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Chris Lowney

El liderazgo al estilo de los jesuitas

Las mejores prácticas de una compañía de 450 años que cambió el mundo

Buenos Aires – México – Santiago – Montevideo

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Créditos

Lowney, Chris El liderazgo al estilo de los jesuitas: las mejores prácticas de una compañía de 450 años que cambió el mundo.–1a ed.–Ciudad Autónoma de Buenos Aires : Granica, 2015. E-Book. ISBN 978-950-641-825-0 1. Coaching. 2. Management. I. Título CDD 658.83

Fecha de catalogación: 01/08/2014

Título original en inglés: Heroic Leadership. Best practice from a 450 year old company that changed the world

Editor original: Loyola Press

Traducción: Jorge Cárdenas Nannetti

Diseño de tapa: El ojo del huracán®

Foto: Giulio Napolitano / www.shutterstock.com

Conversión a EPub: Daniel Maldonado

Reservados todos los derechos, incluso el de reproducción en todo o en parte, en cualquier forma.

Capítulo 1

De los jesuitas y J. P. Morgan

Después de vivir siete años con los jesuitas como seminarista y practicar los votos de pobreza, castidad y obediencia al padre general de la Compañía en Roma, sufrí una metamorfosis y pasé a ser funcionario de una empresa. Un viernes por la tarde mi modelo de imitación era el fundador de los jesuitas, San Ignacio de Loyola, cuyos escritos nos recordaban a los seminaristas que “la pobreza debe amarse, como fuerte muralla de la vida religiosa”. El lunes siguiente me trajo una carrera nueva en la banca de inversión... y ­nuevos modelos que imitar. Un director administrativo atraía a los posibles candidatos con la seductora perspectiva de llegar a ser “ricos como cerdos gruñidores”. Nunca entendí esa imagen pero sí capté la idea.

Al principio me mantuve en una posición muy discreta. La cabeza me daba vueltas y hasta la charla más casual me dejaba la penosa sensación de que mis antecedentes eran, para decir lo menos, algo distintos de los de mis nuevos compañeros. Mientras otros jóvenes recién contratados ­hacían gala de sus hazañas amorosas durante el verano, ¿de qué les podía hablar yo? ¿De mi último retiro de silencio durante una semana, o de haber comprado mi primer traje que no fuera negro?

Fue gran fortuna mía y gran privilegio haber salido de la mejor compañía en un “negocio” para caer en la mejor compañía en otro: J.P. Morgan, que encabezó la lista de las empresas bancarias más admiradas que prepara la revista Fortune todos los años, menos en dos de los diecisiete que trabajé allí... dos hechos que (me apresuro a agregar) guardan una relación más casual que causal.

Un reto de liderazgo

Por poderosa que fuera la Casa de Morgan, luchábamos con una larga lista de retos que no eran exclusivos suyos ni del negocio de banca de inversión. Una cuestión fundamental surgía una y otra vez: cómo hacer que nuestros equipos desarrollaran un liderazgo capaz de mantener a J.P. Morgan a la cabeza de una industria sumamente competitiva. Yo serví a la empresa como director administrativo en Tokio, Singapur, Londres y Nueva York, y descubrí que nuestro reto de liderazgo no tenía fronteras geográficas. También tuve la suerte de servir sucesivamente en los comités gerenciales de banca de inversión que la firma tenía en el Extremo Oriente y en Europa, en los cuales mis colegas, que se habían preparado en las mejores facultades de administración de empresas del mundo y yo, que había hecho mi aprendizaje en un seminario, nos enfrentamos al mismo reto de contratar y formar equipos ganadores.

