Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte, insbesondere die der Vervielfältigung, des auszugsweisen Nachdrucks, der Übersetzung und der Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen, vorbehalten. Alle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.

[5]Vorwort

Organisationen werden immer komplexer. Sie zu verstehen und zu gestalten erfordert sich mit dieser Entwicklung auseinanderzusetzen. Alle, die Organisationen gestalten wollen, sind daher gut beraten sich zu rüsten, das heißt sich selbst mit »Komplexität auszustatten«. Dies hat uns zu diesem Buch motiviert: Ihre Kompetenz so zu erweitern, dass Sie Ihre Organisation komplexitätsfit machen können.

Digitalisierung ist ein Game-Changer für Organisationen und für unsere Profession. Sie ist mehr als nur eine weitere Veränderung, denn sie bewirkt, dass die Umstände fast explosionsartig komplexer werden. Für diesen Schritt braucht es Theorie, Modelle, Erfahrung und eine Sprache, die hilft, das Geschehen gut zu beschreiben. Dazu wollen wir beitragen.

Dieses Buch ist für Praktikerinnen geschrieben, die Organisationen gestalten wollen. Wir zeigen Ihnen, wie wir in unseren Projekten vorgehen, die Vielfalt der Modelle, die wir verwenden, und über vierzig Tools, die Sie einsetzen können. Dafür nutzen wir unterschiedliche Strömungen in der Organisationsforschung, unsere praktische Erfahrung und verbinden diese mit dem systemischen Ansatz.

Moving Organizations ist eine Einladung, sich auf Vielfalt einzulassen, Hintergründe verstehen zu wollen, Handlungsanleitungen zu bekommen und sich durch Praxisbeispiele anregen zu lassen. Welchen Zugang Sie für das Buch nutzen wollen, obliegt Ihrer Entscheidung.

Auf diesem zweijährigen Weg von der Buchidee zum fertigen Manuskript haben wir viele Wendungen erlebt. Und dann kam Corona und stürzte viele Organisationen und uns in eine Krise. Doch die Phase der Kontaktsperre und der Distanz hat uns geholfen, unseren Blick für wirksame Interventionen, erfolgreiche Prozesse und krisenfeste Organisationen zu schärfen. Manches machen wir seitdem anders. Auch davon handelt dieses Buch.

Wir danken unseren Familien aus vollen Herzen, die uns immer unterstützt haben. Unseren Kolleginnen der Beratergruppe Neuwaldegg sind wir für Ihre anhaltende Neugier dankbar, die uns motiviert und weitergebracht hat. Danke sagen wir besonders unseren Kundinnen. Ohne sie wäre dieses Buch nicht entstanden. Die vertrauensvollen Co-Kreationen und die inspirierenden Momente machen unseren Beruf und die dadurch entstandenen Beziehungen so einzigartig.

[6]In unserer Sprache und bei den Personenbezeichnungen verwenden wir nach Möglichkeit die neutrale Form, ansonsten die weibliche. Die männliche ist dabei immer mitgemeint.

Wir wünschen Ihnen viel Freude beim Lesen!

