227Sachverzeichnis

9EINFÜHRUNG

Was ist seit 1983 geschehen?

1983 habe ich dieses Buch geschrieben. Es stützte sich auf 20 Jahre Führungsarbeit, in denen ich eine Vielzahl von Methoden gelernt hatte, um die Dinge effektiver zu gestalten. Ich hatte die Grundlagen der Managementarbeit gelernt, vor allem in Bezug auf die mittlere Führungsebene. Mehr als zehn Jahre sind seither vergangen, doch ich stelle fest, dass fast alles, was damals hilfreich war, es auch heute noch ist. Die Grundlagen des Managements bleiben weitgehend unverändert.

Allerdings gab es in den 1980er-Jahren zwei Neuerungen, die das Arbeitsumfeld für uns Manager entscheidend veränderten, und das machte mir klar, dass eine aktualisierte Einführung in dieses Buch notwendig war. Diese Ereignisse waren der japanische Ansturm auf den Speicherchip-Markt und die E-Mail.

Lassen Sie mich ihre Auswirkungen erklären.

Mitte der 80er-Jahre hatten die japanischen Hersteller von DRAMs (Dynamic Random Access Memories – die verbreitetsten Speichermedien für Computer aller Art) ihre technologischen Möglichkeiten perfektioniert und ihre Produktionskompetenz so weit verbessert, dass sie es mit den US-amerikanischen Herstellern aufnehmen konnten. Diese hatten in den ersten 15 Jahren seines Bestehens Pionierarbeit geleistet und den Markt völlig beherrscht. Zur selben Zeit fand auch die PC-Revolution statt, und weil Personal Computer jede Menge Speicherplatz benötigen, fand die unaufhaltsame japanische DRAM-Walze mitten in den USA einen bereits etablierten Markt für ihre Produkte vor. Alle Zeichen standen auf Sturm.

Intel, wo ich arbeitete, war eines der Unternehmen, die von diesem Angriff eiskalt erwischt wurden. Tatsächlich war Intel einer der ersten DRAM-Produzenten überhaupt. Dazu kam, dass uns der gesamte Markt in den Anfangsjahren praktisch ganz allein gehört hatte. Allerdings nur, bis die Konkurrenz aus dem eigenen Land und zunehmend auch aus Japan Mitte der 80er-Jahre unseren Marktanteil nach und nach zusammenschrumpfen ließ. Heftig attackiert durch die preisaggressiven und qualitativ hochwertigen DRAMs aus Japan waren wir also gezwungen, uns zurückzuziehen 10und die Preise auf ein Niveau zu senken, das uns in unserem DRAM-Geschäft gewaltige Verluste bescherte. Diese Verluste zwangen uns schließlich zu einem außerordentlich schwierigen Schritt, dem Ausstieg aus dem Geschäft, das die Basis unseres Unternehmens gebildet hatte, und der Konzentration auf ein anderes Geschäftsfeld, in dem wir unser größtes Potenzial sahen: Mikroprozessoren.

In der Theorie mag einem diese Neuausrichtung ganz einfach und schlüssig erscheinen, doch in der praktischen Umsetzung mussten wir viele unserer Mitarbeiter versetzen, anderweitig beschäftigen oder entlassen und sogar einige unserer Fabriken schließen. All das taten wir, weil wir im Zuge dieser scharfen Attacke erkannten, dass in einem schwer umkämpften Umfeld der Zweitbeste zu sein, für Intel schlichtweg nicht genug war.

Am Ende gewannen wir, Intel und die US-amerikanische Halbleiterindustrie, doch noch die Oberhand über die angreifenden japanischen Hersteller. Intel entwickelte sich zum größten Halbleiterproduzenten der Welt und die US-Hersteller konnten alles in allem ihre japanischen Konkurrenten übertrumpfen. Dennoch wird im Rückblick klar, dass dieser Ansturm nur eine Welle einer viel größeren Flut darstellte – der Flut der Globalisierung.

Globalisierung bedeutet, dass das Geschäft keine Ländergrenzen mehr kennt. Kapital und Arbeit – Ihre Arbeit und die Ihrer Kollegen weltweit – können überall auf der Welt hingehen und dort einen Job machen.

Heute wachsen viele der Märkte außerhalb der Vereinigten Staaten schneller als die Märkte innerhalb der USA. Der Binnenmarkt kann von überall auf der Welt beliefert werden. So habe ich beispielsweise unlängst eine Goretex-Jacke von Patagonia, dem Bekleidungshersteller, nicht der Region in Südamerika, gekauft und festgestellt, dass sie in China produziert worden ist: eine amerikanische Marke, eine amerikanische Technologie (das Hightechgewebe wurde in den USA erfunden und hergestellt), gefertigt nach den Vorgaben des Wiederverkäufers (Patagonia) in einem anderen Land.

Aus all dem lässt sich ein ganz einfacher Schluss ziehen. Wenn die Welt als ein großer Markt funktioniert, steht jeder Arbeitnehmer mit jedem anderen auf der Welt, der dieselbe Arbeit verrichten kann, im Wettbewerb. Es gibt also jede Menge Konkurrenz, und viele von ihnen stehen schon in den Startlöchern.

Doch es folgt auch noch etwas anderes daraus. Wenn Waren und Dienstleistungen kaum noch voneinander zu unterscheiden sind, lassen sich Wettbewerbsvorteile nur noch durch Zeit erringen. Hier kommt die zweite wichtige Entwicklung der 1980er-Jahre ins Spiel – die E-Mail.

So wie der japanische DRAM-Angriff nur die erste Welle einer viel größeren Flut dargestellt hat, so ist die E-Mail das erste Anzeichen einer Revolution des Informationsflusses und -managements.

