compañías que adhieren a la idea, la mayoría deriva el cuidado y atención de los empleados a las divisiones conocidas como “recursos humanos”, a las que rara vez se les concede una posición de igualdad en la mesa de ejecutivos. Como consecuencia, las necesidades de los empleados son marginadas y tratadas como retribuciones no monetarias, suministradas a través de programas que se centran en temas como “desarrollo del liderazgo”, “equilibrio vida personal-trabajo”, “bienestar”, “flexibilidad” y “compromiso”.

En realidad, estas son palabras en clave para funciones no esenciales. Estos programas se financian en los tiempos de abundancia, pero son los primeros en ser eliminados cuando empieza la reducción de costes. La mayoría de las organizaciones no logran hacer la conexión entre cómo responden a las necesidades de los empleados y cuán eficazmente trabajan ellos.

Los principios fundamentales de este libro surgen de la investigación en varias disciplinas que van desde la nutrición hasta el conocimiento; desde el entrenamiento de resistencia hasta el control del rendimiento; desde la autorregulación emocional hasta el papel del hemisferio cerebral derecho, y la motivación extrínseca e intrínseca. Estos hallazgos generados por expertos en la materia siguen estando desvinculados entre sí. Nuestra misión ha sido reunir las evidencias bajo un paraguas común para comprender mejor cómo influyen entre sí nuestras diferentes opciones.

También hemos aprendido mucho al estudiar a los profesionales sobresalientes en diferentes especialidades. En el mundo empresarial, hemos trabajado con altos ejecutivos en compañías que incluyen a Sony, Toyota, Novartis, Google, Ford, Ernst & Young, Grey Advertising y Royal Dutch Shell. Asimismo, hemos trabajado con cirujanos cardiovasculares y enfermeras de la unidad de cuidados intensivos (UCI) en la Cleveland Clinic, funcionarios policiales en el Departamento de Policía de Los Ángeles y estudiantes secundarios en el Bronx. Cuando publicamos un artículo sobre nuestro trabajo en la Harvard Business Review en el otoño de 2007,6 recibimos preguntas de compañías y personas de más de veinte países, por ejemplo, Singapur, Colombia, Rusia, China, Corea, Alemania, Austria, Italia, Tailandia, Dinamarca, India y Australia. En las culturas más dispares y en todos los niveles, las personas comparten un sentido visceral de que la forma en que trabajamos no es la apropiada y un intenso deseo de encontrar maneras más satisfactorias, productivas y sostenibles de trabajar y vivir.

Más allá de la supervivencia, nuestras necesidades empiezan en el nivel físico con la sostenibilidad. Son cuatro los factores clave: la nutrición, el ejercicio físico, el sueño y el descanso –que constituyen formas de renovación, activa o pasiva–. Nuestra capacidad física es primordial porque todas las otras fuentes de energía dependen de ella.

A nivel individual, nuestro principal reto es crear un movimiento rítmico entre actividad y descanso. Los cuadrantes del lado izquierdo en la figura “Los cuadrantes de la renovación” representan las maneras inapropiadas de generar y renovar la energía. El movimiento óptimo se encuentra entre los cuadrantes superior e inferior de la derecha. Incluso entonces, una diferencia en uno de los cuadrantes a expensas del otro es menos que óptima. Físicamente, la mayoría de las personas no suele moverse lo suficiente (cuadrante inferior izquierdo). Por el contrario, el ejercicio (cuadrante superior derecho) aumenta nuestro ritmo cardíaco y, al hacerlo, desarrolla nuestra capacidad física. Además, proporciona un modo de renovación mental y emocional, despeja la mente y regula las emociones. Por esta razón, el ejercicio en medio de un día laborable –especialmente después de un período de trabajo intenso– puede ser una poderosa manera de rejuvenecimiento. Por otra parte, hacer demasiado ejercicio en forma continua es un esfuerzo excesivo y puede conducir al agotamiento y colapso.

Los cuadrantes de la renovación

(Sostenibilidad)

 

Los mejores violinistas en el estudio de Ericsson se renovaban físicamente no solo mediante más horas de sueño que sus compañeros estudiantes menos aventajados, sino también al hacer más siestas. El hecho de ingerir alimentos ricos en energía, más frecuentemente –al menos cada tres horas– es un modo de estabilizar el azúcar de la sangre. Muchas personas procuran ingerir muy pocos alimentos durante demasiado tiempo y luego se exceden en las comidas para compensar. Comer muy poco nos priva de la fuente crítica de energía que necesitamos para alcanzar un alto rendimiento, y hacerlo en demasía nos deja en un estado letárgico.

