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ABIERTO, TRANSPARENTE, AUTÉNTICO son los mantras instalados en Liderazgo, a pesar de que la concepción tradicional de los negocios está basada en el control.

En Liderazgo abierto, Charlene Li aborda esta contradicción y explica cómo los líderes empresarios pueden, a partir de la revolución de la tecnología social, utilizar las redes sociales para ser abiertos, manteniendo el control. En este importante libro se expone cómo estas tecnologías -Twitter, Facebook, YouTube, WhatsApp, los móviles inteligentes y tantas otras- pueden transformar la comunicación, hacerla más eficiente y optimizar la toma de decisiones de los líderes.

Charlene Li muestra a los lectores cómo el ser abierto exige mayor rigor y control. Liderazgo abierto expone paso a paso. con casos en diversos sectores y en distintos países, cómo alcanzar precisión, tanto hacia afuera como hacia adentro de la empresa, en ese nuevo mundo abierto. La autora incluye propuestas que ayudarán a las organizaciones a establecer la estrategia de apertura. Midiendo riesgos y beneficios. También incluye una guía de procedimientos exitosos en la aplicación del liderazgo abierto como centro del planeamiento estratégico.

Reconocida especialista en social media y nuevas tecnologías de la comunicación, Charlene Li es fundadora de Altimeter Group y coautora del best-seller Groundswell, que ha alentado a los dirigentes de empresa a aprovechar los recursos sociales de la web para la gestión empresarial. Graduada con honores en la Harvard University y con un MBA por la Harvard Business School, es consultora en temas tales como liderazgo estratégico, tecnologías sociales, medios interactivos y marketing.

“Una vez más. Charlene Li explora de qué manera deben transformarse las compañías, para tener éxito en una economía global y en un mundo digital. Sus discernimientos inspirarán a los ejecutivos para reconsiderar los viejos enfoques y adoptar nuevos modos de pensar y actuar: Liderazgo abierto aborda cómo las compañías pueden manejar las múltiples redes de clientes, investigadores, fabricantes, promotores y otros participantes, a fin de impulsar la innovación, lograr eficiencias y crecer.”

Capítulo 3: Objetivos que determinan hasta qué punto será abierto su liderazgo

Título original: Open leadership–How social technology can transform the way you lead

Reservados todos los derechos, incluso el de reproducción en todo o en parte, en cualquier forma.

A mis padres, Daniel y Janet Li, por los valores y el amor que me han transmitido a lo largo de la vida.

En el período inmediatamente posterior al huracán Katrina, las personas exigían respuestas a las cuestiones candentes. ¿Por qué la nación no estaba mejor preparada? ¿Por qué los ciudadanos del país más rico del mundo quedaron abandonados durante días, cuando era evidente que había ocurrido una catástrofe? En medio de esta vorágine estaba la Cruz Roja Americana, que afrontaba críticas por su respuesta a la emergencia. El equipo ejecutivo necesitaba ser más transparente acerca del trabajo que estaba haciendo. Además, le preocupaba que los detractores en los blogs, los foros de discusión y los sitios de las redes sociales estuvieran dañando la reputación de una de las organizaciones más respetadas del país. Por consiguiente, en noviembre de 2006 contrataron a Wendy Harman como la primera gerente de medios sociales de la organización. “Fui contratada, en parte, porque los directivos sabían que la gente estaba diciendo cosas realmente negativas acerca de la respuesta de la Cruz Roja al huracán Katrina, y ellos necesitaban a alguien para poner freno a los rumores”, recordó Harman. Había mucho que hacer, cuando ella llegó tuvo que presionar al personal de tecnología de la información para obtener acceso a los sitios de medios sociales que se suponía que ella debía manejar. Además, en sus esfuerzos para mantener la seguridad, la Cruz Roja había bloqueado el acceso de los empleados a sitios como MySpace y Facebook.

No obstante, si bien Harman encontró en las redes sociales algunas quejas limitadas y muy específicas contra la Cruz Roja, la mayor parte de la gente era apasionadamente positiva acerca de la organización y quería estar involucrada en los esfuerzos que la institución realizaba para proporcionar un alivio eficaz en el desastre. Ante esto, Wendy Harman cambió rápidamente su enfoque. “Fui a ver a mis jefes y les dije: ‘Aquí tenemos una gran oportunidad. Hay personas que quieren ayudar a la Cruz Roja y están conectadas a Internet todos los días’”. Para apoyar su argumento, seleccionó las menciones más pertinentes de un promedio de 400 comentarios y las remitió a la gerencia superior a través del correo electrónico. También reunió artículos y opiniones sobre los beneficios de los medios sociales, y los incluyó en una carpeta que hizo circular por toda la organización.

Pero lo más importante, Harman abordó con tenacidad y paciencia cada uno de los temores e inquietudes que tenían sus ejecutivos acerca del compromiso en los medios sociales, desde las descargas de malware hasta la confidencialidad de los clientes mostrada en las imágenes cargadas en Flickr. Asimismo, se aseguró de que se usaran los procesos y procedimientos apropiados, antes de entrar en cada nuevo canal de medios1.