Contratábamos a ese tipo de individuos superinteligentes, ambiciosos y de voluntad recia a quienes Tom Wolfe califica de “amos del universo” en The Bonfire of the Vanities, y quienes, al igual que el protagonista, con frecuencia sufrían caídas estrepitosas. La sola inteligencia y la sola ambición no siempre se traducen en éxito perdurable. Algunos que mucho prometían trazaban una trayectoria meteórica en los cielos de Morgan, brillando primero en las tareas de moler números que se confían a los jóvenes “carne de cañón”, y luego estallaban al tener que enfrentarse a las tareas para “gente madura” que son parte integrante del liderazgo de una empresa. Algunos se aterraban al tener que tomar graves decisiones; otros aterrorizaban a quien se atreviera a tomar una decisión sin contar con ellos. Unos eran espléndidos administradores mientras solo tuvieran que manejar números, pero su repertorio gerencial les fallaba cuando se trataba de dirigir seres humanos pensantes y sensibles, que no son tan fáciles de manipular como los cuadros de proyecciones. Es una ironía que muchos se sintieran incómodos con el cambio y la innovación, cuando el incentivo que los había llevado a ese negocio había sido precisamente el ritmo acelerado de un banco de inversión, además, por supuesto, del señuelo de hacerse “ricos como cerdos gruñidores”. No solo era esta industria muy cíclica sino que a la vez la agitaba una ola avasalladora de realineación: cuando yo me retiré de Morgan, los diez bancos más grandes de los Estados Unidos habían pasado por alguna fusión transformadora.

Era evidente que solo unos pocos bancos saldrían como ganadores en nuestra cambiante industria de consolidaciones y los ganadores probablemente serían aquellos cuyos empleados pudieran asumir riesgos e innovar, trabajar armónicamente en equipo y motivar a sus colegas, y no solo quienes fueran capaces de hacer frente al cambio sino que lo impulsaran. En otros términos, el liderazgo separaría a los ganadores de los perdedores.

En Morgan tomábamos todas las iniciativas posibles para generar la actitud mental y la conducta que necesitábamos. En el curso de una de esas iniciativas yo experimenté una pequeña revelación. J.P. Morgan estaba instalando la “retroalimentación de 360 grados”, a la sazón una práctica de avanzada, en la cual se incorporaba en las evaluaciones anuales del desempeño no solo el aporte del jefe directo del empleado sino también el de sus subalternos y sus pares. Nos enorgullecíamos de ser una de las primeras compañías que aplicaban esta práctica a gran escala.

¿Era así?

¿No había visto yo esto antes en alguna parte? Recordé vagamente un tiempo remoto, en alguna galaxia muy distante, cuando yo vestía generalmente de negro y amaba la pobreza “como fuerte muralla de la vida religiosa”. La Compañía de Jesús también tenía algo así como la retroalimentación de 360 grados. En efecto, había lanzado su técnica 435 años antes de que la adoptara el banco más admirado de Fortune y el resto del mundo de los negocios de los Estados Unidos.

Una compañía multicentenaria

Viéndolo bien, los jesuitas también lucharon a brazo partido –y con mucho éxito– con otros problemas vitales que ha tenido que afrontar J.P. Morgan y que todavía ponen a prueba a las grandes compañías: la organización de equipos multinacionales que trabajen en armonía, la motivación de un desempeño ejemplar y el permanecer “listos para el cambio” y estratégicamente adaptables.

Es más: la Compañía de Jesús se lanzó en un ambiente que, aunque distante más de cuatro siglos de nosotros, guardaba notables analogías con el nuestro. Los viajes de descubrimiento abrían nuevos mercados mundiales y establecían vínculos permanentes de Europa con América y Asia. Se desarrollaba la tecnología de las comunicaciones: la prensa de imprimir de Gutenberg transformó el libro, que había sido un artículo de lujo, en un medio de información al alcance de todos. Se cuestionaron o se descartaron los métodos tradicionales y los sistemas de creencias cuando los reformadores protestantes organizaron la primera “competencia” amplia y permanente con la Iglesia católica y romana. Como la Compañía de Jesús se lanzó en ese ambiente tan complejo y siempre cambiante, no es extraño que sus arquitectos apreciaran la misma actitud mental y los mismos comportamientos que aprecian hoy las compañías modernas en ambientes igualmente turbulentos: la capacidad de innovar, de permanecer flexibles y adaptables, de fijar metas ambiciosas, de pensar globalmente, de actuar con rapidez, de asumir riesgos.

Cuando empecé a ver más allá del hecho obvio de que un banco de inversión tiene una misión distinta de la de una orden religiosa, pude visualizar estos no menos obvios paralelos y viendo bajo esta luz a Ignacio de Loyola y a sus primeros colegas, me convencí de que su manera de proceder para la formación de pensadores globales, innovadores, de grandes aspiraciones, capaces de afrontar riesgos y flexibles sí daba resultados. En cierto modo –me atrevo a decirlo– funcionaba mejor que los esfuerzos de muchas corporaciones modernas por hacer lo mismo.

