reading

Capítulo I

El nuevo líder

El mundo de hoy tiene mucha necesidad de testigos. No tanto de maestros, sino de testigos. No hablar de tanto, sino de hablar con toda la vida, la coherencia de la vida…1

–Papa Francisco, palabras pronunciadas desde la plaza San Pedro, el 18 de mayo de 2013

No hay un programa de formación en liderazgo para ser papa. Tampoco un funcionario del Vaticano le entregó al cardenal Jorge Mario Bergoglio el Manual del nuevo papa o el Pontificado para principiantes, tan pronto como la fumata blanca empezó a elevarse al cielo en el Vaticano para anunciar su pontificado como el papa Francisco. En el mejor de los casos, lo que sabemos es que sus colegas cardenales aplaudieron su elección, lo ataviaron con las blancas vestiduras, le proporcionaron una intimidad piadosa para que orara, y luego lo condujeron (bien escoltado) hasta la logia de la Basílica de San Pedro para asumir el liderazgo de 1.200 millones de católicos.

Poco después, sus acciones fueron beneplácitamente llamadas “sorprendentes y sin antecedentes” por el director del Osservatore Romano, el periódico semioficial del Vaticano;2 otro reportero del mismo medio calificó una iniciativa papal posterior como “un cambio trascendental… una revolución”.3 Además, el papa Francisco goza de un nivel de aprobación que cualquier otro líder mundial envidiaría.4

¿Dónde aprendió a liderar de este modo? ¿De dónde surge su visión? ¿Y qué podríamos aprender de él el resto de los mortales? En eso consiste este libro.

¿Qué nos prepara para liderar con eficacia?

Después de todo, a veces la vida, como al papa, nos introduce en el metafórico balcón y nos pone en acción; es el momento de liderar este departamento, la familia, el aula o, como en este caso, toda la Iglesia católica.

Algunas personas abordan estas oportunidades convencidas de que están muy bien preparadas para liderar, y de que su firme confianza en sí mismas las acompañará cada día de sus carreras. A estas personas las llamamos narcisistas. Pero a menudo causan dificultades en sus organizaciones. Deslumbradas por el brillo radiante de su autoproclamada grandeza, no ven el caos que crean ni el sufrimiento que infligen a los otros. Por otro lado, hasta las personas con un mínimo conocimiento de sí mismas rápidamente comprenden que nadie nos instruye completamente para los desafíos del liderazgo que heredamos. Al principio de mi carrera en J.P. Morgan, me enseñaron a analizar minuciosamente el balance empresarial y pude descubrir que las compañías habían experimentado un incremento de las ganancias al liquidar el inventario viejo (lifo). Así aprendí cómo persuadir a los clientes empresariales de que ahorraran algunos puntos básicos al usar nuestras estructuras patentadas Eurobond, en lugar de los bonos a tasa flotante en los Estados Unidos.

No estoy seguro de si alguna vez usé una u otra habilidad, y hace mucho tiempo que olvidé cómo hacer esos malabarismos técnicos. Después de algunos años en Morgan llegué a ser uno de los directores gerentes en nuestra oficina de Tokio y en los puestos siguientes en Singapur, Londres o Nueva York, nunca tuve problemas porque la liquidación del inventario lifo era un conocimiento práctico. Y rápidamente descubrí que en el mundo desarrollado la mayoría de los problemas no tienen las mismas respuestas blanco-y-negro que las ecuaciones del análisis de bonos.

Sin embargo, tuve que ayudar a la compañía a imaginar cómo manejar una importante reducción en la oficina de Londres y cómo motivar a un subordinado descontento. Ahora, algunos años después de haber dejado Morgan y como presidente de la junta directiva de uno de los sistemas más grandes de asistencia sanitaria y hospitales de los Estados Unidos, tengo que ofrecer mi modesto consejo y supervisión a nuestro equipo de gestión que está experimentando un rápido cambio del panorama sanitario, con leyes cambiantes, nueva tecnología, dilemas éticos y muchos otros retos igualmente complejos.