11Die routinierte Nutzung von E-Mails hat zwei denkbar einfache und doch beachtliche Auswirkungen. Tage werden zu Minuten und der Absender einer Nachricht kann Dutzende oder mehr seiner Mitarbeiter mit dem gleichen Aufwand erreichen, mit dem er sonst nur einen erreichen konnte. Folglich wissen bei der Verwendung von E-Mails in Ihrem Unternehmen viel mehr Menschen als früher, was in Ihrem Unternehmen vor sich geht, und sie wissen es viel schneller als früher.

An dieser Stelle möchte ich ein klein wenig ironisch werden. In den 1980er-Jahren, als die Japaner als unbezwingbar galten, erklärte man sich ihre Fähigkeit zum schnellen und entschiedenen Handeln vor allem mit dem Aufbau ihrer Büros. In einem japanischen Büro sitzen der Manager und die ihm untergeordneten Mitarbeiter rund um einen langen Tisch. Alle arbeiten in ihren eigenen Aufgabenbereichen, aber wenn Informationen weitergegeben werden müssen, sitzen sämtliche Mitarbeiter in Hörweite am selben Tisch. So werden Informationen minutenschnell ausgetauscht und jeder ist mit demselben Aufwand erreichbar. Dafür, dass die japanischen Büroangestellten so mühelos miteinander kommunizieren, haben sie ziemlich lange gebraucht, um sich die elektronische Post zu eigen zu machen.

Jetzt wendet sich das Blatt. Während sich Unternehmen immer weiter über die ganze Welt ausbreiten und die Zeit zum entscheidenden Wettbewerbsvorteil wird, sind US-amerikanische Organisationen oft besser aufgestellt als ihre japanische Konkurrenz. Warum? Dieselbe mühelose Kommunikation, die in japanischen Büros auf natürlichem Wege praktiziert wurde, inzwischen mit elektronischen Mitteln weltumspannend funktioniert.

Doch auch hier ist die E-Mail nur eine erste Welle, denn heutzutage kann alles in ein digitales Format gebracht werden: Ton, Fotos, Filme, Bücher, Finanzdienstleistungen. Alles, was digital ist, kann ebenso schnell rund um die Welt transportiert werden wie über den Flur an Ihrem Arbeitsplatz.

Die Tragweite dieser Möglichkeiten zeigt ein interessantes Beispiel. Ich habe gehört, dass die Post 90 Prozent aller Briefe automatisch sortiert. Von den zehn Prozent, die die Maschinen nicht entziffern können, tippt ein menschlicher Leser die Adressen in eine Maschine ein. Um die Kosten für diese Arbeit zu senken, hat die Post unlängst ein neues System getestet. Ein Gerät macht ein digitales Foto von den unleserlichen Briefumschlägen, sendet dieses unverzüglich in eine Region mit geringeren Lohnkosten, wo jemand die Adresse entziffert, eintippt und sofort auf elektronischem Wege an das regionale Postzentrum zurückschickt. Hier deutet sich ein Trend an, der sich in den kommenden 25 Jahren flächendeckend durchsetzen wird.

Einfach ausgedrückt heißt das, die Informationsrevolution beseitigt Schlupfwinkel aller Art in sämtlichen Arbeitsbereichen. Die Frage lautet also: Wie sollen Unternehmen und Manager damit umgehen?

12Sich in dem neuen Umfeld zurechtfinden

Machen wir uns noch einmal bewusst, an wen sich dieses Buch richtet. In allererster Linie möchte ich die mittleren Führungskräfte erreichen, jene Frauen und Männer, die in den meisten Unternehmen vergessen werden. Sowohl für den Vorgesetzten in der Produktion als auch den Geschäftsführer eines Unternehmens ist gut gesorgt. Ersterer findet viele Kurse, in denen ihm die Grundlagen seiner Arbeit vermittelt werden, und Letzteren bringen nahezu alle führenden Wirtschaftshochschulen hervor. Doch zwischen den beiden gibt es eine große Gruppe von Menschen, jene mittleren Führungskräfte, die den Vorarbeitern in den Fabrikhallen vorstehen oder als Ingenieure, Buchhalter oder Vertriebsbeauftragte arbeiten. Die mittlere Managementebene stellt das Grundgerüst jeder größeren Organisation dar, egal, wie locker oder »abgeflacht« die Hierarchien sein mögen. Doch trotz ihrer enormen Bedeutung für unsere Gesellschaft und unsere Wirtschaft werden sie weitgehend ignoriert.

Mittlere Führungskräfte gibt es nicht nur in großen Unternehmen, sondern in nahezu jedem Geschäftsbetrieb. Schon, wenn Sie eine kleine Steuerabteilung in einer Anwaltskanzlei betreiben, sind Sie ein mittlerer Manager, ebenso, wenn Sie Schuldirektor sind, Eigentümer einer Vertriebsgesellschaft oder Versicherungsagent in einer Kleinstadt. Vertreter all dieser Unternehmen haben das Originalmanuskript dieses Buches gelesen. Ihre Reaktionen haben meine Annahmen bestätigt: Die Managementideen, die bei Intel entwickelt wurden, während es von einer sehr kleinen zu einer sehr großen Organisation heranwuchs, ließen sich allgemein anwenden.

Es gibt noch eine Gruppe, die zum mittleren Management gehört – Menschen, die zwar nicht die direkte Aufsicht über andere haben, die aber auch ohne strikte organisatorische Befugnis die Arbeit anderer beeinflussen. Diese Know-how-Manager sind Quellen des Wissens, von Kompetenzen und des Verständnisses für die Menschen in ihrem Umfeld in der Organisation. Sie sind Experten, die anderen Mitgliedern der Organisation beratend zur Seite stehen, faktisch Knotenpunkte in einem locker definierten Informationsnetzwerk. Lehrer, Marktforscher, Computerexperten und Verkehrsingenieure prägen mit ihrem Know-how die Arbeit anderer mindestens ebenso sehr wie der herkömmliche Manager mit seiner Aufsichtsbefugnis. Somit kann man Know-how-Manager zu Recht als mittlere Führungskräfte bezeichnen, die in unserer informations- und dienstleistungsorientierten Welt als Mitglieder des mittleren Managements immer mehr an Bedeutung gewinnen. Kurzum, auch Know-how-Manager sollten unbedingt weiterlesen.