Wien, im Juni 2020

Frank Boos und Barbara Buzanich-Pöltl

[7]Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum Urheberrecht
Impressum
Vorwort
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
1 Moving Organizations
1. 1.1 Über den Anspruch, beweglich und krisenfest zu bleiben
2. 1.2 Was Moving Organizations ausmacht
3. 1.3 Sechs Thesen, die Organisationen bewegen
  1. 1.3.1 These 1: Die Digitalisierung zwingt Organisationen zu neuen Antworten
  2. 1.3.2 These 2: Agilität ist eine soziale Innovation
  3. 1.3.3 These 3: Die Umverteilung von Macht ist eine der größten Hürden
  4. 1.3.4 These 4: Immer mehr Menschen wollen anders arbeiten
  5. 1.3.5 These 5: Die Bewältigung von Krisen gehört zum Tagesgeschäft
  6. 1.3.6 These 6: Organisationen werden vermehrt gefordert, ihren Beitrag zur gesellschaftlichen Entwicklung (Gemeinwohl) zu leisten
4. 1.4 Agile Transformation: Warum wir nicht von Changemanagement sprechen
5. 1.5 Fallbeispiel: Die ersten drei Monate von »I like to move it«
  1. 1.5.1 Die Initialzündung
  2. 1.5.2 Bewährte Interventionen
  3. 1.5.3 Drei Wochen Krise
2 Krisenfest durch Resilienz und Agilität
1. 2.1 Resilienz: nachhaltig entwickeln, krisenfester werden
  1. 2.1.1 Das Tension-Quadrat: Schützende Faktoren in Organisationen
  2. 2.1.2 Resilienter werden mit High Reliable Organizations
  3. 2.1.3 Agilität hilft, resilienter zu werden
  4. 2.1.4 Anwendungsbeispiel: Tension-Quadrat
2. 2.2 Agile Methoden und wie sie entstanden sind
  1. 2.2.1 Historischer Blick auf agile Methoden
  2. 2.2.2 Das Scrum-Framework
  3. 2.2.3 Design Thinking
  4. 2.2.4 Lean Startup
  5. 2.2.5 Die weitere Entwicklung der Agilität
3. 2.3 Agile Organisationsformen: Wie Holacracy genutzt werden kann
  1. 2.3.1 Holacracy – Was ist das?
  2. 2.3.2 Basis und Struktur einer holakratischen Organisation
  3. 2.3.3 Operatives Arbeiten in Holacracy
  4. 2.3.4 Mitgliedschaft und Person in holakratischen Organisationen
  5. 2.3.5 Transparenz durch digitale Unterstützung
  6. 2.3.6 Herausforderungen und Learnings
  7. 2.3.7 Andere selbstorganisierte Modelle und Ansätze
4. 2.4 Das Agile am systemtheoretischen Ansatz
  1. 2.4.1 Ein kurzer Rückblick
  2. 2.4.2 Eine außergewöhnliche Teamarbeit
  3. 2.4.3 Eine gute Theorie
5. 2.5 Fallbeispiel: Bewegungsbedarf in der Mobilitätsbranche
  1. 2.5.1 Phase 1: Die ersten agilen Gehversuche
  2. 2.5.2 Phase 2: Prototyping
  3. 2.5.3 Phase 3: New Operating System
6. 2.6 Die Kernaussagen dieses Kapitels
3 Die neun Hebel der agilen Transformation
1. 3.1 Hebel 1: Entscheidungen in Organisationen
  1. 3.1.1 Was sind Entscheidungen?
  2. 3.1.2 Die vier Entscheidungsprämissen und ihre Hebel
  3. 3.1.3 Gute Entscheidungen, schlechte Entscheidungen
  4. 3.1.4 Unsere Empfehlungen für den Hebel »Entscheidungen in Organisationen«
2. 3.2 Hebel 2: Kultur, Organisation und Transformation
  1. 3.2.1 Was ist Kultur?
  2. 3.2.2 Veränderung von Organisationskultur
  3. 3.2.3 Kulturpflege oder Kulturveränderung
  4. 3.2.4 Kultur und Agilität: Zwei Seiten einer Medaille
  5. 3.2.5 Unsere Empfehlungen für den Hebel »Kultur, Organisation und Transformation«
3. 3.3 Hebel 3: Purpose – Gemeinwohl und Transformation
  1. 3.3.1 Die Purpose Driven Organization
  2. 3.3.2 Fünf Phasen: der Purpose im Transformationsprozess
  3. 3.3.3 Unsere Empfehlungen für den Hebel Purpose
4. 3.4 Hebel 4: Role-Taking, Role-Making und Rollenvielfalt
  1. 3.4.1 Differenzierung Person und Rolle
  2. 3.4.2 Rollen in Moving Organizations
  3. 3.4.3 Role-Taking und Role-Making
  4. 3.4.4 Rollenvielfalt wahrnehmen