Los conocimientos que más he necesitado no son los estrictamente técnicos, sino otros más amplios y abarcadores, como tomar decisiones difíciles cuando los hechos y mis valores están en conflicto; manejar mis prioridades cuando muchas cosas se deben llevar a cabo antes del almuerzo; saber cuándo tomar decisiones seguras y cuando asumir mayores riesgos; y, finalmente, imaginar qué es lo más importante en la vida.

Estamos omitiendo el verdadero liderazgo

Las cuestiones complejas se presentan más a menudo, el horizonte temporal se hace más breve, los dilemas éticos son más complejos, y nadie me envió nunca a una escuela de liderazgo que me enseñara como abordar cada uno de estos problemas. Mi escuela de liderazgo ha sido mi vida. Si he aprendido bien las lecciones de mi vida, tendrían que decirlo mis ex colegas de Morgan y los actuales colegas del sistema de salud. Pero confío firmemente en que al menos ellos me calificarán mejor que al promedio, porque la percepción media del liderazgo en los Estados Unidos es verdaderamente pésima. No hace mucho tiempo una encuesta preguntó a los norteamericanos si tenían una “gran confianza” en sus líderes de la política, la religión, la empresa o la educación.

¿Las respuestas? Fueron no, no, no y no. En ninguno de estos cuatro grupos considerados bastiones de nuestra sociedad, los norteamericanos tenían siquiera una moderada confianza.5

Por cierto, hoy en día los líderes cumplen funciones increíblemente difíciles. A menudo, tienen recursos insuficientes, trabajan bajo una enorme presión en relación con los plazos, deben afrontar cambios frecuentes, se sienten sometidos a un examen casi constante y a altas expectativas, y necesitan motivar a los colaboradores y a las partes interesadas, que a menudo son escépticos respecto de la autoridad. Estas realidades hacen increíblemente difícil liderar.

Pero nuestra decepción –y a menudo nuestra absoluta indignación– con tantos de nuestros líderes proviene de factores más profundos que la pura dificultad del rol. Con frecuencia, las personas que están en los puestos de liderazgo se preocupan solamente por su estatus o ingreso. Son incapaces de inspirarnos o unirnos; no son bastante imaginativos para resolver los problemas aparentemente intratables que nos afligen; tienen miedo de tomar decisiones difíciles o incluso de estar a nuestro nivel; y no tienen suficiente coraje para liderarnos a través del desafío y manejar el cambio.

Dicho con rudeza, algo se ha roto. Necesitamos nuevas maneras de imaginar el liderazgo y mejores métodos para prepararnos como líderes.

¿Qué es lo que distingue a un papa jesuita?

En este caso, al papa Francisco. Las paradojas comienzan justamente allí. Los jesuitas constituyen una orden religiosa católica de sacerdotes y hermanos, fundada por Ignacio de Loyola y sus compañeros en 1540. En el transcurso de su improbable historia, los jesuitas cofundaron una de las ciudades más grandes del mundo (San Pablo, en Brasil), ayudaron a desarrollar el alfabeto vietnamita y contribuyeron a la creación del calendario gregoriano, ahora usado en todo el mundo. La Compañía de Jesús es la orden religiosa más grande del mundo, totalmente integrada bajo la dirección de un superior general; ahora hay más de 17.000 jesuitas que trabajan en más de cien países.

Con este historial profesional y esta red global, ¿por qué un papa jesuita es de algún modo paradójico? Simplemente porque el fundador jesuita detestaba presumir de ambición personal. El código de disciplina jesuita, sus Constituciones, condena la excesiva ambición personal como “la madre de todos los males en cualquier comunidad o congregación”.6 Y Loyola instruyó a los jesuitas para que “prometieran a Dios nuestro Señor no buscar nunca” un alto cargo en la Iglesia y, lo que es más, “poner al descubierto a cualquiera que intentara obtenerlo”.7 Imaginemos lo que sucedería si todos en las empresas norteamericanas tuvieran que informar sobre los colegas ambiciosos. El volumen completo de los informes no dejaría tiempo para realizar ningún trabajo.