Egal, ob Sie ein Know-how-Manager oder ein klassischer Manager sind, Ihrem Unternehmen bleibt nichts anderes übrig, als in einem Umfeld zu operieren, das durch die Kräfte der Globalisierung und die Informationsrevolution geprägt ist. Die Unternehmen von heute haben genau zwei Möglichkeiten: Anpassung oder Untergang. 13Einige sind vor unseren Augen zugrunde gegangen, andere tun sich schwer mit der Anpassung. Während sie sich abmühen, werden die Methoden, mit denen sie ihre Geschäfte jahrzehntelang erfolgreich geführt haben, Geschichte. Unternehmen, die Generationen von Angestellten beschäftigt haben, die sich keinerlei Sorgen um Entlassungen machen mussten, setzen jetzt 10.000 Menschen auf einmal auf die Straße. Leider gehört auch das zum Anpassungsprozess.

Alle Manager in solchen Unternehmen müssen sich an die neuen Gegebenheiten anpassen. Wie sehen jedoch die Regeln in der neuen Umgebung aus? Erstens geht alles schneller. Zweitens wird alles getan, was getan werden kann, wenn nicht von Ihnen, dann von jemand anderem. Machen wir uns nichts vor: Diese Änderungen führen zu einem weniger freundlichen, weniger schonenden und weniger vorhersehbaren Arbeitsplatz.

Als Führungskraft an einem solchen Arbeitsplatz müssen Sie einfach eine höhere Toleranz für Unordnung entwickeln. Natürlich sollen Sie auch weiterhin keine chaotischen Zustände dulden, sondern eben Ihr Bestes tun, um alles um Sie herum zur Ordnung zu rufen. Die Metapher der Frühstücksfabrik in diesem Buch – die Idee, dass Sie Ihre unternehmerischen Prozesse wie eine gut funktionierende Fabrik leiten sollten – ist heute ebenso eine Idealvorstellung wie zu der Zeit, als ich dieses Buch geschrieben habe. Doch Sie als Manager müssen sich mental und emotional darauf vorbereiten, in die Turbulenzen zu geraten, die bei einer Megafusion in Ihrer Branche entstehen, ob hierzulande oder am anderen Ende der Welt. Außerdem sollten Sie sich für die Schockwellen wappnen, die irgendeine bahnbrechende Technologie mit sich bringt, von einem Vordenker, dessen Namen Sie noch niemals gehört haben.

Sie müssen versuchen, das Unmögliche möglich zu machen, das Unerwartete vorherzusehen. Wenn das Unerwartete eintritt, verdoppeln Sie Ihre Anstrengungen, um Ordnung in das Chaos zu bringen, das dadurch in Ihrem Leben entsteht. Getreu meinem Motto: »Lass das Chaos regieren und halte es dann im Zaum.«

Mir ist vollkommen klar, dass Sie sich an manchen Dingen in diesem Buch stoßen werden. »Vielleicht läuft es ja so bei Intel«, werden Sie sagen, »aber wo ich arbeite, würde das niemals funktionieren. Hier passiert gar nichts, was der Chef nicht selbst angeordnet hat. Ohne eine Palastrevolution kann ich mit Ihren Empfehlungen nichts anfangen.« Doch ich kann Ihnen versichern, dass Sie die meisten meiner Anregungen sehr wohl gebrauchen werden können. Als mittlerer Manager, egal, welcher Art, sind Sie faktisch selbst Geschäftsführer einer Organisation. Warten Sie nicht darauf, dass Ihnen die Sie ansprechenden Grundsätze und Praktiken von oben auferlegt werden. Sie als Mikro-CEO haben es in der Hand, Ihre eigene Leistung und Produktivität sowie die ihrer Gruppe zu steigern, egal, ob der Rest des Unternehmens Ihrem Beispiel folgt.

14Drei Grundgedanken

Dieses Buch dreht sich um drei Grundgedanken. Der erste ist ein ergebnisorientierter Managementansatz. Das heißt, wir wenden einige Prinzipien und die Disziplin der am meisten ergebnisorientierten Praxis – der Produktion – auf andere Arten geschäftlicher Unternehmungen an und konzentrieren uns vor allem auf die Arbeit der Manager. Nehmen wir Intel, ein reines Fertigungsunternehmen, das hochkomplexe Siliziumchips herstellt und computerähnliche Produkte, in denen sie verbaut werden. Unser Unternehmen beschäftigt momentan über 30.000 Mitarbeiter1, von denen nur 25 Prozent tatsächlich mit der Fertigung der Produkte betraut sind. 25 Prozent unterstützen sie bei der Aufsicht über das Personal, der Wartung der Maschinen sowie der Entwicklung und Verbesserung des Produktionsprozesses. Weitere 25 Prozent arbeiten in der Verwaltung, wo sie sich mit der Produktionsplanung beschäftigen, Personalakten verwalten, unseren Kunden die Rechnungen schicken und unsere Lieferanten bezahlen. Die verbleibenden 25 Prozent schließlich entwickeln neue Produkte, bringen sie auf den Markt, verkaufen sie und warten sie nach dem Verkauf.

Im Zuge der Gründung, Organisation und Verwaltung von Intel stellten wir fest, dass all unsere Mitarbeiter in irgendeiner Form »produzierten« – die einen fertigten Chips oder bereiteten Rechnungen vor, andere entwickelten Softwaredesigns oder Werbetexte. Wir merkten auch, dass wenn wir jede bei Intel geleistete Arbeit mit diesem Grundverständnis betrachteten, die Prinzipien und die Disziplin der Produktion uns eine systematische Managementmethode dafür an die Hand gaben, ähnlich wie die Terminologie und die Konzepte im Finanzbereich uns einen gemeinsamen Ansatz zur Bewertung und Verwaltung von Investitionen aller Art lieferten.

