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Muchos de los ejemplos que he expuesto en este libro han sido extraídos de las conversaciones que he mantenido con líderes en transición. Uno de ellos, Mark Clouse, me explicó detalladamente los problemas de las transiciones internacionales y el capítulo sobre ese reto está inspirado en nuestras muchas conversaciones. Otros directivos cuyas experiencias han contribuido en gran medida a este trabajo son Oray Boston, Harald Emberger, Barbara Schwartz, Rick Searer, Doug Soo Hoo y Bas van Buijtenen. Muchas gracias a ellos por compartir conmigo sus conocimientos y sus recomendaciones para mejorar el manuscrito.

He podido clarificar mis ideas sobre los tipos de transiciones gracias a participar en el programa Orchestrating Winning Performance (OWP) del IMD y a las conversaciones con mis compañeros del programa. Muchas gracias a Bala Chakravarthy, Carlos Cordon, Dan Denison, Albbrecht Enders, Robert Hooijberg, Peter Killing, Jean-François Manzoni, Don Marchand, Maury Peiperl, Stuart Read, David Robertson, Phil Rosenzweig, Paul Strebel y Jack Wood.

Muchas gracias a Jeff Kehoe y a Roberta Fusaro de Harvard Business Publishing. Jeff ha sido un excelente defensor de mi trabajo durante varios años y es un asesor enormemente valioso. Roberta es una editora de gran talento con la que he tenido el gusto de trabajar.

Por último, agradezco a mis compañeros de Genesis que hayan trabajado arduamente para desarrollar una empresa que pone en práctica estas ideas, que las prueba y las pone en práctica en nuestros procesos de productos y coaching.

Créditos

Editorial Reverté, S. A., 2020
Loreto 13-15, Local B. 08029 Barcelona – España
revertemanagement@reverte.com

Colección dirigida por: Ariela Rodríguez / Ramón Reverté
Coordinación editorial y maquetación: Patricia Reverté
Edición digital: Reverté-Aguilar, S.L.
Revisión de textos: Mariló Caballer Gil

La reproducción total o parcial de esta obra, por cualquier medio o procedimiento, comprendidos la reprografía y el tratamiento informático, queda rigurosamente prohibida, salvo excepción prevista en la ley. Asimismo queda prohibida la distribución de ejemplares mediante alquiler o préstamo público, la comunicación pública y la transformación de cualquier parte de esta publicación sin la previa autorización de los titulares de la propiedad intelectual y de la Editorial.

Índice

Agradecimientos

Introducción: Gestiona con éxito un cambio profesional

Las carreras exitosas como una serie de transiciones desafiantes hacia nuevas funciones. Estudio de los diferentes tipos de transiciones. Diagnosticar los retos de la adaptación personal y del cambio organizacional para saber a lo que te enfrentas.

1. El reto de la promoción

Entender qué es el «éxito» en un nivel superior en la jerarquía. Adaptar tu orientación y tu enfoque a la delegación. Desarrollar nuevas competencias de liderazgo y fomentar tu «presencia».

2. El reto de liderar a antiguos compañeros

Haber sido promocionado y tener que dirigir a aquellos que antes eran tus compañeros. Establecer hábilmente tu autoridad en la nueva función. Reingenierizar las relaciones existentes. Tratar con antiguos compañeros que generan problemas.

3. El reto de la diplomacia corporativa

Cambiar de un puesto de autoridad a otro en el que, para que las cosas salgan bien, es esencial tener una gran capacidad de influencia. Trazar el terreno de la influencia. Desarrollar alianzas de apoyo.

4. El reto de la incorporación a una nueva empresa

Incorporarte a una organización nueva y adaptarte a una nueva cultura. Los pilares de una incorporación efectiva. Desarrollar la «red de conexiones» políticas correcta. Alinear las expectativas altas, bajas y laterales.

5. El reto de un traslado internacional

Trasladarte a un país nuevo y liderar a gente con una cultura desconocida. Trasladar a la propia familia y volver a desarrollar todo el sistema de apoyo. Prepararte para la incorporación. Empezar a colaborar con el equipo y la empresa.