Ignacio de Loyola quería que los jesuitas fueran humildes porque Jesús, su modelo de inspiración, lo era. Pero también comprendía hasta qué punto la ambición y la lucha interna política pueden destruir la moral organizacional (¿les parece familiar, colegas empresariales?).

Así pues, estaba tratando de refrenar la tendencia humana a satisfacer el ego propio con la búsqueda de estatus, poder y ascenso.

El cardenal Bergoglio parece haber sido el hijo devoto de su padre espiritual San Ignacio. Según se dice, después de terminar en el segundo lugar en el cónclave de 2005 que eligió papa a Benedicto xvi, el cardenal no estuvo pendiente de desarrollar su red ni las credenciales para la próxima elección. Al contrario, enseguida regresó a la Argentina, evitó llamar la atención y dedicó casi todo su tiempo y energía a los pobres del país (que no votan por el papa). Hizo tanto esfuerzo para evitar el politiqueo que en la siguiente elección papal, apenas estaba registrado en la lista de los candidatos en el cónclave.

Esta es solo una de las varias paradojas acerca del camino del hombre al poder y su interpretación de él. Si necesitamos nuevas maneras de concebir el liderazgo y cómo prepararnos para él, en su primera semana de pontificado el nuevo papa, dio muchos elementos para reflexionar. Por ejemplo:

• Su vida más intensa y su formación para el liderazgo, aparte de su educación familiar, provinieron de los jesuitas, una orden religiosa que forma líderes, no mediante cursos de dirección sino en un retiro espiritual recoleto de un mes de duración, el envío de los aspirantes a una fatigosa peregrinación, y su preparación para que puedan enseñar a los jóvenes.

• Bien conocido por su dedicación al legado tradicional católico, el papa Francisco empezó por prescindir de una tradición a los pocos minutos de su elección, al rechazar la capa roja tradicional (mozzetta), hacer sus propias llamadas telefónicas y trasladarse en el autobús, en lugar de usar la limusina papal.

• A los pocos días de su elevación al solio pontificio, una posición de enorme poder y prestigio global, declaró, sin ambigüedades, que “el auténtico poder es servicio”.8

¿Este antecedente inverosímil y esos primeros pasos sorprendentes lo convierten en un gran líder? No. Desde luego, no por sí mismos. Este libro no es un ejercicio de propaganda simplista de su liderazgo, su formación jesuita o la Iglesia católica. El papa Francisco hereda una Iglesia con una amplia gama de retos de larga data: serios déficits del clero en docenas de países, disminución de la asistencia a la iglesia en todo el mundo desarrollado, una autoridad moral afectada por los escándalos de abuso sexual y, de acuerdo con los comentarios públicos de varios cardenales, un funcionamiento inadecuado de las oficinas centrales del Vaticano.

Estos problemas complejos y multifacéticos no se resolverán fácilmente. Será necesario un cambio profundo, y los primeros actos y palabras del Papa reflejan claramente que está comprometido con iniciar un cambio cultural masivo a través de su Iglesia. ¿Un cambio masivo de la cultura? ¿No es un poco hiperbólico? Ahora bien, como una prueba entre muchas, consideremos lo que les dijo a los jóvenes católicos reunidos en Río de Janeiro para el Día mundial de la Juventud: “Quiero que se hagan oír en sus diócesis, quiero que se oiga el ruido, quiero que la Iglesia salga a las calles, quiero que opongamos resistencia a todo lo estático, todo lo confortable, todo lo que tenga que ver con el clericalismo en todo el mundo… Que los obispos y sacerdotes me perdonen, si más tarde algunos de ustedes crean un poco de confusión”.9 Estas no son las palabras de un hombre que simplemente está tratando de poner las cosas en orden. El Papa está ansioso por revitalizar su institución y liderarla con energía.