Luego empezaron a recibirse llamadas de las agrupaciones locales de la Cruz Roja que procuraban realizar sus propios esfuerzos en los medios sociales. La Cruz Roja Americana está formada por más de 700 agrupaciones locales y regionales, y a Harman le preocupaba que la gente tuviera experiencias desiguales cuando interactuaba en línea con la Cruz Roja. “Teníamos a muchas personas que se llamaban a sí mismas ‘Clara Barton’, como la fundadora de la Cruz Roja, o escogían algún otro tipo de apodo al azar”. En consecuencia, ella redactó un manual que establecía las directrices, los procedimientos y las mejores prácticas sobre cómo la institución debería y podría usar los medios sociales, y luego lo publicó en Internet para que todos lo vieran2.

Con el equivalente de un manual operativo de fácil acceso, las agrupaciones de la Cruz Roja enseguida empezaron a crear blogs y sus propias páginas en Facebook, e incluso abrieron cuentas en Twitter3. La amplia base de colaboradores –personas que eran empleadas, asistentes de emergencias, o simplemente donantes de sangre o contribuyentes– llegó a ser parte del alcance de la Cruz Roja. Cuando la organización dio la alerta del desastre en su página de Facebook, un típico comentario de los voluntarios fue: “Tengo las maletas preparadas y estoy listo para acudir”. Facebook reprodujo ese comentario para los amigos de los voluntarios, lo cual amplificó el mensaje de alerta y respuesta de la Cruz Roja.

Un efecto importante de la mayor apertura de esta institución internacional de ayuda humanitaria a los medios sociales fue el concurso realizado en Facebook para la recaudación de fondos de las organizaciones, entre ellas, la filial norteamericana. El resultado: la Cruz Roja recaudó 793.000 dólares solamente de esa campaña. Harman dijo al respecto: “Si no hubiéramos estado en este espacio, no habríamos sido invitados a ser parte del concurso. Fuimos capaces de influir en los miembros de nuestra comunidad y decirles que voten por nosotros”.

Lo más interesante acerca de esta historia es que la Cruz Roja Americana empezó a involucrarse en los medios sociales porque trataba de controlarlos, pero con el paso del tiempo comprendió que era mejor ser abierta y comprometerse con aquellos que ya se habían comprometido. Pero aquí hay un punto crítico: la Cruz Roja no abrió las puertas de la noche a la mañana. Solo pudo resistirse al impulso de controlar cuando Harman fue capaz de aplicar las políticas, directivas y procedimientos apropiados, que definieron de qué modo deberían comportarse todos.

Hoy, Harman cuenta con el apoyo total de la organización, empezando en la cúpula por la presidente y ceo, Gail McGovern. Y el impacto de ese apoyo se ha visto durante la respuesta al terremoto ocurrido en Haití, en enero de 2010, cuando la Cruz Roja activó las donaciones y reunió más de 10 millones de dólares en tres días, impulsada en gran parte por personas que compartían este canal de donación en Facebook y Twitter4. Por otra parte, la Cruz Roja usó estos nuevos canales para mantener informada a la gente acerca de los esfuerzos de ayuda que se estaban llevando a cabo, responder a las preguntas sobre cómo se deberían usar las donaciones y cuál era la situación respecto del terreno. Al abrirse y adoptar las tecnologías sociales, la Cruz Roja estuvo en mejores condiciones para cumplir su misión.

Liderazgo abierto aborda cómo deben proceder los líderes para tener éxito. Está dirigido a los líderes, como los de la Cruz Roja, que ven cómo el mundo regulado se desvanece frente a clientes, empleados y socios dotados de nuevas herramientas, las que hace unos quince años eran casi inimaginables. Ellos saben que la mayor transparencia y la autenticidad pueden generar beneficios significativos para las organizaciones, pero tienen un temor visceral de que esta apertura también implique un gran riesgo.

Este libro explica cómo pueden abrirse las organizaciones y sus líderes a través de la adopción de la tecnología social. Retoma el tema de mi obra anterior, Groundswell, al mostrar a los lectores cómo pueden usar estas nuevas tecnologías –Facebook, Twitter, YouTube, Yammer, Jive, los nuevos servicios móviles y muchas más– con el fin de mejorar la eficiencia, la comunicación y la adopción de decisiones, tanto para ellos mismos como para sus organizaciones.

He estado hablando casi incesantemente acerca de las ideas de Groundswell, desde que Josh Bernoff y yo escribimos el libro en 2008. He disertado para cientos de grupos de todo tamaño, desde decenas hasta miles de oyentes interesados. Y he descubierto que las personas adquirieron originalmente Groundswell porque deseaban aprender más acerca de las tecnologías sociales de la Web 2.0. Pero pronto llegué a comprender que el uso del poder de las tecnologías sociales no era suficiente para dominar la tecnología más reciente, había que tener una idea clara de la relación que ellas trataban de establecer.