6. El reto de la transformación

Transformar una organización que tiene graves problemas y ver cómo salvarle de la destrucción. Diagnosticar la situación, diseñar el modelo empresarial, dirigir el ajuste y adaptarte dinámicamente.

7. El reto de la reestructuración

Enfrentarte a una organización que niega la necesidad de un cambio. Crear una sensación de urgencia antes de que los problemas que hay bajo la superficie provoquen una crisis. Adaptar tu estilo de liderazgo a la situación.

8. El reto de la cartera STARS

Liderar una organización en la que las diferentes partes están en diferentes fases: start-up, transformación, crecimiento acelerado, reestructuración y éxito sostenido. Averiguar dónde concentrarse y cómo generar impulso.

Conclusión: diseñar sistemas de transición-aceleración

Conocer las transiciones por las que está pasando la empresa. Desarrollar unos sistemas unificados para acelerar la transición. Adaptarte a los tipos de transiciones. Emplear el coaching, los programas y el e-learning.

El autor

Serie Inteligencia Emocional

Consejos inteligentes a partir de una fuente fiable

Guías Harvard Business Review

Créditos

Gestiona
con Exito un

cambio
profesional

Gestiona
con Exito un

cambio profesional

El compañero esencial de
Los primeros 90 días
Michael D. Watkins

Para mi madre, Denise, cuyo
coraje y resiliencia siempre
me han inspirado.

Introducción

Gestiona con éxito un cambio profesional

Las transiciones a nuevas funciones son momentos sumamente difíciles en la vida profesional de un líder. Esta es una afirmación atrevida pero cierta, que está respaldada por más de una década de estudio y de experiencia profesional. Si consigues avanzar con éxito por la curva del aprendizaje, desarrollar las relaciones claves y conseguir victorias tempranas, tu dinamismo te impulsará el resto del tiempo en tu nueva función. Pero los errores que cometas al principio crearán una mala impresión inicial, generando así espirales de feedback negativo que te harán creer que no estás capacitado para el nuevo puesto que te han asignado. Si no controlas ese feedback negativo corres el riesgo de acabar en una espiral descendente, de la que te será difícil —incluso imposible— recuperarte.

Escribí Los primeros 90 días, un libro del cual Gestiona con éxito un cambio profesional es un compañero esencial y una guía de referencia, porque he visto a muchos líderes meterse en problemas innecesarios cuando han empezado a desempeñar una nueva función. Cometen errores típicos como, por ejemplo, no estudiar a fondo la cultura y la política de la nueva organización, llegar con «la respuesta», intentar hacer mucho lo antes posible o no ajustar las expectativas, y por culpa de ello pagan el precio inevitable del descarrilamiento o del bajo rendimiento.

Por eso decidí a crear una estructura y unas herramientas que pudieran aplicar los líderes que se encuentran en una transición hacia una nueva función. Para ello, busqué qué tenían en común las transiciones, y no qué tenían de diferente, y lo resumí en una estructura de ocho elementos y en un conjunto de herramientas que los líderes de todos los niveles pueden aplicar para acelerar sus transiciones y que están resumidos en el cuadro «Estructura de los primeros 90 días».

Los retos de los diferentes tipos de transición

Desde la publicación de Los primeros 90 días, he estado trabajando con cientos de líderes que han aplicado los conceptos y las herramientas del libro para acelerar sus transiciones. A pesar de estar agradecidos por la ayuda, algunos de ellos me han planteado cuestiones difíciles, la mayoría de ellas referentes a cómo aplicar los principios básicos del libro en los diferentes tipos de transición a los que se enfrentaban.

«Me han ascendido de subdirector de marketing a director general, y no sé en qué me tengo que centrar».

«Me han cambiado de una función operativa a un puesto en el departamento regional de recursos humanos y siento como si estuviera atascado en arenas movedizas».

«Me han trasladado a una función de la cadena de suministro en Indonesia, y no tengo ni idea de cómo operar en esta nueva cultura».