Pero incluso los líderes talentosos tienen dificultades para generar el cambio a través de las organizaciones, más aún si se trata de una institución que tiene dos milenios de tradición. El presidente Woodrow Wilson tenía razón cuando dijo: “Si usted quiere crearse enemigos, trate de cambiar algo”. Desde luego, los agentes del cambio necesitan competencia y buen juicio para tener éxito, pero también necesitan coraje, sabiduría política, voluntad férrea y mucha suerte.

Así pues, ¿él tendrá éxito? Solo un tonto afirmaría saberlo.

Entonces, ¿por qué el resto de los mortales recibiríamos lecciones de liderazgo de un papa con un historial todavía no comprobado; de un clérigo católico cuando somos musulmanes, budistas o incluso ateos; de un líder religioso cuando estamos dirigiendo corporaciones, hospitales o familias; de un hombre que besó públicamente los pies desnudos de una mujer, cuando nos encerrarían si osáramos besar los pies de un subordinado en el trabajo; de alguien formado durante años en los seminarios jesuitas, cuando nosotros nos hemos formado en universidades, escuelas de administración y en el empleo?

Por qué tenemos que cambiar nosotros y nuestros líderes

Ahora bien, estas son algunas de las verdaderas razones por las que deberíamos considerar con más detenimiento la visión del liderazgo del papa Francisco, precisamente porque sus valores y su preparación para el liderazgo son tan diferentes de lo que estamos acostumbrados a ver. No solo diferentes, sino totalmente discordantes, incluso “escandalosos” como escribió el director de un periódico.

Tenemos que admitirlo; necesitamos desprendernos de algunas de nuestras ideas preconcebidas acerca del liderazgo porque nos han conducido al fracaso. Y necesitamos adoptar nuevas maneras de pensar y de actuar. El hecho de que muy pocas personas tengan una gran confianza en nuestros líderes políticos, educativos, empresariales o religiosos es una evidencia, un extraordinario voto de falta de confianza en un amplio sector de nuestra sociedad. ¿Alguien cree seriamente que abordaremos esa profunda falta de confianza con las mismas viejas propuestas de las organizaciones políticas, empresariales o religiosas? Esto sería una insensatez: hacer las mismas cosas una y otra vez, pero esperar resultados diferentes. Tampoco resolveremos nuestro déficit de liderazgo si enviamos a funcionarios y clérigos seleccionados a un taller de liderazgo o a un curso de administración, si nos ocupamos ineficazmente en nuestros sistemas de gestión del rendimiento o buscamos otras soluciones incrementales. Necesitamos ser desafiados a reinventar el liderazgo en un nuevo siglo turbulento, donde todo cambia rápidamente y es a veces inquietante.

El Papa ya ha expresado una visión que desafía a su Iglesia a reinventarse en el siglo xxi:

• Desafió a los “cristianos tibios” y a los “cristianos ociosos” a comprometerse con mucha más energía en difundir el mensaje de la Iglesia. No “buscar refugio… en una vida placentera”, sino salir de nuestro “ambiente confortable” y vivir con mayor “fervor apostólico”.10

• Desafió s su Iglesia a ser más francamente “pobre, y para los pobres”.11

• Advirtió a los diplomáticos en formación del Vaticano que “el afán de éxito en la profesión es una lepra”.12

• Cuestionó una cultura global en la que “el dinero…, para el poderoso de esta tierra, es más importante que las personas”.13

• Desafió a sus propios compañeros obispos a ser “Hombres que aman… la pobreza, la simplicidad y la austeridad de la vida”.14

Preguntó directamente a los obispos brasileros, “¿Todavía somos una Iglesia capaz de reconfortar los corazones?”.15 El cardenal Timothy Dolan de Nueva York respondió a los desafíos del Papa y le dijo a un entrevistador, “Estoy examinando mi propia conciencia… sobre el estilo, la simplicidad y un montón de cosas”.16

El cardenal Dolan no es el único en hacer cierta búsqueda espiritual y usar su imaginación. Las palabras del papa Francisco son resonantes; sus niveles de aprobación han trepado.17 Este hecho, solamente, es intrigante, ya que el pontífice está desafiando nuestros estilos de vida y prioridades, pero no lo estamos ignorando como a un viejo regañón. Más bien, apreciamos que un hombre franco nos diga verdades incómodas que hace mucho necesitamos oír.