La revelación me suministró el ímpetu para escribir este libro. Inicié el proyecto fascinado por el paralelo entre dos momentos muy distintos de la historia. Me intrigaba el reto de explorar lo que pudieran enseñarnos los sacerdotes del siglo xvi a los sofisticados hombres del siglo xxi sobre liderazgo y cómo hacer frente a un ambiente complejo y cambiante. Terminé el proyecto completamente convencido del valor y la actualidad de lo que nos ofrecen los primeros jesuitas.

Liderazgo revolucionario

Investigaciones recientes están validando algunos aspectos de las técnicas jesuíticas; por ejemplo, el vínculo entre el ­conocimiento de sí mismo y el liderazgo. Con ­seguridad a Loyola le complacería que al fin la investigación esté llegando al nivel de sus intuiciones, aun cuando todavía no estemos completamente identificados con él, ya que algunos aspectos del liderazgo de estilo jesuita suenan a cosa extravagante o de chiflados, como suenan a veces las nuevas ideas. Por ejemplo, Loyola y sus colegas estaban convencidos de que el hombre da su mejor rendimiento en ambientes estimulantes, de carga positiva (hasta aquí muy bien), de manera que exhortaba a sus dirigentes a crear ambientes “más de amor que de temor”, lo cual anoto con cierto temor al pensar en mis agresivos excolegas en Morgan. Pero habiendo vivido un tiempo con la idea de un ambiente de trabajo dominado por el amor, esta me parece algo más cuerdo que chiflado y confío en que mis lectores encuentren igual sabiduría en las ideas de Loyola después de vivir con ellas algún tiempo.

Lo que para mí personalmente ha sido más revolucionario y más refrescante es que estos principios se aplican en toda la vida de la persona, no solo a su vida de trabajo, y que hicieron mejor la Compañía de Jesús porque hicieron mejores a los jesuitas individualmente. Esos principios tienen sus raíces en la idea de que todos somos líderes y que toda nuestra vida está llena de oportunidades de liderazgo. El liderazgo no está reservado para unos pocos mandamases de grandes compañías ni tampoco se limitan las oportunidades de liderazgo al escenario de trabajo. Podemos ser líderes en todo lo que hacemos: en el trabajo y en la vida diaria, cuando enseñamos y cuando aprendemos de los demás; y casi todos hacemos todas estas cosas en el curso de un día.

Yo he tenido la suerte de trabajar con algunos grandes líderes y estoy convencido de que Ignacio de Loyola y su equipo también lo fueron. Esa es la única razón para prestar atención a lo que ellos nos enseñan sobre lide- razgo. Ignacio fue un santo; él y sus colegas fueron católicos, sacerdotes, y por tanto, todos hombres. He querido abstenerme de basar juicio alguno en dichas circunstancias, a fin de medirlos a la luz de un criterio único: cómo se comportaron y cómo condujeron a los demás. De igual forma pido al lector que se despoje de cualquier sentimiento positivo o negativo que le inspiren las creencias religiosas de Loyola o su organización de solo varones. Donde ha sido posible, he prescindido de imágenes o frases abiertamente religiosas en las citas; los jesuitas no fueron grandes líderes simplemente por profesar determinadas creencias religiosas sino por la manera como vivieron y trabajaron; y su modo de vida tiene valor para todos, cualquiera que sea su religión.

En fin, es posible que los actuales correligionarios de Loyola se molesten por lo que falta de contenido religioso en este libro más de lo que otros se molesten por lo que queda. Pero Loyola mismo estableció la fórmula de éxito de los jesuitas de abordar las oportunidades del mundo real con estrategias de liderazgo del mundo real, y sus colegas, observándolo, acuñaron la máxima jesuítica: “Trabaja como si el éxito dependiera de tu propio esfuerzo, pero confía como si todo dependiera de Dios”1. Diego Laínez, sucesor de Loyola, refleja el mismo sentimiento en términos más rudos: “Aun cuando es cierto que Dios podría hablar por la boca de un asno, eso se consideraría un milagro. Tentamos a Dios cuando esperamos milagros. Ciertamente ese sería el caso de un hombre que carece de sentido común y pretende tener éxito con solo pedirlo en sus oraciones”.