Gestiona con éxito un cambio profesional es mi respuesta a estas preguntas. Mientras que en Los primeros 90 días explico los principios comunes para hacer una transición exitosa, en este libro hablo de los problemas que surgen en cada uno de los tipos de transición y de cómo aplicar esos principios a cada situación concreta. La estructura general de Los primeros 90 días se puede aplicar a cada transición, pero la forma de aplicarla es totalmente diferente si te han promocionado a un nivel superior, si te has incorporado a una nueva organización o si te han trasladado a otro país. Si no conoces las exigencias propias de cada transición por la que estás pasando, es muy probable que fracases.

¿Cuáles son los tipos de transición más comunes a los que se enfrentan los líderes cuando asumen una nueva función? Después de pensarlo mucho y basándome en mis estudios y en mi experiencia, he seleccionado los ocho tipos de transición más comunes. En cada capítulo de este libro se trata uno de estos tipos de transición.

No se trata en absoluto de una lista definitiva de todos los tipos de transición por los que podrías pasar en tu carrera. En esta lista no están los problemas de ascender para desempeñar un cargo recientemente creado, de cambiar de una función a otra o de pasar a ocupar un puesto multifuncional por primera vez. Tampoco aparecen algunos de los problemas específicos del cambio organizacional como, por ejemplo, mantener el éxito, integrar una adquisición o cerrar una oficina que no funcione.

Al final, he tenido que conciliar las exigencias contrapuestas de la integridad y la compacidad. Estos ocho tipos de transiciones son una lista razonablemente detallada de las transiciones más difíciles con las que te encontrarás ahora y en el transcurso de tu carrera. Hoy en día son prácticamente universales en las carreras de liderazgo; su ubiquidad y atemporalidad indican que los líderes que eficientemente se enfrenten a ellas serán mucho más exitosos. De hecho, si consigues prosperar en alguno de estos ocho tipos de transiciones prosperarás en prácticamente cualquier otro tipo de transición.

Cómo utilizar este libro

Gestiona con éxito un cambio profesional ha sido diseñado para utilizarlo conjuntamente con Los primeros 90 días, donde se presenta una estructura general y las herramientas para realizar transiciones exitosas. Este libro te ayudará a entender mejor cómo aplicar los principios y las herramientas de Los primeros 90 días en cada tipo de transición específica. Encontrarás consejos específicos sobre cómo prosperar cuando hayas sido ascendido, cómo liderar a tus antiguos compañeros, cómo incorporarte a una nueva organización o cómo enfrentarte a un nuevo tipo de situación empresarial.

Si acabas de asumir un nuevo cargo, es probable que varios de estos capítulos te resulten útiles. Mis estudios demuestran que los líderes que asumen nuevas funciones casi siempre experimentan simultáneamente dos o más tipos de transición. Empieza pues identificando por qué tipos de transición estás pasando ahora y concéntrate primero en esos capítulos. La evaluación del cuadro «Diagnostica los retos de tu transición» te ayudará a hacerlo. De todas formas, conforme avanzas en tu carrera, llegará un momento en el que probablemente tengas que leerlos todos.

Los primeros cinco capítulos —los que versan sobre la promoción, liderar a antiguos compañeros, liderar sin autoridad, la incorporación a una nueva empresa y los traslados internacionales— tratan los tipos más comunes de problemas de adaptación personal. Estas son situaciones en las que tú, el líder que asume una nueva función, tienes que trabajar contigo mismo para prosperar. Si te estás enfrentando a un reto de adaptación personal, deberás preguntarte: teniendo en cuenta mi historia, mi mentalidad y mis capacidades, ¿cuáles son mis prioridades de desarrollo? Si me han promocionado, si me he incorporado a una nueva empresa, si he cambiado de país o si se da alguna combinación de estas situaciones, ¿en qué tengo que cambiar mi forma de actuar? ¿Qué es lo que tengo que hacer más y qué es lo que tengo que hacer menos? ¿Qué competencias tengo que desarrollar? ¿Qué ajustes en mi estilo de liderazgo tengo emprender? Estos cinco capítulos ofrecen, además de consejos detallados para tratar cada uno de los problemas de adaptación personal, unas herramientas que podrás aplicar en cada situación específica.

