Introducción

Los líderes no crean seguidores, crean líderes.

Tom Peters

Hace unos años tuve una experiencia que fue el inicio de un profundo cambio con relación a mi comprensión del tema del liderazgo. En un curso en el que yo era el instructor, se generó una conversación entre los participantes acerca de cuáles eran los ejemplos que se podían tomar como referencias de un liderazgo efectivo. Esto derivó en una interesante polémica cuando uno de los cursantes propuso a Hitler como uno de los casos más significativos de liderazgo. Ante el asombro y el disgusto de varios participantes, este cursante argumentó que a ellos les habían enseñado que líder era alguien que ejercía influencia sobre sus seguidores y que, si bien él consideraba a Hitler un personaje nefasto, cumplía ampliamente los requisitos de esta definición.

Esta conversación generó en mí la inquietud que me llevó a revisar la extensa y nutrida bibliografía que se había producido sobre el tema liderazgo en los últimos años. Dicho análisis verificó lo dicho por aquel cursante. Para mi asombro, pude corroborar que la mayoría de las numerosas teorías desarrolladas sobre el liderazgo tenían en común aquello que denominé el “paradigma de la influencia”. Es decir que, más allá de los diferentes enfoques, todos los autores coincidían en definir al liderazgo como una acción de influencia en los seguidores. Desde esta perspectiva el liderazgo quedaba despojado de valores y no importaba para qué se utilizara la influencia. Algunos abordajes incluso presentaban diversas tipologías donde incluían el “liderazgo autoritario”.

El tomar conciencia de que esta prolífica producción intelectual acerca del liderazgo está sustentada en el denominador común de la influencia, me hizo reflexionar que tal vez esta fuese la causa de su inefectividad ante los actuales desafíos sociales y organizacionales. Esto podría explicar por qué existen tantas teorías, tantos libros y tantos cursos de liderazgo… y tan pocos líderes.

La problemática del liderazgo adquiere fundamental importancia en el ámbito empresario, pero lo excede ampliamente. La dimensión del tema emerge con claridad al reflexionar acerca de que gran parte del accionar de las personas se realiza en ámbitos organizacionales o está vinculado a estos espacios. A tal punto que Peter Drucker1 sostiene que “La sociedad en todos los países desarrollados se ha convertido en una sociedad de organizaciones en la cual la mayoría de las tareas sociales, si no todas, son hechas por y en una organización”.

Así vemos que el tema del liderazgo no solo está relacionado con los desafíos que plantea la productividad y competitividad empresaria, sino que nos interpela acerca del tipo de relaciones que queremos construir, nuestra concepción acerca de la autoridad y, fundamentalmente, sobre los valores en los que queremos sustentar nuestra convivencia social.

Es por esto que entiendo que para encarar la problemática del liderazgo en forma efectiva debemos cambiar nuestra perspectiva, y propongo abordarla desde un paradigma del desarrollo personal y organizacional. Desde esta visión, asumir una función de conducción desde el liderazgo implica el compromiso con la expansión del potencial y la mejora del desempeño individual y colectivo.

Esto presupone estar al servicio del desarrollo de las personas con las que se trabaja y convive. Desarrollo que comprende el incremento de sus competencias laborales y de sus cualidades humanas. Quienes entienden que conducir a otras personas conlleva la responsabilidad de involucrarse en su desarrollo y aportar a su superación personal y profesional, comprenden que la esencia del liderazgo no está en la influencia sino en el servicio. Que líder no es quien tiene más “seguidores”, sino quien se compromete en la tarea de desarrollar a otros líderes.

Es en este sentido que sostenemos que quien lidera debe desempeñar el rol de “coach” con su gente. Esto implica adquirir las competencias que le posibiliten destrabar los aspectos que obstaculizan la capacidad de acción o dificultan el logro de los objetivos de su equipo de trabajo.

Es con esta perspectiva que estar al servicio de la evolución y el despliegue de la potencialidad de las personas y las organizaciones constituye uno de los valores fundamentales del liderazgo, y es la responsabilidad que asume quien decide conducir desde esta concepción de líder-coach.

El liderazgo se sustenta en la autoridad personal y profesional, no en el poder de la jerarquía organizacional. Quien lidera debe simbolizar los valores que sustenta y debe convocar a los demás a partir de sus actitudes y comportamientos. Es desde este lugar de coherencia entre el decir y el hacer que los líderes construyen la autoridad que, esencialmente, le es otorgada por las otras personas.

La función formal de conducción no implica de por sí liderazgo. Se puede conducir o ser jefe sin desempeñar el rol de liderazgo, y también se puede ejercer el liderazgo sin poseer la función de conducción. Actuar desde el liderazgo es una forma de pararse en la vida y encarar nuestra existencia, más allá de las tareas y posiciones circunstanciales que a cada uno le toque asumir. El liderazgo no es patrimonio de quien eventualmente sustenta una función de conducción, sino que todos los integrantes de la organización pueden desempeñar sus funciones desde el rol del liderazgo.

Entendemos que solo partiendo del “autoliderazgo” alguien podrá desarrollar esta perspectiva del liderazgo; lo que implica un profundo compromiso con el propio proceso de autoconocimiento y evolución personal, con la adquisición de las competencias profesionales que posibiliten llevar a cabo las correspondientes responsabilidades, con una conducta basada en valores y con un sentido ético de servicio hacia las personas con las que se comparte el liderazgo. Es sobre esta convicción que sostenemos que el proceso de desarrollo del líder-coach se recorre de adentro hacia fuera y que el autoliderazgo es condición necesaria para el desempeño de un liderazgo eficaz.

En función del desafío de plantear un modelo integral de liderazgo he organizado el libro en cuatro partes. La primera parte, “Hacia un nuevo paradigma del liderazgo”, esboza los cambios estructurales observados en el actual sistema productivo, que demandan una nueva forma de organizar y conducir el trabajo, y fundamenta la necesidad de desarrollar un nuevo paradigma de liderazgo.

La segunda parte, “Los comportamientos del líder-coach”, expone cuáles son las responsabilidades fundamentales e indelegables del liderazgo, es decir, cuáles son las acciones que debe desempeñar toda persona que ejerza el liderazgo desde el paradigma del desarrollo.

En la tercera parte, “El autoliderazgo”, se profundiza en los aspectos que caracterizan el proceso de crecimiento personal y profesional que demanda ejercer el liderazgo con esta perspectiva.

Por último, la cuarta parte, “Las competencias del líder-coach”, desarrolla las cinco competencias de la Maestría Personal que se deben incorporar para llevar a la práctica las responsabilidades que definen las conductas del líder-coach descriptas anteriormente.

Como última reflexión, y en función de mi experiencia en el ejercicio del coaching en el ámbito empresario, entiendo que este modelo conceptual y herramental constituye una base fundamental para quienes se planteen ejercer la profesión del Coaching en contextos organizacionales o con equipos de trabajo y de deportes.

Oscar Anzorena

Buenos Aires, septiembre de 2018