Sin embargo, el papa Francisco ha hecho más que desafiar a su propia Iglesia; está desafiando nuestro enfoque cultural del liderazgo, al encarnar una visión abarcadora e innovadora, profundamente contracultural, de cómo viven los líderes y qué valoran. Es auténtico y sincero, mientras que muchas figuras públicas prominentes parecen superficiales y falsas, y tratan de confundirnos en forma constante. El Papa parece inspirado por una pasión de servir, no por un ansia de estatus, dinero o poder. Nuestra cultura está llegando a ser cada vez más absorbida y fascinada por las búsquedas superficiales; en cambio, él procura concentrarse en las luchas de nuestros hermanos más necesitados en todo el mundo. Cuando lo observo, empiezo a preguntarme si esta inusual elección del Papa, aun cuando está provocando el cambio en su Iglesia, no podría ser un catalizador, igualmente inusual, para una conversación global acerca del liderazgo.

Quizá podría inspirarnos a adoptar lo que se podría llamar nuevos hábitos del líder. El cardenal Bergoglio se puso literalmente un nuevo hábito, el blanco papal. Y para liderar bien en este nuevo siglo, nosotros también necesitamos nuevos hábitos, no en sentido literal, sino figurado. Es decir, nuevas maneras de prepararnos para ejercer el liderazgo en nuestras vidas laborales y familiares. Su vocación para liderar la Iglesia podría invitarnos a hacer una profunda reflexión sobre la vocación (en efecto, el liderazgo es una vocación) para el liderazgo en cada uno de nosotros (sí, en cada uno), tanto si la vivimos como directores ejecutivos, padres o, quién sabe, como papa algún día.

Así pues, este libro sobre el papa Francisco aborda la manera en que su formación jesuita contribuyó a cimentar sus valores y principios del liderazgo. No es una biografía. Ya se han escrito muchas; sin embargo, por extraño que parezca, esas biografías han pasado por alto la espiritualidad jesuita que lo preparó para liderar y todavía inspira su pensamiento. Al respecto, consideremos estas palabras: “Todavía me siento como un jesuita en lo que concierne a mi espiritualidad, lo que tengo en mi corazón… Además, pienso como un jesuita”.18 Evidentemente, solo podemos comprender a este pontífice, si antes entendemos lo que exploran los siguientes capítulos: ¿qué significa “pensar como un jesuita”?

Pero en otro aspecto, este libro nos concierne tanto al resto de nosotros como al líder global de la Iglesia católica. El papa Francisco es nuestro modelo, el catalizador para examinar por qué estamos tan decepcionados con el statu quo del liderazgo, para imaginar una propuesta que nos inspire mejor y expresar los compromisos que podemos asumir para llegar a ser mejores líderes en nuestras vidas.

Recordemos las imágenes vívidas que el Papa ya nos ha dado, y considerémoslas como piezas dispersas de un importante mosaico: un hombre lava los pies de delincuentes juveniles, se arrodilla durante quince minutos para una plegaria solitaria en su primera mañana como papa, usa zapatos negros en lugar del calzado papal rojo, se mezcla con una multitud de refugiados en la isla de Lampedusa.

Nuestra tarea es reunir estas imágenes separadas en un mosaico coherente del nuevo liderazgo. Todos nos hemos quedado asombrados con lo que hemos visto, ¿pero por qué? ¿Qué revelan esas imágenes acerca de la naturaleza del buen liderazgo? La espiritualidad jesuita del papa Francisco servirá como nuestro “código”, una clave para descubrir algunas de las convicciones implícitas que lo guían.