Los últimos tres capítulos del libro tratan distintos tipos de retos del cambio organizacional. En este caso, la clave está en descubrir cómo adaptar tu manera de enfocar el liderazgo del cambio a cada una de las situaciones empresariales que has heredado. En el libro Los primeros 90 días desarrollé una estructura denominada «el modelo STARS» para ayudar a los líderes que asumen nuevas funciones a hacerlo. STARS es el acrónimo en inglés de las cinco situaciones empresariales más comunes a las que se enfrentan los líderes: start-up, transformación, crecimiento acelerado, reestructuración y éxito sostenido. El modelo STARS describe las características y las dificultades de, respectivamente, lanzarse a una aventura o un proyecto, de encarrilar una mala situación, de enfrentarse a una rápida expansión, de revitalizar una empresa que fue líder pero que ahora tiene serios problemas y de mantener el éxito de una empresa de alto rendimiento y quizás seguir los pasos de un líder altamente respetado. Los capítulos presentan unas estrategias específicas para liderar el cambio en tres de los escenarios más comunes: la transformación, la reestructuración y enfrentarse a una combinación compleja de escenarios STARS.

En la mayoría de los cambios para desarrollar un nuevo cargo intervienen al mismo tiempo varios tipos de transición. Cuantos más tipos de transiciones ocurran simultáneamente, más importante será el reto.

¿Cuántos tipos de transiciones de los que se citan a continuación estás experimentando en tu nueva función?

Por último, en la conclusión, retrocedo y analizo las implicaciones de centrarse en los diferentes tipos de transición para las empresas en general. Las transiciones a nuevas funciones se dan continuamente en las empresas y, normalmente, el éxito o el fracaso de las mismas tienen una repercusión muy importante en el rendimiento global de las empresas. Si tenemos en cuenta que los estudios demuestran que un soporte adecuado a las transiciones puede reducir un 50% el tiempo que los líderes necesitan para alcanzar el nivel óptimo de rendimiento en sus nuevas funciones, los sistemas organizacionales para acelerar las transiciones en cualquier nivel son un elemento esencial de la gestión del riesgo y una fuente potencial de ventaja competitiva. Por eso explico cómo las empresas han de respaldar a sus líderes y expongo algunos principios básicos para crear sistemas que aceleren las transiciones en el ámbito global de la empresa.

En resumen, este libro trata sobre qué pueden hacer los líderes para sobrevivir y prosperar cuando se enfrentan a los tipos de transición más habituales en su carrera hacia la cima. Los capítulos que siguen se basan en mi trabajo de Los primeros 90 días, pero profundizan más en los problemas específicos de cada transición. Encontrarás una guía con consejos y herramientas para que sobresalgas en tu próximo cambio profesional… y en todos los demás.

Capítulo 2

El reto de liderar a antiguos compañeros

El ascenso de Julia Martínez a directora de marketing en Alpha Collaboration pilló por sorpresa a la mayoría de sus antiguos compañeros, muchos de los cuales pasaban a ser sus subordinados. El jefe y mentor de Julia, Thomas Collins, era bueno en muchas cosas, pero no precisamente en informar sobre temas que atañen al personal. Al cabo de una semana de haber sido promocionado como vicepresidente de ventas y marketing de un equipo mediano que colaboraba con una empresa de software, nombró a Julia —una de los cinco directores de marketing que le reportaban a él— para que fuera su sucesora.

Julia heredó una organización que había hecho unos avances increíbles en los últimos años; esa fue la principal razón por la que fue promocionada. Su marketing efectivo había hecho que Alpha se colocara en un puesto líder en dar apoyo a pequeñas empresas. Al mismo tiempo, la empresa estaba enfrentándose a la competencia cada vez mayor de varias start-ups. Esas empresas competidoras que acababan de aparecer ofrecían unas tarifas económicas muy por debajo de las de Alpha para aumentar su participación en el mercado. Entonces, Alpha se vio obligada a reducir tarifas, por lo que empezó a tener problemas con sus márgenes operativos. La retención de los clientes también empezó a ser un problema por culpa de la intensificación de la competencia, aunque las nuevas adquisiciones empezaban a mostrar síntomas de desaceleración.