En el nivel organizacional, trabajamos con líderes que desarrollan políticas, prácticas y expectativas culturales que ayudan a los empleados a adoptar una modalidad de trabajo más rítmica. Cuando presentamos nuestro programa a los oficiales superiores del Departamento de Policía de Los Ángeles enseguida llegó a ser evidente que la privación de sueño y el agotamiento era un serio problema para el equipo de liderazgo del comisario William Bratton. Hasta que abordamos este problema básico, nada de lo que sugerimos había tenido mucha adhesión.

En la conclusión de nuestro trabajo, Bratton y su equipo acordaron una serie de nueve cambios políticos que incluían limitar las llamadas nocturnas fuera de hora para los oficiales al mando, a fin de incrementar la calidad y cantidad de su sueño; cambiar los horarios para las reuniones clave, a fin de asegurar que se llevaran a cabo en momentos en que los niveles de energía de los participantes en más altos, y crear una serie de nuevas políticas destinadas a dar a los oficiales al mando más oportunidades para renovarse durante la jornada de trabajo. “Ahora el personal viene a trabajar más relajado”, nos dijo Bratton un año después de nuestra intervención. “Son más capaces de concentrarse, pensar con claridad y mantener la calma en las situaciones críticas, que son parte de la labor cotidiana.”

Nuestra necesidad básica a nivel emocional es la de seguridad, la sensación de bienestar que depende, en gran parte, de la experiencia de ser aceptado y valorado. El hecho de cómo nos sentimos íntimamente influye en nuestro rendimiento. Sentirnos desvalorizados nos introduce en la Zona de supervivencia –el cuadrante superior izquierdo en la figura “Los cuadrantes de la emoción”–, lo cual nos incrementa el miedo, nos distrae la atención, nos agota la energía y disminuye el valor de lo que somos capaces de crear. El movimiento rítmico óptimo en esta dimensión está entre la energía positiva que utilizamos cuando estamos actuando en las mejores condiciones, o la Zona de rendimiento, y la Zona de renovación, donde ocurre la recuperación emocional. Cuanto más nos renovamos emocionalmente, mejor nos sentimos con nosotros mismos y más fuertes somos frente a los retos y tensiones de la vida.

Los cuadrantes de la emoción7

Seguridad

 

Antes de empezar a trabajar con los cirujanos del corazón y las enfermeras de la uci en la Cleveland Clinic, varios de nuestros miembros del equipo de Energy Project pasaron 24 horas observando los tres turnos de enfermeras en una unidad de cuidados intensivos. Durante ese tiempo, le pedimos a cada una de ellas que describiera su principal insatisfacción con su tarea. Fueron unánimes en su respuesta: falta de valoración de parte de los cirujanos.

“Somos las que mantenemos vivos a sus pacientes cada día, pero los doctores no hablan con nosotras ni nos piden nuestra opinión”, nos dijo una enfermera en consonancia con las palabras de muchas otras. “Ellos nos tratan como asistentas. Esto es degradante y frustrante.” Más tarde, tuvimos la oportunidad de hacer la misma pregunta a más de media docena de cirujanos de la misma unidad. Ellos también fueron unánimes en su respuesta: falta de valoración de parte de los administradores del hospital.

Quizá ninguna necesidad humana es más ignorada en el ámbito laboral que la de sentirse valorado. Advertir qué es inapropiado y no está produciendo los resultados deseados en nuestras vidas es un instinto de supervivencia. Pero expresar reconocimiento requiere una intención más consciente. Sentirse apreciado es tan importante para nosotros como el alimento. La necesidad de ser valorado empieza en el nacimiento y nunca desaparece. El retraso en el desarrollo es un síndrome en el cual los recién nacidos no adquieren suficiente peso para crecer con normalidad. Una causa fundamental, sugieren los investigadores, es la ausencia de contacto, estímulos y cuidados de los adultos a cargo del niño. Sin amor y atención, los bebés llegan a sentirse aislados y deprimidos. Muy rápidamente pierden la motivación para comer y relacionarse con los otros. Además, empiezan a desarrollar deficiencias cognitivas, llegan a ser más vulnerables a las infecciones e incluso, en circunstancias extremas, mueren. En muchos casos, su actividad cerebral o cardíaca es casi nula.