Con energía y entusiasmo, estas personas destacaron y aplicaron solícitamente los principios de Groundswell, y empezaron a usar las tecnologías sociales en sus organizaciones. Tropezaban con algunos reacios: personas que aunque reconocieran y comprendieran los beneficios de las tecnologías sociales, simplemente no podían aceptar la nueva mentalidad ni el nuevo modo de pensar. O se encontraban con un ejecutivo que temía al riesgo que podría significar para la compañía el movimiento espontáneo de la gente que utiliza las herramientas en línea para comunicarse. Esencialmente, comprendieron que sus compañías no tenían la cultura ni la mentalidad apropiadas y, lo más importante, tampoco el liderazgo necesario para comprometerse con las nuevas tecnologías.

Estos empresarios leales y dedicados recurrieron a mí, y me pidieron que escribiera el siguiente libro para respaldar sus esfuerzos. Pero no querían otro tratado sobre las tecnologías sociales. Querían algo que les explicara a sus ejecutivos cómo cambiar y abrir sus organizaciones. No importa en qué medida pueda ser necesaria una tecnología o una relación potencial, cualquier estrategia digital fracasará con una cultura empresarial inmutable, y sin la organización y el liderazgo apropiados.

La apertura no debería ser un mantra ni una filosofía, sino un enfoque riguroso de la estrategia y el liderazgo, que produzca resultados reales. Esto no significa la transparencia total y la apertura completa, donde todas las personas, desde los clientes hasta los competidores, tengan acceso a la información y todas estén involucradas en las decisiones. Una apertura extrema tan poco realista es insostenible para una empresa con capacidad de ejecutar y mantener su ventaja competitiva.

En el otro extremo del espectro se encuentra la organización completamente cerrada, en la cual la información y la adopción de decisiones se controlan de manera central, y todos siguen las instrucciones no solo a la perfección, sino también de buen grado. Todas las organizaciones, desde Greenpeace hasta la cia se encuentran en algún lugar de este espectro, entre cerradas y abiertas.

Por lo tanto, deje a un lado los requerimientos de ser más transparente, más auténtico y –de acuerdo con mi preferencia– más “real”. La cuestión no es si usted será transparente, auténtico y real, sino más bien hasta qué punto estará abierto a las nuevas tecnologías. La transparencia, la autenticidad y la sensación de que usted está siendo real son las consecuencias de su decisión de ser abierto.

A medida que clientes y empleados estén más dispuestos a usar las tecnologías sociales y otras herramientas emergentes, usted se sentirá obligado a ser más abierto y a adoptar posturas en las cuales quizá no se encuentre cómodo. Su inclinación natural puede llevarlo a luchar contra esta tendencia y a creer que se trata de una moda pasajera que será superada, o que simplemente desaparecerá. Pero eso no ocurrirá. Esta tendencia no solo es inevitable, sino que también va a obligarlo a usted y a su organización a que sean más abiertos de lo que son hoy.

En el pasado, los líderes organizacionales podían darse el lujo de estar cómodamente instalados en sus suites ejecutivas, y de abrir las puertas solamente cuando sentían la necesidad de hacerlo. Hoy existen filtraciones de información por todas partes, y así los desaciertos y los pasos en falso se divulgan por Internet en cuestión de segundos. Y todos los involucrados –desde los empleados y los clientes hasta los socios empresariales– se sienten facultados para dar sus opiniones y expresar su disgusto cuando sus ideas no son implementadas. ¿Qué está ocurriendo, en realidad? Las normas fundamentales que han regido el modo en que funcionan las relaciones han sido reescritas, porque hoy la información se comparte con suma facilidad sin coste alguno.

Por lo tanto, el reto es redefinir cómo funcionarán esas relaciones. Así como la Cruz Roja tuvo que establecer las nuevas reglas para el compromiso social, las organizaciones y sus líderes necesitan desarrollar los compromisos que esperan de estas nuevas relaciones.

Es importante que su organización no establezca estas nuevas relaciones abiertas sin seguir determinadas pautas. El simple hecho de abrirse y entrar en el caos, o, peor aún, de “dejar que siga su curso natural”, es una receta segura para el fracaso. Ser abierto requiere más –no menos– rigor y esfuerzo que controlar la situación. Este libro, mediante estudios de casos y ejemplos de muchos países y de diferentes industrias, mostrará cómo aplicar el rigor de esta nueva apertura a sus relaciones, tanto dentro como fuera de la organización.

La Parte I del libro examina qué significa ser abierto. El Capítulo 1 muestra por qué la mayor apertura es inevitable a partir de la creciente adopción de las tecnologías sociales. Aquí abordo el impacto que han tenido los consumidores con su poder recién adquirido sobre compañías como United Airlines, y explico con más detalle cómo Barack Obama fue capaz de manejar a millones de voluntarios en su campaña presidencial. En el Capítulo 2 defino lo que significa ser abierto, con estudios de casos de compañías tan diversas como Mullen Communications y Facebook, Yum! Brands y Cisco. Al final de ese capítulo, lo invito a conducir una auditoría de apertura para considerar si usted es actualmente abierto: este es el punto de partida para comprender en qué medida necesitará de esa apertura.