Desde ya hacía tiempo, Julia estaba convencida de que era necesario que Alpha cambiara su estrategia de marketing. En lugar de comprometerse con el enfoque de «difusión» que Collins había adoptado, Julia pensaba que Alpha necesitaba definir mejor sus objetivos: identificar los segmentos de mercado más atractivos y crear unas campañas específicas para llegar a los clientes de esos grupos. También creía que la organización debía utilizar sus recursos para retener a sus clientes y desarrollar su marca, más que para adquirir a clientes nuevos. Por último, le preocupaba el hecho de que había demasiados proyectos en marcha para desarrollar posibles ofertas de nuevos servicios y que estos no estaban suficientemente fundamentados en una investigación de mercado sólida.

Collins estaba preocupado por su propia transición —el vicepresidente anterior de marketing se había ido inesperadamente a otra empresa—, y Julia no había tenido tiempo para comentar con él los objetivos y las expectativas. Pero estaba segura de que podría convencerle de sus iniciativas. Después de todo, Collins la había contratado a ella. Durante los últimos tres años, Julia había sido directora de comunicaciones de marketing y había creado un equipo altamente competente que desarrollaba el material relacionado con los productos. Pero, anteriormente, Julia había desempeñado funciones más bien técnicas. Tenía un máster en estadísticas aplicadas y había trabajado cinco años de analista de estudios de mercado en una empresa líder de productos de consumo. Por eso conocía bien el poder de la segmentación, y estaba segura de que sabría implementarlo.

Sin embargo, Julia tenía algunas dudas sobre su nuevo equipo. Primero estaba Andy, el líder de la estrategia de marketing, una persona con mucho talento pero algo egocéntrico. Siempre se había visto como el candidato lógico a esa promoción. Julia sabía que su ascenso había sido un mazazo para Andy, y se preguntaba si iba a ser capaz de superar esa frustración y de trabajar efectivamente bajo su dirección. Si pudiera incorporarlo a su equipo, Andy sería un importante activo y un aliado en la persecución de sus nuevas ideas; pero lo último que Julia necesitaba era un excompañero resentido que pudiera estropear lo que ella intentaba hacer.

El problema de Amanda era diferente. Como directora de apoyo al marketing, Amanda había hecho un trabajo muy consistente en términos de supervisar los proyectos y guiar su ejecución, pero no era una líder demasiado influyente, ni tampoco era el tipo de persona que Julia necesitaba en ese cargo para implementar su nueva estrategia. Amanda casi siempre pedía ayuda y consejos a Julia, por lo que se habían convertido en —si no amigas— algo más que compañeras de trabajo. Ahora Julia iba a tener que evaluar el rendimiento de Amanda.

Además, Julia había planeado dirigir a su equipo de diferente manera a cómo lo hacía Collins. Collins era muy práctico, y ese estilo le iba muy bien. Julia, en cambio, prefería otorgar más autoridad a los miembros de su equipo y fomentar el compromiso común y la responsabilidad colectiva lo máximo posible. Teniendo en cuenta todo eso y cuando su agenda se lo permitió, Julia programó pasar un día con su equipo para evaluar la situación y comentar su estrategia.

Por último, a Julia le inquietaba pasar de su antiguo grupo de compañeros a otro totalmente nuevo. Muchas de las personas con las que iba a tener que relacionarse ahora día a día eran mayores y más experimentadas que ella. Algunas tenían mucha influencia en la organización, y una había sido candidata al puesto de vicepresidente que Collins quería dejar. Ahora, Julia no era más que la chica recién llegada y se preguntaba cuál era la mejor manera de conectar con su nuevo grupo durante su transición.