En este sentido, trabajaremos con tres fuentes vitales de información: en primer lugar, lo que el papa Francisco ha dicho y hecho; en segundo lugar, los valores que ha destacado durante sus años al frente de los jesuitas en Argentina o en la supervisión de los jóvenes seminaristas jesuitas (muchos de ellos, ahora sacerdotes jesuitas, compartieron generosamente recuerdos y experiencias que nos permiten tener una perspectiva privilegiada de este hombre antes de que las cámaras lo siguieran); y en tercer lugar, los principios que el joven Bergoglio habría asimilado durante su propia década de formación para el sacerdocio jesuita.

No será difícil encontrar una convergencia entre estas diferentes fuentes. De hecho, los temas comunes prácticamente saltan a la vista. Lo que surge son seis hábitos y convicciones que salen a la superficie una y otra vez en la vida de Bergoglio (y del nuevo papa Francisco).

Sus hábitos son implícitamente un desafío para el resto de nosotros: comprometerse a vivir del mismo modo y, con eso, abogar por una nueva manera de liderar en nuestra cultura.

Estos compromisos, considerados en conjunto, no son una fórmula de liderazgo ni una serie de estrategias, sino algo mucho más básico, un enfoque fundamental del liderazgo y una visión del mundo. Es decir, cómo se ve el líder a sí mismo y cómo ve a los otros, cómo compromete al mundo que le rodea, y cómo ve el pasado, el presente y el futuro. Los jesuitas y otros podrían llamar a esto una “espiritualidad del liderazgo”, esto quiere decir que nuestra manera de experimentar el viaje en esta tierra llega a ser simultáneamente un viaje con y hacia Dios (o nuestra comprensión del significado trascendente).

Los siguientes capítulos, siempre inspirados en la vida y formación del papa Francisco, explorarán estos seis compromisos fundamentales del nuevo líder:

Conózcase profundamente a sí mismo (capítulo 3), pero viva para servir a los otros (capítulo 4):

• Usted no puede liderar, a no ser que sea capaz de liderarse a sí mismo. Por eso, los líderes hacen una profunda introspección, afrontan sus defectos y, finalmente, consiguen la aceptación de sí mismos y del único papel que pueden desempeñar en el mundo.

• Pero después de esa profunda introspección, los líderes se vuelcan hacia afuera. Ellos no viven solo para sí mismos sino también para servir a los otros. La sabiduría y la energía generadas de su conocimiento de sí mismo no están encapsuladas, sino que se irradian hacia el exterior.

Sumérjase en el mundo (capítulo 5), pero también tome distancia de él (capítulo 6):

• El nuevo líder se sumerge en el mundo con los ojos bien abiertos a sus alegrías y sufrimientos y con las manos callosas por compartir las luchas cotidianas de los que le rodean. No se mantiene apartado y distante, sino que está “en contacto” y dispuesto a ayudar. Cultiva la solidaridad, especialmente con aquellos que son ignorados o marginados.

• Sin embargo, aunque esté completamente inmerso en el mundo, no pertenece del todo a él. No se deja atrapar por una marea de textos, medios de comunicación y llamadas telefónicas, sino que se retira diariamente para reflexionar, expresar su gratitud por todo lo que tiene, considerar el panorama general y recordarse sus valores y creencias.

Viva en el presente y respete la tradición (capítulo 7), pero cree el futuro (capítulo 8):

• El nuevo líder aprovecha totalmente las oportunidades actuales porque son las únicas que está seguro de tener. Y aboga por algo: honrar las creencias y los valores legados por su tradición.

• Pero el hecho de estar profundamente arraigado en una tradición no significa aferrarse al pasado. No está esclavizado por el pasado. No elude el cambio por temor, sino que lo impulsa con esperanza y optimismo. Apuesta al futuro, no rehúye de él.