La tarea difícil se aborda en la Parte II, en la que determinamos su estrategia abierta, sopesamos los beneficios frente al riesgo y, también, comprendemos las implicaciones de ser abiertos. Una compañía con la que conversé recientemente despertó el interés de los “medios sociales” en 2009 y dedicó una cuarta parte de su presupuesto de marketing a desarrollar páginas de Facebook, crear blogs y redes sociales privadas y abrir cuentas en Twitter. Al final del año, tenía una gran cantidad de actividad y “rumores”, pero escasa idea de lo que estaba consiguiendo como compañía, más allá de un mayor compromiso con sus clientes. Para colmo de males, se vio obligada a mantener estas nuevas relaciones y conversaciones con un coste significativo. El problema era que el enfoque de apertura de esta compañía carecía de una estrategia coherente. ¡No cometa el mismo error!

En el Capítulo 3 explico cómo crear su estrategia abierta: saber determinar cuándo tiene sentido ser abierto y comprometido, y cuándo no. Organizaciones como Kohl’s, la cadena hotelera Ritz-Carlton y el Toronto General Hospital están usando las tecnologías sociales para llegar a ser más abiertas con sus clientes, así como con sus empleados. En el Capítulo 4 abordo el tema de cómo estimar los beneficios de la apertura y muestro de qué modo las organizaciones como SunTrust y Dell están llegando a ser más abiertas, y a ver un impacto significativo sobre sus empresas. En ese capítulo se incluyen detalles sobre cómo estimar y calcular los beneficios de las tecnologías sociales y, además, cómo usar estas estimaciones para manejar el compromiso e incrementar el valor global para el cliente.

Un gran problema que surge en torno al tema de ser abierto es el enorme riesgo involucrado, en especial cuando los empleados tienen la libertad para decir lo que desean en un foro abierto. En el Capítulo 5 expongo con detalle las directrices, las políticas y los procedimientos que han usado compañías como Microsoft y Kaiser Permanente para comprometerse con una mayor confianza. En particular, explico de qué modo la compañía farmacéutica Johnson & Johnson fue capaz de manejar su departamento legal y los reglamentos del gobierno, para empezar a usar las tecnologías sociales en forma de blogs.

La Parte II concluye con el Capítulo 6, que explica los aspectos prácticos del manejo de su estrategia abierta, que van desde la creación de perfiles convincentes de cómo sus clientes y empleados se comprometen, hasta la organización de la apertura. Algunas grandes compañías como Ford, Humana, Hewlett Packard y Wells Fargo compartieron sus fórmulas secretas de cómo implementaron la apertura dentro de sus organizaciones.

Pero no basta con tener una estrategia coherente; usted también necesita líderes abiertos para ejecutarla. Hoy las organizaciones están presionando a los líderes y desafían los estilos de mando-y-control tradicionales. Sin embargo, tienen la obligación de hacer algo más que simplemente abrirse; los líderes están diciendo: “Yo soy el responsable, por lo tanto debo tener control. Pero si usted me dice que sea abierto y renuncie al control, entonces, ¿cuál es mi papel?”. Este es el quid de la cuestión: estas nuevas relaciones están obligando a los líderes a reconsiderar de qué manera liderar y cómo conseguir que la gente los siga.

El liderazgo requiere renovar el enfoque, la mentalidad y las habilidades. No es suficiente ser un buen comunicador. Usted debe sentirse cómodo mientras comparte las perspectivas y los sentimientos personales para desarrollar relaciones más estrechas. Los comentarios negativos en Internet no se pueden evitar ni ignorar. De hecho, usted debe llegar a aceptar cada encuentro permitido por la apertura como una oportunidad para aprender. Y no basta con ser humilde, necesita buscar oportunidades para verse afectado tanto por las personas que se quejan, como por las que le dicen “gracias”.

En la Parte iii, exploro lo que representa un líder en el contexto de estas nuevas relaciones con más poder. El Capítulo 7 define qué significa ser un líder abierto y detalla las características, competencias y conductas de los líderes abiertos eficaces, como John Chambers, de Cisco, y Jeffrey Hazlett, de Kodak. El Capítulo 8 explica cómo identificar y desarrollar a los líderes abiertos dentro de su organización, y aborda el significado de ser auténtico y transparente. En ese capítulo considero de qué modo las compañías, como United Business Media y Best Buy, desarrollan “fanáticos” entre sus empleados.

Una idea esencial que trato en este libro es cómo fracasar con éxito. De hecho, pienso que “fracasar bien” es tan importante como planear de qué modo tener éxito. La realidad es que usted fracasará, en ocasiones, y su manera de recuperarse expresará más acerca de su capacidad como líder que su modo de liderar en los momentos de abundancia. Esto es muy importante para una organización abierta, ya que es más probable que sus fracasos tengan una repercusión pública. En el Capítulo 9, las mismas organizaciones y líderes, cuyo éxito vimos en los primeros capítulos –Cisco, Facebook, Kodak y Microsoft–, demuestran por qué su capacidad para aprovechar el fracaso los ha conducido al éxito. Un ejemplo esclarecedor es el de una organización como Google, una de las compañías más exitosas e innovadoras del momento, que alienta a su organización a aceptar los riesgos y el fracaso.