Esas preocupaciones se materializaron al día siguiente de que anunciaran su ascenso. Como siempre hacía, fue a la cafetería para almorzar. Cuando entró en el comedor vio a sus nuevos compañeros comiendo juntos en una mesa y a varios de sus antiguos compañeros sentados en otra. De repente, la bandeja que llevaba pesaba demasiado en sus brazos.

El reto de liderar a antiguos compañeros

Si aún no has tenido que liderar a los que siempre habían sido tus compañeros, es muy probable que algún día tengas hacerlo. Eso suele ocurrir cada vez que asciendes por la jerarquía organizacional. Muchos aprenden a llevar esa difícil transición a través del ensayo y error. Cometen errores previsibles, como por ejemplo no establecer suficiente autoridad con sus nuevos equipos o no entender cómo han de cambiar la relación con su jefe. Aprenden esas lecciones y, después, las aplican en sus siguientes transiciones, pero no es la manera más útil ni eficiente de afrontar una transición.

Una escena de Enrique IV (acto V, escena 5) de Shakespeare capta de forma extraordinaria las tensiones a las que se enfrentan los líderes cuando son promocionados. Enrique es el príncipe heredero de Inglaterra, destinado a heredar el trono, pero pasa gran parte de su juventud divirtiéndose con personajes de mala reputación —más en concreto, con el borracho Falstaff y sus amigotes—. Su padre muere y a Enrique lo coronan. Durante la escena de la coronación, Enrique rechaza públicamente a Falstaff: «Ya no te conozco, reza tus oraciones, buen viejo»; y ve de primera mano cómo eso hiere los sentimientos de su buen amigo. Ese es el cambio principal que hizo Enrique, que pasó de ser un joven libertino a uno de los grandes gobernantes de Inglaterra: su rol cambió drásticamente y, por consiguiente, cambiaron muchas de las relaciones que había tenido durante mucho tiempo.

Un cambio similar es el que les ocurre a los directivos cuando ascienden a puestos de un nivel superior en sus organizaciones: cuando son promocionados para liderar a gente con la que antes habían trabajado conjuntamente, la naturaleza de las interacciones con esas personas cambia de una forma sustancial. Y, en muchos casos, los nuevos líderes tendrán que averiguar por sí solos cómo superar esos retos psicosociales, como le ocurrió a Julia Martínez.

El capítulo 1 de este libro destacan los retos básicos a los que se enfrentan los líderes cuando son promocionados: ¿Cómo tendrán que delegar y comunicarse ahora? ¿Qué harán para buscar el equilibrio entre el alcance y la profundidad de su nueva función? ¿Cómo desarrollarán las nuevas competencias y proyectarán el tipo de presencia que es apropiada para su nueva función?

Los líderes que son promocionados para liderar a antiguos compañeros suyos se enfrentan a estos retos, y seguramente pensemos que es fácil hacer frente a esos retos si estamos familiarizados con el entorno. Al fin y al cabo, sabes cómo funcionan las cosas —la cultura y los principales jugadores, la empresa y sus objetivos—, y es probable que ya hayas apostado algo del «capital relacional».

Sin embargo, ser promocionado para liderar a tus antiguos compañeros es una de las transiciones más difíciles que puedes hacer, precisamente por la compleja red de relaciones organizacionales que has ido creando con el tiempo y que ahora tienes que redefinir: con tu jefe, con tus antiguos compañeros y con los nuevos. Crees conocer a todo el mundo y que todo el mundo te conoce. Pero esas relaciones se fueron formando, en parte, por las reglas con las que anteriormente jugabas. Ahora, los protocolos, las percepciones y las interacciones van a ser totalmente diferentes.