En todo caso, yo confío en que el lector hará justicia a Loyola y los suyos. El género “lecciones de liderazgo” se ha mostrado bastante flexible como para incluir personajes tan heterogéneos como Atila el huno, el capo de la Mafia, los próceres de la independencia y W.C. Fields. Ciertamente, una tienda de campaña tan vasta en la que cabe tal variedad de líderes también tiene un lugar para un sacerdote del siglo xvi y sus colegas.

¿Por qué los jesuitas?

En poco más de una generación, la compañía que fundaron en 1540 diez jesuitas sin capital ni plan de negocios llegó a ser la más influyente del mundo2. Como confidentes de monarcas europeos, del emperador Ming de la China, del shogun japonés, del emperador mogol de la India, los jesuitas podían jactarse de tener relaciones que no igualaba ninguna entidad comercial ni religiosa ni oficial. Pero movidos por una energía infatigable, no estaban tan a gusto en las cortes imperiales como a campo raso probando nuevas fronteras. Aun cuando sus viajes los llevaron a los últimos rincones del mundo entonces conocido, invariablemente exploraban toda frontera para averiguar qué había más allá. Exploradores jesuitas fueron de los primeros que cruzaron los Himalaya y penetraron en el Tíbet, remontaron en canoas las cabeceras del Nilo Azul y trazaron el curso del alto Misisipi.

Sus colegas en Europa dedicaron la misma fuerza de voluntad y la misma energía a crear lo que llegó a ser la más extensa red de educación superior del mundo. Sin tener ninguna experiencia docente se las arreglaron para fundar treinta universidades en el curso de diez años. Para fines del siglo xviii tenían setecientas escuelas secundarias y universidades esparcidas por los cinco continentes. Se ha calculado que los jesuitas educaban a un 20% de los europeos que seguían cursos clásicos de enseñanza superior.

Los que habían quedado en Europa y los que estaban por fuera se reforzaban mutuamente en una rica rela­ción simbiótica. Astrónomos y matemáticos jesuitas­ de Roma suministraban a sus colegas en la China conocimientos que les daban alto prestigio e influencia en aquel país como directores de la oficina astronómica, reformadores del calendario y consejeros personales del emperador. Los que estaban en remotos países pagaban con creces a sus colegas europeos permitiéndoles grabar en forma indeleble su mística corporativa como eruditos y precursores esparcidos por todo el mundo. Los jesuitas franceses obsequiaron a Luis xv con un ejemplar del primer atlas integral de la China, en una edición de pastas con incrustaciones de cobre preparada por clérigos connacionales en la China a solicitud del emperador. Los sabios europeos conocieron la realidad del Asia, el África y América gracias a un millar de obras de historia natural y geografía redactadas por jesuitas de todo el orbe.

No todas sus realizaciones fueron académicas. A pesar de que una amarga lucha religiosa dividió a protestantes y católicos en Europa durante la contrarreforma, las víctimas de las fiebres, cualquiera que fuese su religión, consumían agradecidas la quinina, destilación de lo que popularmente se llamó la corteza jesuita; y las gotas a base de benjuí, cuyas propiedades medicinales habían aprendido los jesuitas de las poblaciones indígenas del nuevo mundo, aliviaban a quienes padecían irritaciones de la piel.

La innovadora y mundialmente extendida Compañía de Jesús aún existe. Enana pareció en un tiempo al lado de corporaciones religiosas mucho más numerosas, pero desde hace mucho es un gigante que las supera a todas3. Sus 21.000 profesionales dirigen 2.000 instituciones en más de un centenar de países. Han transcurrido más de 450 años desde su fundación. Esta longevidad es ya de por sí un notable testimonio de éxito en el darwiniano ambiente de las grandes empresas. Los jesuitas marchan inexorablemente hacia su quinto centenario; por contraste, solo 16 de las 100 compañías más grandes que había en los Estados Unidos en 1900 subsistieron lo suficiente como para celebrar un centenario.

¿Por qué han prosperado y prosperan aún los jesuitas? ¿Qué motivó su creatividad, su energía e innovación? ¿Por qué han triunfado cuando tantas otras compañías y organizaciones hace tiempo cayeron derrotadas?