El último capítulo del libro examina de qué modo los líderes están transformando sus organizaciones para que sean más abiertas, inspirados en las necesidades económicas y del mercado, y no en la creencia en un ideal. Organizaciones como Procter & Gamble y el State Bank de la India tienen culturas con una adhesión rigurosa a un credo organizacional que, en algunos casos, han sido desarrolladas a través de los siglos. Si usted es un líder que afronta retos organizacionales y gerenciales de grandes proporciones, espero que encuentre la inspiración en estos ejemplos de cómo transformar su organización.

Ser abierto es difícil, aunque si usted es capaz de comprender no solo los beneficios, sino también el proceso, puede resultarle más fácil. Quizá usted se encuentre en una posición de liderazgo, como director o ceo de una empresa que intenta usar las tecnologías sociales para introducir nuevos productos o responder a una reacción negativa del cliente. Tal vez sea un director de recursos humanos o un estratega de la compañía dispuesto a utilizar las ideas de su personal. O quizá sea el líder de una congregación religiosa que busca alentar a los voluntarios apáticos, o un director de escuela que coopera con los padres para promover el cambio.

La lucha por equilibrar la apertura y el control es un problema universal de la humanidad. Como madre de niños en edad escolar, a veces añoro los días en que simplemente podía sujetar al pequeño disgustado en el asiento del automóvil y conducir hacia mi destino. Así como los niños crecen y desarrollan sus propias opiniones, que deben ser oídas, nuestros clientes, empleados y socios también necesitan ser escuchados en la cúpula de la organización. Mi esperanza es que este libro le proporcione orientación y apoyo, mientras usted inicia su proceso en este nuevo mundo de la apertura. Bon voyage!

1 Además de su principal sitio web en redcross.org, la Cruz Roja Americana tiene las siguientes presencias en Internet: blog.redcross.org; redcrossyouth.org; youtube.com/amredcross; twitter.com/redcross; flickr.com/groups/americanredcross; linkedin.com/static?key=groups_giving_arc, y socialvibe.com/#/causes/38.

2 El Manual de la estrategia de medios sociales de la Cruz Roja Americana está disponible en: http://sites.google.com/site/wharman/social-media-strategy-handbook.

3 Se puede consultar una lista de los blogs de los capítulos de la Cruz Roja Americana en: http://redcrosschat.org/chapter-blogs, y una lista de las cuentas Twitter del capítulo en: http://redcrosschat.org/twitter.

4 Más información acerca de cómo la Cruz Roja ha usado las donaciones por medio de móviles, así como Facebook y Twitter, se puede obtener en: http://mashable.com/2010/01/13/haiti-red-cross-donations, y en: http://www.techcrunch.com/2010/01/15/haiti-text-donations.

Quizá usted no sepa quién es Dave Carroll, pero United Airlines habría deseado no oír hablar de él, nunca.

Un día de marzo, no hace mucho tiempo, Carroll era un pasajero de United a la espera del despegue. Miraba a través de la ventanilla del avión y no podía creer lo que estaba viendo. Sobre la pista de aterrizaje del aeropuerto O’Hare de Chicago, vio a los mozos de equipajes tirar las maletas, que a veces caían sobre el asfalto. Entre los equipajes había estuches de guitarra, y el alarmado Carroll, un músico y compositor canadiense independiente, comprendió que eran sus guitarras las que estaban siendo arrojadas de un lado a otro.

Carroll llamó a una azafata de United y le pidió que averiguara qué estaba sucediendo afuera. El músico relató en una entrevista: “Ella me ayudó a levantarme del asiento y dijo: ‘No hable conmigo, sino con el responsable de embarque en el aeropuerto’. Todas las personas con las que hablé después no tenían autoridad para resolver el problema, o no les importaba”5.

Cuando Carroll aterrizó en Omaha, su destino final, abrió el estuche y vio que, tal como suponía, su guitarra preferida estaba seriamente dañada. Carroll tenía prisa porque debía preparar su actuación en varios espectáculos, de modo que transcurrieron tres días hasta que se puso en contacto con United para informar el daño. Por su parte, la aerolínea se negó a pagar la compensación de 1.200 dólares, pues tenía como política no aceptar las reclamaciones recibidas una vez que hubieran pasado más de veinticuatro horas del vuelo, porque a medida que pasaba el tiempo era cada vez más difícil determinar la responsabilidad del daño6. Dado que Carroll había presentado su reclamación más de tres días después de ocurrido el hecho, United dijo que no pagaría los daños, ya que podrían haber sido causados en cualquier otra parte.

Carroll insistió con el asunto durante meses, pero no logró ningún progreso. En noviembre de 2008, nueve meses después del incidente, por fin consiguió hablar con alguien que tenía algún poder de decisión. Lamentablemente, la conversación no tuvo efecto alguno; el representante de United explicó que tenía las manos atadas debido a la política de la compañía, y con cortesía, pero con firmeza, dijo que no había nada más que United pudiera hacer.

Ahora bien, ¿qué haría usted, si fuera un músico frustrado y seriamente perjudicado como Carroll? ¡Escribiría una canción acerca de la experiencia! En realidad, Carroll hizo más que eso: grabó un vídeo musical llamado “United rompe las guitarras”, y lo publicó en YouTube7. De este modo, se sintió mejor, aunque pensó que no lo verían más que una docena de personas.