Aquí parece surgir una paradoja. Cada par de hábitos tiende a ser contradictorio. Debo estar inmerso en el mundo pero tomar distancia de él. Debo aferrarme a algo pero adoptar el cambio. Debo hacer el esfuerzo de conocerme a mí mismo solamente para transcenderme y servir a los otros. Hay algo paradójico y desafiante acerca del liderazgo en esta era de complejidad y cambios sociales tumultuosos. Los líderes necesitan tener un buen juicio para distinguir entre el valor organizacional inviolable que nunca puede ser cambiado y una tradición otrora útil que ahora debe cambiar. Deben estar dispuestos a afrontar los dilemas complejos y dolorosos de cada día, pero también necesitan tomar distancia para tener una perspectiva a largo plazo del gran cuadro. Esta tensión dinámica es, en realidad, lo que genera el compromiso, la imaginación y el impulso para superar los problemas complejos que afrontamos cada vez más en todos los aspectos de la vida.

Por esa razón, necesitamos hombres y mujeres que entiendan su vocación en un sentido muy profundo y que estén preparados para liderar, no solo con la adquisición de habilidades técnicas y una competencia específica en sus campos elegidos. Estos atributos son esenciales; sin líderes competentes no se consigue nada. Pero igualmente esenciales son los compromisos de toda la vida, que nos convierten en líderes de una espiritualidad profunda, sustancial y trascendente. Lo que menos necesitamos ahora son consejos fácilmente asimilables o lo que la industria del liderazgo llama “recomendaciones procesables”. Nuestros retos son demasiado grandes para eso. Aun cuando los siguientes capítulos exploran las convicciones del liderazgo del papa Francisco, también nos desafían a reflexionar sobre nuestras convicciones y a comprometernos con nuestras vocaciones de liderazgo de un modo más profundo.

El buen liderazgo es espiritual

Las propias actitudes del papa Francisco acerca del liderazgo se basan en su espiritualidad jesuita y nosotros descubriremos la importancia más amplia de esa espiritualidad, tanto si compartimos las creencias religiosas del pontífice como si somos jesuitas o ejecutivos de un banco de inversión. Personalmente, seguí el mismo programa de formación que el papa Francisco, aprendí las mismas prácticas y los mismos principios que él aprendió y, de algún modo, me parecen tan pertinentes y valiosos en mi carrera en el banco de inversión como durante mis seis años en el seminario jesuita.

Sin duda, para el papa Francisco y los jesuitas, los valores y prácticas presentados en este libro tienen raíces claramente religiosas. Nunca me encontré con el Papa, y supongo que ni siquiera tiene una “filosofía del liderazgo”; pero se concentra solamente en una prioridad. Es un seguidor de Jesús y su formación jesuita le ayuda a seguirlo más fielmente. Este es el sentido y propósito que da la vida jesuita; los jesuitas siguen esta formación y prácticas espirituales solamente con ese fin, y ningún otro.

Por supuesto, hay razones por las que los jesuitas y su espiritualidad (a veces llamada espiritualidad ignaciana, por el fundador de la orden jesuita) hayan durado cinco siglos y estas razones han sido suficientemente perdurables para servir a los jesuitas en casi todos los contextos culturales y en incontables ocupaciones, con el fin de “ayudar a las almas”, para usar una versión abreviada de su misión. El fundador jesuita imaginó una orden religiosa sumergida en el mundo, no refugiada en monasterios. Por eso, tuvo que desarrollar prácticas conducentes al éxito en medio de las situaciones caóticas, tentadoras y confusas que caracterizan el mundo del trabajo. Por lo tanto, no caben dudas de que las ideas de Ignacio de Loyola son útiles no solo para los jesuitas, sino también para el resto de nosotros, cualesquiera que puedan ser nuestras creencias religiosas.

Pero si bien no es necesario ser cristiano o religioso para adoptar los principios de este libro, hay que reconocer una paradoja sobre el buen liderazgo: un gran líder es profundamente espiritual.

En efecto, si usted está dirigiendo una orden religiosa o una empresa fabril, si es un católico devoto o un humanista secular, el buen liderazgo es siempre espiritual. Esa visión inspirará las ideas y prácticas presentadas en las páginas siguientes; las mismas ideas y prácticas ya demostradas en la vida del papa Francisco.