Der zweite Grundgedanke besagt, dass die Arbeit eines Unternehmens, ja die meisten menschlichen Tätigkeiten nicht von Einzelpersonen ausgeführt wird, sondern von Teams. Als Sinnbild für diese Idee steht ein Satz, den ich für den mit Abstand wichtigsten in diesem Buch halte: Der Output eines Managers ist der Output der Organisationseinheiten, die unter seiner Aufsicht bzw. seinem Einfluss stehen. Daraus ergibt sich die Frage, was Manager tun können, um den Output ihrer Teams zu steigern. Anders gefragt: Was genau sollen sie tagsüber tun, wenn eine nahezu unbegrenzte Anzahl möglicher Aufgaben ihre Aufmerksamkeit erfordert? Um Ihnen eine Möglichkeit zur Beantwortung dieser Frage zu geben, möchte ich hier den Begriff der Hebelwirkung des Managers einführen, die die Auswirkungen dessen misst, was Manager tun, um den Output ihrer Teams zu steigern. 15Eine hohe Produktivität des Managers, so behaupte ich, hängt weitgehend davon ab, dass er sich Aufgaben mit großer Hebelwirkung auswählt.

Ein Team wird nur dann gut abschneiden, wenn die dazugehörigen Einzelpersonen zu Höchstleistungen angeregt werden. Damit sind wir beim dritten Grundgedanken dieses Buches angelangt. Kann man im Geschäftsleben jegliche Art von Motivation einsetzen, um dauerhaft »persönliche Bestleistungen« wie bei einem Athleten abzurufen? Ich denke ja. Deshalb untersuche ich die Analogie zum Sport und die Rolle des sogenannten »aufgabenrelevanten Feedbacks« bei der Erlangung und Aufrechterhaltung eines hohen Leistungsniveaus der Teammitglieder.

Wir müssen einräumen, dass kein noch so großer formeller Planungsaufwand Veränderungen wie die Globalisierung oder die Informationsrevolution vorhersagen kann. Heißt das nun, Sie sollten gar nicht planen? Keineswegs. Sie müssen so planen wie die Feuerwehr. Die kann den Ort des nächsten Brandes auch nicht vorhersagen und muss deshalb ein tatkräftiges und effizientes Team zusammenstellen, das in der Lage ist, auf das Unvorhersehbare ebenso zu reagieren wie auf jedes gewöhnliche Ereignis.

Außerdem sollte ein reaktionsfähiges Unternehmen über weniger Führungsebenen verfügen. Dieses Konzept lässt sich heute leichter anwenden, da die elektronische Post Informationen an alle Mitarbeiter der Organisation weiterleiten kann. Somit hat eine grundlegende Aufgabe des Managements, die Verbreitung von Informationen, als Führungsaufgabe an Bedeutung verloren.

Mit weniger Führungsebenen in den heutigen Unternehmen sind jedem Manager viel mehr Mitarbeiter unterstellt als noch vor zehn Jahren. Zu den tragenden Säulen der Managementphilosophie von Intel gehören die Einzelgespräche zwischen dem Vorgesetzten und dem untergeordneten Mitarbeiter. Dabei geht es vor allem darum, voneinander zu lernen und Informationen auszutauschen. In den Gesprächen über spezielle Probleme und Zustände vermittelt der Vorgesetzte dem Mitarbeiter sein Wissen und sein Können und empfiehlt bestimmte Herangehensweisen. Gleichzeitig versorgt der Mitarbeiter seinen Vorgesetzten mit genauen Informationen darüber, woran er arbeitet und worüber er sich Gedanken macht. Sicher nehmen Vorbereitung und Durchführung solcher Einzelgespräche Zeit in Anspruch, Zeit, die der immer stärker ausgelastete Manager von heute womöglich nicht mehr hat.

Werden Einzelgespräche wirklich noch gebraucht? Unbedingt. Kann man sie mit zehn direkt unterstellten Mitarbeitern ebenso oft abhalten wie mit fünf? Nein. Muss man das denn? Nochmals nein, denn in den meisten Fällen sind diese Mitarbeiter über ihr Computernetzwerk besser über die Neuigkeiten im Unternehmen informiert, als es ihre Kollegen noch vor zehn Jahren waren. Sie brauchen Sie nicht mehr, um auf dem Laufenden zu sein. Ebenso wenig sind Sie noch auf die Einzelgespräche 16angewiesen, um zu erfahren, was Ihre Mitarbeiter in ihrem Labor, ihrer Fabrik oder ihrem Vertriebsgebiet entdeckt haben. Sie haben bereits über diese Entwicklungen auf Ihrem Bildschirm gelesen, Minuten nachdem diese Sie informiert haben.

Kommen wir nun noch einmal auf die viel gerühmten japanischen Angestellten zurück, wie sie in ihrem japanischen Büro an einem Tisch sitzen. Sie müssen nicht mit ihren Vorgesetzten zusammentreffen, um auf den neuesten Stand gebracht zu werden. Dennoch werden sie hin und wieder den Tisch verlassen und ein »Tête-à-Tête« mit ihnen haben, um ihre Anliegen vorzubringen oder unangenehme Themen zu besprechen. Im Großen und Ganzen aber werden die Zwecke solcher Einzelgespräche stets augenblicklich erfüllt. Genauso verhält es sich, wenn Sie und Ihre Mitarbeiter an dem elektronischen Äquivalent dieses Tisches arbeiten. Auch dann sind Einzelgespräche immer noch nötig, aber die Zwecke, die ich beim Verfassen dieses Buches vor Augen hatte, sind längst nicht mehr so zahlreich. Also können Sie sich mit mehr Mitarbeitern, aber weniger häufig, beschäftigen, und das in kürzeren Meetings.

Ihre eigene Karriere managen

Doch was ist mit den Managern, die im Grunde selbst Angestellte sind?