Esto sucedió el 7 de julio de 2009. A los tres días, el vídeo había sido visto por un millón de personas, y el tema musical de Carroll se convirtió en un éxito viral. A fines de ese año, más de siete millones de personas ya lo habían visto y surgieron cientos de nuevas historias a partir de la experiencia de Carroll8.

Naturalmente, United estaba horrorizada. De inmediato, la compañía se comunicó con Carroll, quien explicó que su mayor deseo era conseguir que cambiara la política de la aerolínea ante el equipaje dañado. Tony Cervone, el vicepresidente senior de comunicaciones empresariales de United, me dijo: “Nos comunicamos directamente con Dave tan pronto como esto salió a la luz, y le dije: ‘Explíquenos qué ocurrió, para comprender mejor esto’. Lo escuchamos y luego, casi de inmediato, cambiamos un par de políticas”. De hecho, la voluntad de United de escuchar y comprender a Dave Carroll contribuyó a mitigar el creciente clamor del público. Carroll publicó un vídeo con una sincera declaración que explicaba el incidente y destacaba los esfuerzos de United Airlines para remediar la situación, e incluso elogiaba el profesionalismo de los empleados de la compañía9.

United se encontraba en una situación difícil. La mayoría de las veces, las aerolíneas transportaban los equipajes y a las personas a su destino sin dificultades, y cuando ocurrían incidentes, las compañías trataban de remediar la situación. Pero hoy, todo lo que se necesita es a una persona (talentosa) para que reemplace el eslogan “Vuele por los cielos amigablemente” por “United rompe las guitarras”.

¿Qué está pasando realmente aquí? La respuesta simple y trascendente es que ha habido un cambio fundamental en el poder; ahora las personas tienen la capacidad de transmitir sus opiniones al mundo. Esta modificación ha surgido de tres tendencias:

1.Hay más personas en línea. No solo está creciendo la cantidad de individuos que se conectan a través de Internet, sino que también se está multiplicando el tiempo que pasan conectados y el tipo de cosas que hacen en línea. De acuerdo con Internetworldstats.com, hay 1.700 millones de personas globalmente activas en Internet10. La penetración va desde el 6,8% en África y el 19,4% en Asia, hasta el 74,2% en Norteamérica.

2.El uso extendido de los sitios sociales. Hoy en día es difícil encontrar a algún usuario de Internet que no haya visto al menos un vídeo en YouTube. La adopción ha sido rápida: en septiembre de 2006 solamente el 32% de todos los usuarios activos de Internet en el mundo habían visto un vídeo en línea; en marzo de 2009 esa cifra había crecido hasta el 83%11. Del mismo modo, los sitios de redes sociales han aumentado desde el 27% de usuarios globales hasta el 63% de todos los usuarios en edades de 18 a 54 años. Por lo tanto, cuando las personas se conectan en línea, están dedicando una cantidad de tiempo desproporcionada al contenido que ellas mismas han creado.

3.Se comparte mucho más. Ante todo, los últimos años han estado dominados por la difusión de una cultura de compartir. Esta actividad está profundamente arraigada en la conducta humana, y con cada nuevo avance de la tecnología –la imprenta, el telégrafo, los teléfonos y el correo electrónico– compartir es cada vez más rápido, barato y fácil.

Ahora hay una nueva dimensión para compartir. Hasta hace unos cinco años, a no ser que usted supiera cómo diseñar una página web, compartir estaba limitado a la cantidad de correos electrónicos que pudiera escribir. Y si enviaba demasiados correos, empezaba a perder su credibilidad.

Hoy, la amplia distribución de información en línea es tan fácil como actualizar su perfil para sus amigos en Facebook y Twitter, a los que usted puede acceder desde cualquier dispositivo (el navegador de la web, el teléfono móvil e incluso su televisor)12. Y los nuevos servicios hacen fácil no solo cargar texto, sino muchos tipos de contenido diferentes: una fotografía en Flickr o un vídeo en YouTube directamente de su dispositivo móvil, o crear un archivo de audio digital (podcast) mediante una simple llamada a un servicio telefónico13. Todos estos nuevos recursos han hecho que compartir no solo sea simple sino también posible en diversas plataformas. Este salto tecnológico ha permitido a alguien provisto de un teléfono móvil la capacidad de compartir cosas con el mundo.

Los medios sociales no solo han capacitado a sus clientes, sino que también les han dado a los empleados nuevas maneras de colaborar entre sí –algo muy positivo–, y la oportunidad de expresar públicamente sus quejas acerca de su empleo. Los problemas que antes se resolvían a través de canales privados, como las llamadas telefónicas o los correos electrónicos, ahora se discuten en público. Usted nunca podía controlar lo que decía la gente sobre su marca, su compañía o su estilo de gestión, pero hasta hace poco el impacto público solía ser mínimo.

Por ejemplo, consideremos lo que la gente piensa acerca de sus empleos. Quizá usted se haya quejado de su trabajo con sus amigos y familiares, y probablemente haya compartido con ellos sus frustraciones originadas en el ámbito laboral. En el pasado, el efecto de los empleados disgustados estaba generalmente limitado a su círculo inmediato de conocidos.