Reinventar las relaciones

Lo que Julia Martínez tenía que hacer —y todos los líderes que ascienden de categoría y que tienen que liderar a sus antiguos compañeros— es implicarse en lo que denomino «reinventar las relaciones». Las multinacionales intentan mejorar sus posibilidades de éxito fundamentalmente rediseñando los procesos para satisfacer sus necesidades, que van cambiando con el tiempo. También los ejecutivos en transición pueden incrementar sus posibilidades de hacer un cambio positivo redefiniendo sus relaciones teniendo en cuenta el cambio de rol. Para ello tendrán que prestar mucha atención a las relaciones establecidas con la gente importante, ver cómo han de cambiar esas relaciones y desarrollar un plan para emprender los cambios necesarios. En especial, deberían intentar seguir los siguientes principios básicos:

Acepta que las relaciones han de cambiar

Los compañeros con los que trabajas durante un largo periodo de tiempo y con los que compartes los mismos desafíos pueden acabar convirtiéndose en amigos o algo similar. El costoso precio que tendrás que pagar por una promoción es que se debilitarán las relaciones personales con tus antiguos compañeros. Las relaciones personales íntimas y la buena supervisión raras veces son compatibles, y eso sucede por varias razones. La primera es que no puedes permitir que tus opiniones sobre asuntos importantes de la empresa se vean empañadas por tus sentimientos personales hacia las personas implicadas. Y la segunda es que no puedes permitir que los miembros de tu equipo piensen que haces favoritismos.

Durante los primeros meses en su nuevo puesto, Julia podría sentarse con Amanda para comentarle algún fallo importante en su rendimiento, pero deseando amortiguar el golpe. Si sucumbe a la tentación de ser amable con ella, pondrá en peligro no solo el rendimiento de la compañía, sino también su propio liderazgo. Si hace lo que es correcto para la empresa, alterará irreversiblemente su relación con Amanda, y lo verá en sus ojos. Esa sería la respuesta adecuada, pero no es fácil. Desde el principio, Julia debería procurar enviar un mensaje consistente a toda la compañía: «Seré justa en mi evaluación». Después, por supuesto, tendrá que ser consecuente con sus palabras y aplicar la teoría a la práctica.

Presta atención desde el principio a los ritos de la transición

Los primeros días de una promoción interna son más simbólicos que sustanciales. Es cierto que hay determinados ritos de la transición que te ayudarán a establecerte como nuevo líder y que, por lo tanto, simplificarán la reestructuración de las relaciones que has de hacer. En un mundo ideal, el jefe de Julia, Thomas Collins, habría preparado el terreno para su promoción; en concreto, reuniéndose en privado con Andy para comentarle los motivos que tiene para promocionar a Julia, y después reuniendo a todo el equipo para presentar a su sucesora. Eso habría sentado las bases para que la transición de Julia tuviera un inicio perfecto.

También le habría ayudado que la compañía contara con un proceso concreto para comunicar las promociones internas. En concreto, que enviara mensajes formales e informales a los empleados hablando del proceso de selección y los resultados. En este caso es importante tanto el contenido de los mensajes como el momento en el que se envían. En una empresa con la que trabajé, todos los anuncios formales de promociones se hacen vía e-mail al final de la mañana. De esa manera, la gente tiene tiempo para asimilar los efectos de la promoción y para hablar de ello durante la comida. También daba tiempo a los recién promocionados de reunirse con los principales implicados el mismo día, de participar en reuniones breves con las personas que estuvieran disponibles del nuevo equipo y de empezar a hacer reuniones cara a cara.

Tipo de transición	¿Es tu caso?	Grado de dificultad
1. Ser promocionado a un nivel superior.	Sí No	1 2 3 4 5
2. Liderar a tus antiguos compañeros (suponiendo que hayas sido promocionado).	Sí No	1 2 3 4 5
3. Cambiar a una nueva función en la que tienes que liderar sin autoridad.	Sí No	1 2 3 4 5
4. Incorporarse a una nueva compañía o cambiar a un departamento diferente dentro de la misma compañía.	Sí No	1 2 3 4 5
5. Traslado geográfico.	Sí No	1 2 3 4 5
6. Transformación de una empresa fallida.	Sí No	1 2 3 4 5
7. Reestructuración de una organización que se enfrenta a serios problemas.	Sí No	1 2 3 4 5
8. Enfrentarse a una combinación compleja de situaciones STARS.	Sí No	1 2 3 4 5
Suma las cifras para calcular la magnitud general de tu reto de transición.