Obviamente, la mayoría de las personas tienen mejores mecanismos para sobrevivir, pero la necesidad profunda de conexión y atención persiste a través de la vida e influye en gran medida en nuestro rendimiento. Gallup ha comprobado que el factor más importante cuando los empleados deciden permanecer o no en un empleo es la calidad de su relación con sus superiores directos. En este sentido, ha descubierto 12 factores clave que producen un alto compromiso, productividad y retención de los empleados. La mitad de esos factores están conectados con el hecho de sentirse valorados, lo cual incluye recibir un reconocimiento o elogio por haber realizado un buen trabajo, tener un supervisor o alguien en el trabajo que “se interesa por mí como persona”, “tener un mejor amigo en el trabajo” y tener a alguien “que alienta mi desarrollo”.

Por fortuna, tenemos mucha más influencia sobre cómo nos sentimos que la que solemos ejercer, a pesar de lo que suceda a nuestro alrededor. El primer reto es llegar a ser más conscientes de cómo nos sentimos en un momento dado. Cuanto más capaces somos de observar nuestros sentimientos, más podemos elegir cómo responder a ellos. El segundo desafío es aprender a renovar y regular intencionalmente las emociones positivas que favorecen el alto rendimiento.

La respuesta a una amenaza percibida consume nuestra energía positiva. Cuanto mayor es nuestra reserva de valor y bienestar, menos vulnerables somos, emocionalmente, a los retos que afrontamos cada día. La fortaleza, la capacidad para recuperarse en forma rápida de un percance emocional, depende menos de lo que ocurre en una circunstancia dada que de la historia que nos contamos acerca de lo que nos ha ocurrido. Si bien estamos alerta ante el peligro y la amenaza, también podemos entrenarnos para ser más conscientes de lo que más apreciamos en nuestras vidas y buscar activamente a las personas y actividades que nos hacen sentir mejor con nosotros mismos. El hecho de cultivar el optimismo de un modo más realista realimenta nuestra reserva emocional.

Una necesidad básica en cuanto a lo mental es la manifestación de la propia personalidad, la libertad de hacer un uso eficaz de las habilidades y los talentos que tenemos para relacionarnos con el mundo. Esto es posible gracias a que somos capaces de controlar el centro de nuestra atención y concentrarnos en una cosa a la vez. El movimiento óptimo en esta dimensión está entre el pensamiento deductivo y el analítico, destinado a cumplir una tarea específica –la Zona táctica– y el enfoque más amplio y abierto que sugiere el pensamiento creativo y estratégico, la Zona del gran cuadro.

Los cuadrantes del enfoque

(Manifestación de la propia personalidad)

 

Vivimos en un mundo de infinitas distracciones e interminables demandas. En ocasiones, debemos abordar varias tareas a la vez y tratamos de concentrarnos en alguna de ellas durante mucho tiempo. La falta de concentración impone un coste a la profundidad y calidad de lo que hacemos, y también demuestra una manera ineficiente de trabajar, ya que prolonga el tiempo requerido para concluir una tarea determinada.

En lo individual, la manifestación de la propia personalidad empieza con reconocer que nuestras mentes tienen particularidades. Para dominarlas, debemos desarrollar sistemáticamente la capacidad de concentración. Cuanto más control tenemos de nuestra atención, más libres somos para tomar decisiones sobre dónde concentrarla y durante cuánto tiempo. Esto fue lo que consiguieron los mejores violinistas del estudio de Ericsson, al separar períodos ininterrumpidos durante los cuales hacían el trabajo más desafiante. En el proceso, no solo desarrollaron sus habilidades musicales, sino también su capacidad para concentrar la atención. Finalmente, descubrieron que 90 minutos era el período más largo durante el cual podían mantener el nivel más alto de atención.