En cambio hoy, solo se necesita acudir a un sitio como Glassdoor.com para conocer la situación interna de una organización. Los empleados examinan a las compañías y su liderazgo en forma anónima y, además, comparten la información sobre sus cargos y salarios, en un esfuerzo por ayudar a los otros para que puedan negociar un empleo o un ascenso. He aquí un ejemplo:

• La gerencia superior (a nivel ejecutivo) no se comunica de una manera constructiva.

• Es obvio que la gerencia superior no valora a los empleados de la compañía.

• Desde que nuestra firma fue adquirida por la Compañía X, la moral y la productividad han disminuido.

• Permitir que las unidades de negocios sean más autónomas en las operaciones cotidianas. Establecer metas para las unidades de negocios, y dar libertad y recursos para llevar a cabo la tarea.

Los líderes empresariales están aterrorizados con el poder de las tecnologías sociales, pero también los intrigan y entusiasman las oportunidades. He hablado con cientos de líderes acerca de su deseo de aprovechar el poder de las tecnologías sociales para transformar sus empresas. Les agrada la idea de ser capaces de oír instantáneamente lo que sus clientes dicen acerca de ellos. Están interesados en la capacidad de obtener nuevas ideas de los clientes, o de reducir sus costes de apoyo técnico con clientes que resuelven mutuamente sus problemas.

De hecho, algunos han dado los primeros pasos para adoptar las tecnologías sociales y lo están haciendo bien; muchos otros empiezan el proceso con entusiasmo pero luego fracasan. No hay una razón típica que explique estos éxitos o fracasos: el tamaño de la compañía, la industria o incluso la experiencia previa con las tecnologías sociales no dictan el resultado. De acuerdo con mi investigación, el principal indicador del éxito ha sido una mentalidad abierta: la capacidad de los líderes para renunciar al control en el momento y lugar apropiados, y en la medida adecuada.

El primer paso es reconocer que usted no tiene el control; lo tienen sus clientes, empleados y socios. Si usted es uno de los muchos ejecutivos que añoran “los buenos viejos tiempos”, cuando las reglas y los papeles eran claros, permítase ese tipo de pensamiento durante algunos minutos más, y luego póngase a trabajar. Esta es una moda que no será efímera, sino que se consolidará, con o sin su participación.

En este momento, usted puede estar pensando que comprometerse con las personas que han adquirido este nuevo poder es demasiado arriesgado, que su organización no está preparada para tratar con multitudes ingobernables. O como comentó un ejecutivo: “Una cosa es que los clientes me estén apuntando con un revólver. Y otra muy distinta invitarlos a mi casa y entregarles yo mismo el revólver”.

La razón de ser proactivo con respecto a renunciar al control es que al hacerlo usted puede recuperar algún aspecto del poder. Esto parece ir contra toda lógica, pero comprometerse con las personas y aceptar que tienen poder es lo que le permitirá asumir una actitud opuesta a la conducta negativa. De hecho, esta es realmente la única posibilidad que usted tiene de ser capaz de influir en el resultado.

La clave es pensar en el reto de dejarse llevar como una cuestión de relación. Los expertos en gestión James Kouzes y Barry Posner, autores de The Leadership Challenge, escribieron: “El liderazgo es una relación entre aquellos que aspiran a liderar y aquellos que eligen seguirlos”14. En un momento en que los clientes y los empleados están redefiniendo cómo cultivar y mantener relaciones con las tecnologías sociales, es oportuno que las organizaciones también reconsideren los fundamentos de las relaciones empresariales.

Para comprender cómo funcionan estas nuevas relaciones, piense en aquellas que le resulten más satisfactorias en su vida personal. ¿Las controla? ¿Impone las condiciones y espera que la otra persona lo siga ciegamente? ¿O invierte tiempo y esfuerzo, y soporta muchas pruebas para crecer y desarrollar esa relación?

La empresa no es diferente, también se construye sobre la base de las relaciones. Hay relaciones entre los clientes y la organización, así como con los empleados y los socios. Y el liderazgo se define por la relación creada entre un líder y las personas que deciden seguirlo, acertada o desacertadamente. En el contexto de las relaciones, ¿cuánto control tiene en verdad? Usted no puede hacer que sus clientes compren sus productos (en contra de lo que pueda pensar el departamento de marketing). Tampoco puede hacer que sus empleados apoyen una estrategia; ellos simplemente pueden actuar de un modo pasivo-agresivo y elegir no seguirla.

Acéptelo: usted no tiene el control y probablemente nunca lo haya tenido, aun cuando una conferencia de marketing reciente haya prometido enseñarles a los asistentes cómo “recuperar el control”15. Por lo tanto, ¿qué es lo que usted está haciendo? Para ser abierto, usted necesita librarse de la necesidad de tener el control. Pero, para llenar ese vacío, debe desarrollar confianza, ser capaz de creer en que, cuando usted renuncie al control, las personas en quienes usted delegue el poder actuarán con responsabilidad.