Unlängst habe ich einen Artikel gelesen, in dem es hieß, dass Männer mittleren Alters heute mit doppelt so hoher Wahrscheinlichkeit ihren Arbeitsplatz verlieren wie in den 1980er-Jahren, also vor nur 15 Jahren. Dieser Trend wird sich in den kommenden Jahren fortsetzen.

Grundsätzlich muss Ihnen klar werden, dass Sie, egal, wo Sie arbeiten, kein Angestellter sind, sondern beschäftigt in einer Firma mit nur einem Arbeitnehmer – Ihnen selbst. Sie stehen in Konkurrenz zu Millionen ähnlicher Firmen. Millionen andere auf der Welt schließen auf, sie können dieselbe Arbeit erledigen wie Sie und sind womöglich erpichter darauf als Sie. Doch sehen Sie sich jetzt nicht an Ihrem Arbeitsplatz um und betrachten Ihre Kollegen als Rivalen, denn das sind sie nicht. Sie sind jenen Menschen zahlenmäßig weit unterlegen – tausend zu eins, hunderttausend zu eins oder eine Million zu eins –, die für Organisationen arbeiten, die mit Ihrer Firma konkurrieren. Wenn Sie also arbeiten möchten, und das noch auf längere Sicht, so müssen Sie es sich dauerhaft zur Aufgabe machen, Ihren individuellen Wettbewerbsvorteil aufrechtzuerhalten.

In einem Umfeld mit langsamem oder gar keinem Wachstum müssen Sie noch mit einem weiteren Faktor fertigwerden: ambitionierten jungen Mitarbeitern, die im Unternehmen aufsteigen wollen. Womöglich sind sie schon längst dazu bereit und nur Sie stehen noch im Weg. Dann muss Ihr Chef früher oder später eine Entscheidung treffen, ob er an Ihnen festhält, weil Sie gute Arbeit leisten, obwohl 17Sie jemand anderem im Wege stehen. Der einzige Mensch, der solche Situationen vermeiden kann, sind Sie.

Das Erfolgsrezept der Managergeneration, die in den 1960er-, 1970er- und bis weit in die 1980er-Jahre gearbeitet haben, bestand darin, sich stabilen und aufgeklärten Unternehmen anzuschließen und ihnen zu helfen, gut voranzukommen. Dafür wurden sie von diesen Unternehmen mit einer Karriere belohnt. Doch die Zeiten sind offenbar vorbei.

Es geht einfach darum, dass Globalisierung und Informationsrevolution keine leeren Worte sind, sondern tatsächlich eine Bedeutung für Ihre Karriere haben, womöglich sogar eine sehr schmerzliche. Die traurige Nachricht ist einfach, dass Ihnen niemand eine Karriere schuldet. Sie allein sind dafür verantwortlich. Tagtäglich müssen Sie mit Millionen Menschen konkurrieren und Ihren Wert steigern, Ihren Wettbewerbsvorteil ausbauen, lernen, sich anpassen, nicht im Weg stehen, den Arbeitsplatz wechseln – bei Bedarf auch die Branche –, und wenn nötig sogar kündigen, um neu anzufangen. Die Hauptaufgabe besteht darin, Ihre Karriere so zu managen, dass Sie nicht zum Opfer werden.

Eine Patentlösung dafür kann ich Ihnen nicht anbieten, aber hier sind ein paar Fragen, über die Sie nachdenken sollten:

1. Schaffen Sie einen echten Mehrwert oder reichen Sie nur Informationen weiter? Wie schaffen Sie einen noch größeren Mehrwert? Indem Sie in Ihrer Abteilung permanent nach Verbesserungsmöglichkeiten suchen. Sie sind Manager und die Kernaussage meines Buches lautet, dass der Output eines Managers der Output seiner Organisation ist. Im Grunde sollten Sie jede Stunde Ihres Tages damit verbringen, den Output zu steigern oder den Wert des Outputs der Menschen, für die Sie verantwortlich sind.

2. Bekommen Sie alles mit, was um Sie herum passiert, und zwar nicht nur innerhalb Ihres Unternehmens, sondern auch innerhalb Ihrer gesamten Branche? Oder warten Sie darauf, dass ein Vorgesetzter oder jemand anders das Geschehen deutet? Sind Sie ein Knotenpunkt in einem Netzwerk aller Beteiligten oder treiben Sie nur so vor sich hin?

3. Probieren Sie neue Ideen, neue Methoden und neue Technologien aus, und damit meine ich, dass Sie sie ganz persönlich testen und nicht nur darüber lesen? Oder warten Sie darauf, dass andere herausfinden, wie sie Ihren Arbeitsplatz umgestalten und Sie dabei womöglich hinausdrängen können?

Ich bin ausgebildeter Ingenieur und arbeite als Manager eines Hochtechnologie-Unternehmens. Als Manager gehöre ich – neben Millionen anderer allein in den USA – auch zu einer Gruppe von Einzelpersonen, die in Sachen Produktivitätssteigerung eine Schlüsselposition einnehmen. Wir generieren mehr und bessere Waren und Dienstleistungen, um den Bedürfnissen der Menschen gerecht zu werden. Als 18Optimist glaube ich fest daran, dass unser Potenzial zur Mehrung unseres Wohlstands bisher noch kaum erschlossen ist.

Doch ich denke auch, dass sich Menschen nicht immer den Änderungen stellen, mit denen sie fertig werden müssen, sodass mir immer wieder klar wird, dass ich auch Realist sein muss. Man kann erst optimistisch in die Zukunft blicken, wenn man die Feuerprobe des Wandels überlebt hat. Entscheidend für das Überleben ist, dass man lernt, einen höheren Mehrwert zu schaffen – genau darum geht es in diesem Buch.

Ausgehend von meinen eigenen Erfahrungen bei Intel bin ich davon überzeugt, dass es fast allen mittleren Führungskräften – Anwälten, Lehrern, Ingenieuren, Vorarbeitern und sogar Buchverlegern – gelingen kann, produktiver zu arbeiten, wenn sie die Methoden der Produktion anwenden, die Hebelwirkung des Managers nutzen und in dem Sportler den Wunsch nach Höchstleistungen wecken.