Desde pequeños, nos enseñan una forma de atención táctica que usamos para resolver problemas de un modo lógico y deductivo, y para trabajar paso a paso hacia un resultado deseado. En esto dependemos principalmente del hemisferio izquierdo del cerebro, donde reside la capacidad de lenguaje. Para pensar de un modo más creativo, imaginativo y estratégico, necesitamos cultivar la atención metafórica más intuitiva, que depende principalmente del hemisferio cerebral derecho. Solo si aprendemos a movernos libremente entre ambos hemisferios –los cuadrantes superior e inferior de la derecha– podemos acceder a todo el cerebro y alcanzar el más alto nivel de pensamiento.

El reto paralelo para los líderes y las organizaciones es crear ambientes de trabajo que permitan y alienten al personal a concentrarse de un modo absorbente sin interrupciones constantes. Un recurso obvio es alentar la renovación más frecuente. En la firma Ernst & Young dirigimos dos programas piloto en los cuales se les dio a los grupos de empleados la oportunidad de renovarse regularmente durante la época de actividad fiscal más intensa. En las grandes compañías como la mencionada, se espera que los contables jóvenes trabajen entre 12 y 14 horas diarias en los meses de más alta demanda, entre enero y abril, durante seis o siete días por semana. Esto es a menudo debilitante y desmoralizador.

Pero nosotros enseñamos a los contadores de Ernst & Young a trabajar de un modo más concentrado y eficiente durante 90 minutos y luego hacer una pausa. También los alentamos a renovarse periódicamente a lo largo del día. Muchos empezaron a hacer una pausa de una hora por las tardes para acudir a un gimnasio cercano, una opción impensable antes de que lanzáramos el programa piloto. Cuando volvían al trabajo, a las 4 o 5 de la tarde –un período en el cual su productividad disminuía considerablemente–, ellos declaraban que habían recuperado las energías y se sentían más capaces de concentrarse. Dado que estaban en condiciones de realizar más tareas durante la tarde, a menudo podían marcharse de la oficina más temprano. El resultado fue más tiempo para el descanso en el hogar y para dormir, lo cual les permitía volver al trabajo con más energía y dispuestos a comprometerse totalmente con la tarea.

El hecho de alentar a los empleados a disponer de un tiempo suficiente para pensar a largo plazo de un modo creativo y estratégico es incluso contracultural en la mayoría de las organizaciones que, por lo general, se centran en los resultados inmediatos y urgentes. Google es una compañía que alienta específicamente el pensamiento más creativo. Siempre se les ha permitido a sus ingenieros invertir hasta el 20% de su tiempo en proyectos de su elección, basados en sus intereses personales. Aun así, muchos sienten la presión urgente de sus responsabilidades diarias y tratan de encontrar tiempo para sus propios proyectos.

La necesidad de trascendencia en el trabajo es una manifestación de nuestro deseo innato de hallar un propósito en la vida. Nosotros llamamos a esto energía espiritual. Esta energía depende de los valores profundamente arraigados y de un claro sentido del propósito que trasciende nuestro interés propio e incorporamos en nuestras conductas cotidianas. El movimiento óptimo en esta dimensión es entre cultivar la conciencia de lo que propugnamos –en el cuadrante inferior derecho de la figura “Los cuadrantes espirituales”– y expresar esos valores a través de nuestras acciones –en el cuadrante superior derecho–. Los valores son aspiraciones y se hacen evidentes solamente a través de nuestras conductas.

El propósito y la trascendencia pueden parecer un lujo pero son la única fuente de energía que genera pasión, concentración y perseverancia. El aprovechamiento de la energía espiritual empieza con definir lo que privilegiamos entre todas las fuerzas que nos presionan. En su sentencia por los delitos cometidos, uno de los conspiradores de Watergate Jeb Stuart Magruder le dijo al juez: “En alguna parte, entre mi ambición y mis ideales, he perdido mi brújula moral”.

abnegación pueden ser igualmente abrumadores. Esto es especialmente válido para las enfermeras, los maestros, los asistentes sociales y otras personas que trabajan en profesiones de asistencia. Servir a los otros puede llegar a ser tan absorbente que ocurre a expensas de nuestro propio bienestar y, finalmente, del de aquellos con quienes estamos comprometidos a servir. La “fatiga de la compasión” se caracteriza por síntomas como la depresión, la incapacidad de concentrarse, la eficacia declinante, el agotamiento y la crisis nerviosa. Para las personas que pasan sus vidas ayudando a la gente, el reto es valorar igualmente sus propias necesidades para renovarse a sí mismas y poder servir a los otros con mayor eficacia.