Es evidente que necesitamos pensar de un nuevo modo en las relaciones y el liderazgo. Las compañías están habituadas a transmitirles a los clientes mensajes centrados en una acción o transacción específica. O les dicen a los empleados qué tarea deberían estar haciendo, o les imponen a los socios las condiciones de cómo trabajarán con ellas. Si bien los clientes, empleados y socios siempre han tenido maneras de comunicarse con la compañía, esos canales eran insignificantes en comparación con el volumen e importancia de los mensajes emitidos por la empresa. El resultado: muchas relaciones comerciales tradicionales carecen de profundidad y de un compromiso real. Cuando les pedimos que describan la naturaleza de las relaciones con los clientes, muchos empresarios usan palabras como “corto plazo”, “transaccional” e “impersonal”.

Ahora imagine una nueva clase de relación, basada en múltiples experiencias compartidas, que desarrolla confianza y prospera. ¿No sería genial si usted pudiera describir sus relaciones empresariales con palabras como “leal”, “comprometida”, e incluso “apasionada” y “estrecha”?

Esto no solo es posible, sino que ya está sucediendo. Cada vez más compañías comprenden que, en este nuevo mundo abierto, los clientes, los empleados y los socios están desempeñando un papel diferente del que antes cumplían: ser receptores pasivos de las misivas de la compañía. Ahora se sienten capacitados, porque la cultura de compartir les permite difundir sus ideas por todas partes. Gracias a la tecnología, han llegado a estar mutuamente conectados y comprometidos con las organizaciones que desarrollan las relaciones de un modo más profundo y significativo.

El ejemplo más esclarecedor de este nuevo tipo de relación y compromiso se ha visto en la campaña de elección presidencial de Barack Obama, en 200816. Desde el principio, estaba dirigida a comprometer a un movimiento de origen popular, el cual era resultado de la experiencia de Obama en la organización de la comunidad. Además, priorizaba la estrategia abierta –para lo cual el director de la campaña, David Plouffe, presentó el plan en múltiples lugares, incluyendo YouTube17–. La lógica: la campaña de McCain ya conocía cuál era la estrategia, de modo que el equipo de Obama pensó que el “plan maestro” también podía ser conocido, para que los ciudadanos pudieran apoyarlo a su manera. Desde la importancia de atraer al electorado de Iowa hasta compartir el presupuesto detallado de cómo se gastarían los millones de dólares en Florida, la campaña de Obama fue completamente abierta acerca de lo que se estaba haciendo en el proceso.

Obama y su equipo cedieron cómodamente el control, porque invirtieron una considerable cantidad de tiempo en asegurarse de que la gente estuviera de acuerdo, no solo con el objetivo (conseguir la elección de Obama) sino también, y más importante, con los valores fundamentales de la campaña. Michael Slaby, el director de tecnologías de la información de la campaña de Obama, me dijo: “Si usted consigue enseñar sus valores y misión al personal en las bases de su organización, entonces, una vez que les delegue el control, harán lo correcto”. Con un candidato relativamente desconocido, el equipo comprendió que necesitaba ayudar a las personas a conocer mejor a Obama como persona, de modo que crearon una red social privada y usaron sitios como Facebook y MySpace para ampliar la campaña al espacio personal.

Los valores fundamentales de la campaña eran el respeto y la humildad, lo cual significaba que cuando alguien se comprometía como personal o voluntario de la campaña, necesitaba responder. “Estas son cosas básicas que usted hace cuando está en una relación con otra persona”, dijo Slaby. “Por lo general, las compañías y las campañas no dialogan bien, pero yo creo que hemos hecho un buen trabajo de participación con las personas en todos los entornos en los que hemos estado trabajando”.

Todos hemos sido testigos de los resultados de esta nueva relación personal, ya que la campaña de Obama comprometió a personas que durante décadas habían sido observadoras inactivas de la política presidencial. Algunas compartieron su entusiasmo colocando una etiqueta virtual en sus perfiles de la red social. Otras establecieron perfiles en MyBarackObama.com y les pidieron donaciones a sus amigos y familiares. Y algunas crearon vídeos como su propio testimonio para la campaña, que iban desde temas frívolos (como Obama Girl) y graciosos (“Wassup 2008”) hasta conmovedores, como el ejemplificado por el vídeo del rapper Will.i.am, “Yes We Can”, que atrajo a millones de interesados en la campaña18. La campaña de Obama hizo más que desplegar tecnología de un modo ingenioso, la usó para crear y establecer una relación donde antes no existía, al atraer a las personas más próximas a las líneas de vanguardia, que en el pasado estaban excluidas del proceso político.

Durante la campaña, Obama fue capaz de manejar el equilibrio entre la apertura y el control, pero como lo evidenció desde el primer año en que asumió la presidencia, gobernar un país abiertamente es muy diferente de manejar una campaña. Equilibrar la apertura con estar al mando es un problema que se remonta a los comienzos de la era de la información, cuando los medios impresos permitieron a las personas transferir y compartir la información en gran escala por primera vez. La formación se restringió, porque los líderes religiosos y los aristócratas temieron que, si las clases inferiores aprendían a leer, pudieran llegar a organizarse en caso de que estuvieran insatisfechas con su destino.