Unternehmen wir nun eine Exkursion in eine Fabrik …

19VORWORT
von Ben Horowitz

Zum ersten Mal habe ich High Output Management 1995 gelesen. Damals gab es weder Blogs noch TED-Konferenzen, in denen wir etwas über das Unternehmertum lernen konnten. Im Grunde gab es für Leute wie mich, die ein Unternehmen aufbauen und führen wollten, so gut wie nichts Brauchbares zu lesen.

Vor diesem Hintergrund genoss High Output Management einen nahezu legendären Status. Alle führenden Manager kannten es, Top-Risikokapitalgeber ließen ihren Existenzgründern Exemplare davon zukommen und die aufstrebenden Führungskräfte im Silicon Valley verschlangen es geradezu. Wir alle waren erstaunt darüber, dass der CEO von Intel sich die Zeit genommen hatte, uns die Kernkompetenzen des Unternehmertums zu vermitteln, die Kunst des Managements.

Das wollte schon einiges heißen, denn Intel galt als bestes Unternehmen in der gesamten Technologiebranche. Mit seinem Umstieg vom Speicherchip-Geschäft auf Mikroprozessoren war ihm über zehn Jahre nach seiner Gründung die umfassendste Transformation in der Geschichte des Business gelungen. Darüber hinaus lief Intel mit nahezu legendärer Präzision und war deshalb in der Lage, mit großer Zuversicht milliardenschwere Investitionen zu tätigen. Wer einen hervorragenden Betriebsleiter suchte, musste sich nur bei Intel umsehen und dann natürlich das Glück haben, dass sich einer dazu bereit erklärte, dem am besten geführten Unternehmen des Silicon Valley den Rücken zu kehren.

Auch Andy selbst war schon eine Legende. Er war als Jude in Ungarn aufgewachsen, als die Nazis das Land besetzt hielten, bevor später die sowjetischen Kommunisten das Sagen hatten. Als er in New York ankam, sprach er kein Wort Englisch und besaß fast kein Geld. Er schrieb sich am City College of New York ein, lernte dort die Sprache und promovierte später an der University of California, Berkeley. Während seiner Tätigkeit bei Fairchild Semiconductor schrieb der Nichtmuttersprachler ein bedeutendes Fachbuch über Halbleiter in englischer Sprache. Er galt also schon als 20wissenschaftlicher Wegbereiter, bevor er sich 1968 an der Gründung von Intel beteiligte und es zu einem zukunftsträchtigen Technologie-Unternehmen jener Zeit machte. 1997 würdigte ihn das Time Magazine für seine schier übermenschlichen Leistungen als Mann des Jahres.

Nicht zuletzt deshalb ist High Output Management etwas so Außergewöhnliches. Andy Grove, der sich selbst aus dem Nichts zum Chef von Intel gemacht hatte, unterbrach seine Arbeit, um uns seine Magie zu lehren – und das ohne jeden Ghostwriter. Andy hat das Buch ganz allein geschrieben. Was für ein unglaubliches Geschenk.

Schon mit der Überschrift des allerersten Kapitels zog mich sein Stil in seinen Bann: »Die Grundlagen der Produktion: ein Frühstück bereitstellen (oder einen College-Absolventen, einen Compiler oder einen verurteilten Verbrecher …). Okay, mein Interesse war geweckt. Was hat die Herstellung eines weich gekochten Eies damit zu tun, wie viele Gefängnisse wir bauen? Wie es aussieht, eine ganze Menge. High Output Management lehrt uns zuallererst die Bedeutung einer korrekten Systemkonzeption, selbst wenn wir es mit einem System menschlicher Wesen zu tun haben – vor allem wenn wir es mit einem System menschlicher Wesen zu tun haben.

Dann zeigt Andy uns, wie man ebendiese Prinzipien anwenden kann, um zu verstehen, wie die Gesellschaft funktionieren sollte. Es bringt nichts zu verkünden, dass wir mehr Kinder in den Hochschulen brauchen als in den Haftanstalten, und zu fordern, dass wir mehr Schulen bauen sollen als Gefängnisse. Im Grunde ist das sogar kontraproduktiv. Das Erkennen komplexer Systemprobleme ist die eine Sache, ihre Lösung eine vollkommen andere. Genau dafür gibt Andy uns die geeigneten Mittel an die Hand.

Mit den Jahren ist mir klar geworden, was für ein Meisterwerk High Output Management eigentlich ist, und dass mindestens drei zentrale Aspekte für seine Genialität sprechen. Erstens erklärt es in nur einem Satz Konzepte, über die weniger bedeutende Autoren ganze Bücher schreiben müssen. Zweitens enthüllt es fortwährend brandneue Managementideen bzw. gewährt neue Einblicke in alte Standards. Drittens bringt High Output Management seinen Lesern im Gegensatz zu den meisten Managementbüchern, die grundlegende Kompetenzen zu lehren versuchen, bei, wie man richtig erfolgreich wird.

Zur Einführung in das Management nennt Andy diese klassische Gleichung:

Der Output eines Managers = der Output seiner Organisation + der Output der benachbarten Organisationen unter seinem Einfluss

Oberflächlich betrachtet, mag das simpel erscheinen, aber er stellt hier ganz deutlich den zentralen Unterschied zwischen einem Manager und einem individuellen Leistungserbringer heraus. Die Fähigkeiten und Kenntnisse eines Managers sind 21nur dann wertvoll, wenn er sie einsetzt, um das Potenzial seiner Mitarbeiter besser auszuschöpfen. Also, liebe Manager, wissen Sie mehr über den viralen Kreislauf Ihrer Produkte als sonst jemand im Unternehmen? Das nützt allerdings nur dann etwas, wenn Sie dieses Wissen effektiv auf den Rest der Organisation übertragen können. Genau darum geht es beim Job des Managers. Es kommt nicht darauf an, wie geschickt Sie sind oder wie gut Sie Ihr Unternehmen kennen, sondern darauf, wie dies auf die Leistungen und den Output des Teams übertragen wird.