Los cuadrantes espirituales

(Trascendencia)

 

A diferencia de los otros tres cuadrantes, los cuadrantes espirituales no contienen adjetivos descriptivos. Esto se debe a que las cualidades que generan la energía espiritual son más subjetivas que las de los otros cuadrantes. Usted elegirá los adjetivos que considere más apropiados en el Capítulo 18.

La misión intrínseca de las organizaciones de servicios, como los hospitales, las instituciones de beneficencia y las escuelas, puede alentar poderosamente la necesidad de propósito y trascendencia de las personas. Pero, ¿qué pasa con la mayoría de las compañías que no fabrican productos u ofrecen servicios que contribuyen claramente al bien común? Sus líderes pueden desarrollar culturas que den a las personas la oportunidad de aplicar sus valores y sentirse comprometidas en el trabajo.

Consideremos a Zappos.com,8 que vende calzado y otras prendas de vestir. No hace mucho tiempo, pasé un día visitando sus oficinas centrales, que están ubicadas en un polo industrial de los suburbios de Las Vegas. La mayor parte de sus empleados9 son representantes del servicio al cliente y cobran entre 12 y 18 dólares por hora, pero muchos consideran que su empleo es muy satisfactorio. Zappos inspira a los empleados no solo porque los trata muy bien y les da una oportunidad de expresarse como personas, sino también porque ha generado una misión compartida a fin de proporcionar un nivel de servicio excepcional a sus clientes.

En la mayoría de los centros de atención telefónica, los empleados son evaluados, en parte, por la rapidez con la que pueden atender las llamadas y establecer un contacto con los clientes. Generalmente, trabajan según un riguroso programa. En Zappos, los representantes son alentados a usar el teléfono para conectarse con los clientes y desarrollar una relación que tenga mayores probabilidades de perdurar. Este enfoque no solo le sirve a los clientes, sino que también hace que los empleados se sientan orgullosos de trabajar en la compañía. Para los empleados de Zappos, los productos que venden tienen menos importancia que las relaciones que cultivan.

Satisfacer las necesidades básicas del personal

Los líderes suelen preguntarnos: “¿Cómo podemos obtener más de nuestro personal?”. Nosotros sugerimos que formulen una pregunta diferente: “¿Cómo puedo invertir más intencionalmente en responder a las necesidades multidimensionales de mis empleados para que se sientan libres, estimulados e inspirados para aportar lo mejor de sí mismos a la tarea de cada día?”. Durante el proceso de edición de este libro, el peligroso estado de la economía ha exacerbado los temores de la gente en todas partes. Vivimos en un mundo infinitamente más complejo que está cambiando a una velocidad vertiginosa. Los sistemas que se aplicaban con éxito en el pasado ya no servirán en el futuro.

Para desarrollar una ventaja competitiva, las organizaciones deben ayudar a los empleados a cultivar cualidades que antes no eran críticas; entre ellas la autenticidad, la empatía, el conocimiento de sí mismo, la creatividad constante, un sentido interno del propósito y, sobre todo, la adaptabilidad frente al cambio incesante. Hagan lo que hagan nuestros empleados, nosotros también tenemos que cultivar esas cualidades para que sean más eficaces y estar más satisfechos en el empleo y en la vida.

Medidas de acción del Capítulo 1

• Reflexione sobre las cuatro necesidades básicas de energía: sostenibilidad (física), seguridad (emocional), manifestación de la propia personalidad (mental) y trascendencia (espiritual). ¿Cómo está respondiendo a estas necesidades? ¿Piensa que es insuficiente? ¿Cuáles son los costes para usted y para los otros en su vida?

• Piense en una jornada típica en el trabajo. ¿Cuánto tiempo pasa trabajando sin hacer pausas? Prevea una pausa a la mañana y otra por la tarde para recuperar energías.

• Identifique a uno de sus empleados cuyo trabajo no sea tan bueno como usted piensa que podría ser. ¿Cuál de las cuatro necesidades básicas podría satisfacer esa persona con su ayuda? Si no está seguro, siéntese y converse con él acerca de lo que más necesita de usted. Si no tiene personal a su cargo, piense en estas preguntas con respecto a su mejor amigo en el trabajo.