Uno de nuestros directores ejecutivos de J.P. Morgan solía decir: “Nuestro activo más importante sale por la puerta cada noche”. Y así es. El edificio en el que usted trabaja, cualquiera que sea su valor en el balance de la organización, seguramente es insignificante sin las personas que entran y salen cada día, que saben lo que están haciendo, que están comprometidas con el éxito de la organización, que son conscientes y aplicadas, que apoyan a sus compañeros, que toman decisiones inteligentes, que se preocupan por sus pacientes o alumnos o clientes y muestran muchas otras aptitudes que marcan la diferencia entre el éxito y el fracaso. Dios sabe que podemos ver esas conductas en acción. Pero no podemos calcularlas ni medirlas, no aparecen en el balance. En una palabra, son actitudes espirituales.

Esto es lo que consiguen los buenos líderes. Ellos demuestran que esas conductas inspiran a los otros. Comparten el disgusto que experimenta nuestra sociedad acerca de cómo se manejan la autoridad y el poder del liderazgo. Los nuevos líderes procuran usar su poder de liderazgo para guiar a nuestra sociedad y sus organizaciones por un camino mejor y diferente. Este libro aborda precisamente esa cuestión: los compromisos personales que pueden guiar e inspirar el nuevo liderazgo.

1 El comentario del papa Francisco incluye una alusión a la observación del papa Pablo VI: “el hombre moderno está más dispuesto a escuchar a los testigos que a los maestros”.

2 Alessandro Speciale, “Pope Francis’ First Day Hints at a Change in Papal Style”, Washington Post, 14 de marzo, 2013, washingtonpost.com.

3 Gaia Pianigiani y Rachel Donadio, “Pope Francis Names Advisory Panel at Vatican”, New York Times, 13 de abril, 2013, nytimes.com.

4 United Press International, “85 Percent of Italians Approve of Pope Francis”, 20 de junio, 2013, upi.com.

5 “National Leadership Index, 2007”, Center for Public Leadership, p. 5, centerforpublicleadership.org.

6 The Constitutions of the Society of Jesus [Constituciones de la Compañía de Jesús], trad. George E. Ganss, St. Louis, Institute of Jesuit Sources, 1970, nº 817.

7 Ibíd.

8 “Homilía del papa Francisco”, 19 de marzo, 2013, vatican.va.

9 “Reunión con los jóvenes de Argentina: discurso del santo padre Francisco”, 25 de julio, 2013, vatican.va.

10 Carol Glatz, “Pope: God Is Real, Concrete Person, Not Mysterious Intangible Mist”, Catholic News Service, 16 de mayo, 2013, catholicnews.com.

11 Joshua J. McElwee, “Pope Francis: ‘I would love a church that is poor’”, National Catholic Reporter, 16 de marzo, 2013, ncronline.org.

12 Junno Arocho Esteves, “Pope Francis to Pontifical Ecclesiastical Academy: ‘Carrerism Is a Leprosy’”, Zenit, 6 de junio, 2013, zenit.org.

13 “Where Is Your Brother?”, 2 de junio, 2013, vatican.va.

14 “Pope Francis: Address to celam Leadership”, Vatican Today, 29 de julio, 2013, news.va.

15 “Pope Francis to Brazilian Bishops: Are We Still a Church Capable of Warming Hearts?”, Vatican Today, 27 de julio, 2013, news.va.

16 John L. Allen Jr., “Dolan: Francis Is, and Isn’t, What We Expected”, National Catholic Reporter, 24 de julio, 2013, ncronline.org.

17 John L. Allen Jr., “A revolution underway with Pope Francis”, National Catholic Reporter, 5 de agosto, 2013, ncronline.org.

18 John L. Allen Jr., “Pope on Homosexuals: ‘Who Am I to Judge?’”, National Catholic Reporter, 29 de julio, 2013, ncronline.org.