Cuatro pilares del éxito

Lo que a menudo pasa hoy por liderazgo es vana sustitución de técnica por sustancia. Los jesuitas desecharon el estilo de liderazgo aparatoso para concentrarse más bien en engendrar cuatro valores verdaderos como sustancia del liderazgo:

• conocimiento de sí mismo,

• ingenio,

• amor y

• heroísmo

En otros términos, los jesuitas equiparon a sus aprendices para que triunfaran, formándolos como líderes que

• entendieran sus fortalezas, sus debilidades, sus valores y tuvieran una visión del mundo;

• innovaran confiadamente y se adaptaran a un mundo cambiante;

• trataran al prójimo con amor y una actitud positiva; y

• se fortalecieran a sí mismos y a los demás con aspiraciones heroicas.

Además, los jesuitas formaban a todos los novicios para dirigir, convencidos de que todo liderazgo empieza por saber uno dirigirse a sí mismo.

Esta fórmula de los cuatro pilares sigue siendo hoy base de la formación de un líder jesuita y puede preparar líderes en todos los campos de la vida y el trabajo.

En este libro se examina no sólo qué fue lo que hizo triunfar a los jesuitas del siglo xvi sino también quiénes son los líderes y cómo se preparan en todas las generaciones, inclusive la nuestra. Los fundadores lanzaron la Compañía en un mundo complejo que probablemente había cambiado tanto en cincuenta años como en los mil anteriores. ¿Suena esto familiar? Nos hablan no como expertos en un anticuado panorama del siglo xvi sino como expertos en fomentar un comportamiento seguro a pesar de los cambiantes panoramas –en cualquier siglo–.

En este libro se examina cuidadosamente qué fue lo que permitió triunfar a los primeros jesuitas y luego se relaciona esa sabiduría con la persona u organización actual que quiere aprender y practicar un liderazgo ampliamente efectivo.

En los capítulos siguientes se estudian con mayor detenimiento los cuatro principios y se ilustran con anécdotas tomadas de la historia de los jesuitas. Algunas de esas anécdotas se ajustan a la idea familiar de qué hace un sacerdote para ganarse la vida; otras, ciertamente no. Tampoco muestran todas ellas a los jesuitas bajo la luz más favorable, pues igualmente instructivos son los casos en que no estuvieron a la altura de sus principios. Hasta las grandes compañías tropiezan y los tropiezos de los jesuitas han sido espectaculares. Sus tácticas muy visibles y sus éxitos les ganaron casi tantos enemigos como admiradores. John Adams, segundo presidente de los Estados Unidos, le decía exasperado a Thomas Jefferson: “Si hay congregación alguna de hombres que merezca la perdición aquí en la tierra o en los infiernos es la compañía de Loyola; pero nuestro régimen de libertad religiosa tiene que darles asilo”. No todos los países han sido tan tolerantes. Ya en 1773 la creciente horda de sus detractores alcanzó a los jesuitas y obtuvo del papa una bula que suprimía la orden de Loyola en todo el mundo. Centenares de jesuitas fueron encarcelados o ejecutados; otros fueron desterrados y vagaron por Europa como refugiados. (La historia de la llamada “gran supresión” se detalla en el capítulo 10.)

La mayoría de los lectores ya saben que esta desastrosa supresión no puso fin a la historia de los jesuitas; antes bien, el más extraordinario despliegue de liderazgo fue el resurgir de fénix de la Compañía de Jesús después de 45 años de “animación suspendida”. En esta historia del liderazgo jesuita presentaremos anécdotas de los doscientos y tantos años desde su fundación hasta la supresión, período que llamaré arbitrariamente historia temprana de los jesuitas.

Lo que menos les pasó por la mente a estos primeros jesuitas fue creerse maestros de liderazgo. Este término de liderazgo jamás lo usaron como podría emplearlo hoy un consultor de negocios. En lugar de hablar de liderazgo, lo practicaron. En los capítulos siguientes se esbozan con más detalles sus valores únicos de liderazgo, valores que difieren sustancialmente de los que pasan hoy por líderes en el ajetreo del mundo de los negocios. En el capítulo siguiente se explora de igual forma la urgente necesidad de mayor liderazgo personal en toda nuestra sociedad y se destaca el contraste de tres estereotipos contemporáneos populares con la visión contracultural jesuita del liderazgo efectivo.