Um diese Wirkung zu erzielen, muss ein Manager laut Andy Folgendes verstehen: »Wenn jemand seine Arbeit nicht erledigt, so kann es dafür nur zwei Gründe geben: Entweder er kann nicht oder er will nicht, also, er ist nicht in der Lage oder nicht motiviert.« Diese Erkenntnis versetzt einen Manager in die Lage, seine Bemühungen nachdrücklich zu konzentrieren. Man kann den Output eines Mitarbeiters nur durch Motivation und Schulung steigern, etwas anderes gibt es nicht.

Indem er den Planungsprozess beschreibt, fasst Andy seinen wesentlichen Standpunkt mit dieser einleuchtenden Erkenntnis zusammen: »Ich habe nur zu viele Menschen erlebt, die sich, sobald sie die heutige Kluft erkannt haben, redlich darum bemühen, die richtige Entscheidung zu treffen, um sie zu schließen. Doch die Kluft von heute geht auf Planungsfehler in der Vergangenheit zurück.« Hoffentlich bleibt der Wert dieser knappen Erkenntnis dem jungen Leser nicht verborgen. Das Wichtigste, das Sie über die Herstellung von Produkten wissen müssen, ist, dass sich die Energie, die frühzeitig eingesetzt wird, zehnfach bezahlt macht, während sich die Energie, die am Ende des Programms eingebracht wird, im negativen Sinne zehnfach zu Buche schlägt.

Ein ganzes Kapitel dieses Buches befasst sich mit einem oft vernachlässigten, aber besonders wichtigen Managementinstrument: dem Meeting. Andy lässt dieses älteste Geschäftsprinzip in einem ganz neuen Licht erscheinen. Er vermittelt grundlegende Kenntnisse über Meetings, beginnend damit, wie man ein Einzelgespräch führt. Kaum zu glauben, dass sich der CEO von Intel die Zeit nimmt zu erklären, wie man ein Einzelgespräch angeht.

Warum tut er das? Das Einzelgespräch stellt nicht nur ein fundamentales Element in der Beziehung zwischen Manager und Mitarbeiter dar, sondern es ist womöglich die beste Quelle für Informationen über die Organisation, auf die ein Manager zurückgreifen kann. Meiner Erfahrung nach wissen Manager, die keine Einzelgespräche führen, sehr wenig über das Geschehen in ihrem Unternehmen.

Besonders bemerkenswert ist, wie Andy die einfachen Dinge zu erklären weiß. Wenn zum Beispiel Menschen Technologie-Unternehmen von heute besuchen, bemerken sie oft, wie locker die Atmosphäre dort ist, verstehen aber nur selten, warum das so ist. Selbst viele CEOs durchschauen die Gründe dafür nicht, während sie den Trend einfach nur nachahmen, doch Andy liefert die perfekte Erklärung:

So dringt das Buch immer schnell zum Kern komplexer Sachverhalte vor. Es wirft die heikelsten Managementthemen auf und setzt sich mit ihnen auseinander. Andy stellt auch die Frage, ob man sich als Manager mit seinen unterstellten Mitarbeitern anfreunden sollte:

Durch das Analysieren des Prozesses macht er komplexe Probleme beherrschbar.

Die Stärke von High Output Management liegt letztlich darin, dass es nicht nur kompetente Manager, sondern wahre Experten auf dem Gebiet hervorbringt.

Ein tolles Beispiel dafür liefert der Abschnitt über die aufgabenrelevante Reife. Dieser Teil des Buches betraf mich sehr persönlich, da er mir beibrachte, wie ich die nützlichste Managementfrage, die ich in Vorstellungsgesprächen stellte, formulieren sollte: »Ist es besser, ein mit anpackender oder ein delegierender Manager zu sein?«

Das scheint eigentlich eine ganz einfache Frage zu sein, aber ihre Beantwortung unterscheidet die 95 Prozent der Manager, die nie ernsthaft über ihr Handwerk nachdenken, von den fünf Prozent, die das sehr wohl tun. Bei Andy lautet die Antwort: Es kommt darauf an, vor allem auf den Mitarbeiter. Wenn der zu unerfahren für die Aufgabe ist, so ist eine praxisorientierte Einarbeitung unerlässlich. Ist der Mitarbeiter erfahrener, so empfiehlt sich ein delegierender Ansatz. Dafür nennt Andy ein schönes Beispiel: »Ein Mitarbeiter leistete schlechte Arbeit. Die Reaktion meines Kollegen: ›Er muss seine eigenen Fehler machen, nur so lernt er!‹ Das Problem dabei ist allerdings, dass die Unterweisung des Mitarbeiters von seinen Kunden bezahlt wird, und das darf nun wirklich nicht sein.«

23Das Kapitel, das wohl am meisten über Andy Grove aussagt, ist das letzte mit der Überschrift »Warum Schulungen Chefsache sind«. Oft glauben Manager der sogenannten »wissensbasierten Wirtschaft«, dass ihre Mitarbeiter so schlau sind, dass sie überhaupt keine Schulungen brauchen. Andy jedoch korrigiert diese Ansicht auf brillante Weise, indem er erklärt, wie wir als Kunden fassungslos dastehen, wenn wir auf Mitarbeiter treffen, die für vermeintlich simple Aufgaben wie die Annahme von Restaurantreservierungen unzureichend geschult sind. Dann fordert er uns auf, uns vorzustellen, wie aufgebracht Kunden anspruchsvoller Jobs sein würden, wenn ein Mitarbeiter nicht vernünftig ausgebildet wäre. Am Ende bekräftigt er nochmals seine These, dass ein Manager nur auf zweierlei Art den Output seiner Mitarbeiter beeinflussen kann: durch Motivation und durch Schulung. Wer nicht schult, erledigt seine Arbeit im Grunde nur zur Hälfte.

Das ganze Kapitel hindurch spürt der Leser Andys ausgeprägte Leidenschaft für die Schulung und das Lehren, da er im Grunde genommen – mehr als alles andere – ein Lehrer ist … und zwar im besten Sinne des Wortes.

Viele Jahre nachdem ich High Output Management gelesen hatte, traf ich Andy zum ersten Mal. Als er tatsächlich vor mir stand, war ich so aufgeregt, dass ich sofort damit herausplatzte, wie begeistert ich von seinem Buch war. Wie Andy Grove nun einmal war, fragte er sofort: »Warum?« Das hatte ich nicht erwartet. Ich hatte eher mit einem »Dankeschön« oder »Sehr freundlich von Ihnen« gerechnet, aber doch nicht mit einem »Warum?«. Tja, typisch Andy eben, immer der Lehrer, der immer etwas mehr erwartete von seinen Schülern.

Vollkommen perplex suchte ich fieberhaft nach einem Grund und fand auch einen ganz guten: »All die anderen Managementbücher, die ich gelesen habe, erklären eher das Oberflächliche, aber Ihres nimmt sich die wirklichen Probleme vor.» Als er das hörte, wurde der Lehrmeister in ihm etwas milder und er antwortete mit einer unbezahlbaren Geschichte.

24Außer Andy Grove ist mir nie jemand begegnet, der solch eine Geschichte erzählt hätte. Auf einzigartige Weise schafft er eine Balance zwischen höchsten Ansprüchen an klares Denken und Leistung und einem unverwüstlichen Glauben an den Menschen dahinter. Wer sonst würde die Messlatte für Autoren so hoch legen, dass sie für sein einziges Bücherregal gut genug sein müssten, und zugleich so gerührt davon sein, dass die Autoren ihm ihre Bücher zum Lesen anboten, dass er die Seiten mit ihren Widmungen aufhob?

2001 traf ich Andy wieder und fragte ihn, warum in letzter Zeit so viele CEOs ihre Ziele nicht erreichten, obwohl sie den Investoren versichert hatten, dass ihre Unternehmen stabil seien. Knapp ein Jahr zuvor war die Blase für die erste Welle der Internetfirmen geplatzt und ich wunderte mich, dass so unglaublich viele von ihnen das nicht hatten kommen sehen. Andy gab mir darauf eine Antwort, die ich so nicht erwartet hatte: »CEOs reagieren immer auf Frühindikatoren guter Nachrichten, aber auf Spätindikatoren schlechter Nachrichten.«

»Warum?«, fragte ich ihn. Er antwortete in dem Stil, der in seinem ganzen Buch mitschwingt: »Um etwas Großes aufzubauen, muss man Optimist sein, denn laut Definition probiert man ja dann etwas aus, das die meisten Menschen für unmöglich halten würden. Optimisten hören ganz gewiss nicht auf Frühindikatoren schlechter Nachrichten.«

Doch diese Erkenntnis wird man in keinem Buch finden. Als ich ihm vorschlug, etwas zu dem Thema zu schreiben, lautete seine Antwort: »Warum sollte ich das tun? Es wäre reine Zeitverschwendung, darüber zu schreiben, wie man nicht der menschlichen Natur folgt. Als würde man versuchen, das Peter-Prinzip2 außer Kraft zu setzen. CEOs müssen Optimisten sein und alles in allem ist das doch eine gute Sache.« Typisch Andy Grove, er ist unglaublich scharfsinnig, erkennt bei jedem Menschen jede Schwachstelle und glaubt dennoch mehr als jeder andere an das menschliche Potenzial. Vielleicht hat er deshalb so viel Zeit damit verbracht, uns zu lehren, besser zu sein.

Es war eine Ehre für mich, über die Jahre von Andy Grove zu lernen, und ich freue mich für jeden, der High Output Management zum ersten Mal liest und dieselben Erfahrungen macht wie ich. Ich bin überzeugt davon, dass Sie viel Freude an diesem fantastischen Buch haben werden, das von dem besten Lehrer geschrieben wurde, der mir je begegnet ist.

Ben Horowitz, 2015

25TEIL I
DIE FRÜHSTÜCKSFABRIK

Impressum

www.beck.de

All rights reserved including the right of reproduction in whole or in part in any form. This edition was published by arrangement with Vintage Books, a division of Penguin Random House LLC.

© 1983, 1995 by Andrew S. Grove
© 2015 by Ben Horowitz

ISBN Print: 978 3 8006 6045 2
ISBN E-Book: 978 3 8006 6046 9

© 2020 Verlag Franz Vahlen GmbH, Wilhelmstr. 9, 80801 München
Satz: Fotosatz Buck
Zweikirchener Straße 7, 84036 Krumhausen
Druck und Bindung: Druckhaus Nomos,
In den Lissen 12, 76547 Sinzheim

eBook Datagroup int. SRL, 300665 Timisoara, România

Gedruckt auf säurefreiem, alterungsbeständigem Papier
(hergestellt aus chlorfrei gebleichtem Zellstoff)

5INHALTSVERZEICHNIS

Einführung

Was ist seit 1983 geschehen?

Sich in dem neuen Umfeld zurechtfinden

Drei Grundgedanken

Ihre eigene Karriere managen

Vorwort von Ben Horowitz

Teil I Die Frühstücksfabrik

Kapitel 1 Die Grundlagen der Produktion: ein Frühstück bereitstellen

Das Drei-Minuten-Ei

Produktionsabläufe

Einige Komplikationen

Mehrwert schaffen

Kapitel 2 Die Frühstücksfabrik managen

Indikatoren als Schlüsselinstrument

Die Black Box

Steuerung künftiger Produktionsleistungen

Qualitätssicherung

Produktivität

6Teil II Management ist Teamarbeit

Kapitel 3 Die Hebelwirkung des Managers

Was ist der Output eines Managers?

»Papa, was machst du eigentlich genau?«

Die Hebelwirkung der Managerarbeit