  5. 3.4.5 Unsere Empfehlungen für den Hebel Role-Taking, Role-Making und Rollenvielfalt
5. 3.5 Hebel 5: Organisation als Resonanzraum für Wachsen und Entwickeln
  1. 3.5.1 Grundbedürfnisse von Menschen
  2. 3.5.2 DDO: Deliberately Developmental Organizations
  3. 3.5.3 Unsere Empfehlungen für den Hebel »Im Resonanzraum wachsen und entwickeln«
6. 3.6 Hebel 6: Zehn Fähigkeiten, die Individuen brauchen
  1. 3.6.1 Zwei Logiken in Unternehmen
  2. 3.6.2 Zehn Fähigkeiten für Individuen in Moving Organizations
  3. 3.6.3 Differenzierte Sprache als Metakompetenz – Clear Leadership
  4. 3.6.4 Unsere Empfehlungen für den Hebel »Zehn Fähigkeiten«
7. 3.7 Hebel 7: Führung, Macht und die Umstellung
  1. 3.7.1 Führung in der Moving Organization
  2. 3.7.2 Was ist Macht?
  3. 3.7.3 Am Machtübergang arbeiten
  4. 3.7.4 Neue Autorität
  5. 3.7.5 Macht der Beraterinnen
  6. 3.7.6 Unsere Empfehlungen für Beraterinnen an den Hebeln der Macht
8. 3.8 Hebel 8: Agile Teams
  1. 3.8.1 Agile Teams: beweglich, offen, lernbereit
  2. 3.8.2 Ein agiles Team agiert in vier Räumen
  3. 3.8.3 Die Spielfähigkeit eines Teams entwickeln
  4. 3.8.4 Unsere Empfehlungen für den Hebel »Agile Teams«
9. 3.9 Hebel 9: Soziale Innovation
  1. 3.9.1 Digitale Transformation – drei Phasen
  2. 3.9.2 Soziale Innovation in der virtuellen Welt
  3. 3.9.3 Unsere Empfehlungen für den Hebel »Soziale Innovation«
10. 3.10 Die Kernaussagen dieses Kapitels
4 Der Prozess der agilen Transformation
1. 4.1 Agil transformieren
  1. 4.1.1 Elemente in der agilen Transformation
  2. 4.1.2 Glaubenssätze bye-bye
2. 4.2 Die Neuwaldegger Schleife
3. 4.3 Hypothesen bilden
  1. 4.3.1 Hypothesen setzen und umschwenken
  2. 4.3.2 Hypothesen bei Veränderungen
  3. 4.3.3 Hypothesen erarbeiten
4. 4.4 Stoßrichtungen festlegen und die Architektur entwickeln
  1. 4.4.1 Architektur in der Praxis
  2. 4.4.2 Gütekriterien einer Architektur
5. 4.5 Die Transformationslandkarte
  1. 4.5.1 Veränderung ist nicht gleich Veränderung
  2. 4.5.2 Führung ist nicht gleich Führung
  3. 4.5.3 Wofür nützen wir die Landkarte?
5 Tools für Moving Organizations
1. 5.1 Tools für Themen in Kapitel 2
  1. 5.1.1 Varietät herstellen und Vereinfachung widerstehen
  2. 5.1.2 Fehler: »Widerspruchsgeist« etablieren
  3. 5.1.3 Umgang mit Fehlern und eigenen Stressmustern
  4. 5.1.4 Respekt vor Expertise und Führungsverständnis
  5. 5.1.5 Sensibilität für betriebliche Abläufe entwickeln
2. 5.2 Tools für Themen in Kapitel 3
  1. 5.2.1 Integrativer Entscheidungsprozess
  2. 5.2.2 Entscheidungsverfahren: Systemisches Konsensieren
  3. 5.2.3 Entscheiden im Wahlprozess
  4. 5.2.4 Muster und Glaubenssätze
  5. 5.2.5 Digging for Insights
  6. 5.2.6 Kultur-Soundings
  7. 5.2.7 Purpose-Quest mit dem Ikigai
  8. 5.2.8 Purpose Connection – Wir wollen Sinn!
  9. 5.2.9 Learning Journeys
  10. 5.2.10 Stakeholderinterviews
  11. 5.2.11 Laufende Rollenreflexion und -feedback
  12. 5.2.12 Der rollenfreie Raum
  13. 5.2.13 Edge – Glaubenssatz »wachsen«: Fixed Mindset und Growth Mindset
  14. 5.2.14 Standort und Ziel: Glaubenssatz »better me + better you = better us«
  15. 5.2.15 FIS: Feedback – Impuls – Spannung
  16. 5.2.16 Hier und jetzt üben, um anspielbar zu sein
  17. 5.2.17 Selbstdifferenzierung üben
  18. 5.2.18 Clear Leadership: Erfahrungswürfel anwenden
  19. 5.2.19 Clear Leadership: wertschätzendes und neugieriges Ich in Extremsituationen üben
  20. 5.2.20 Neugieriges Ich: vier Ebenen des Zuhörens
  21. 5.2.21 Von einem defizitorientierten zu einem wertschätzenden Mindset
  22. 5.2.22 Erfahrungen beschreiben und nicht urteilen
  23. 5.2.23 Journaling
  24. 5.2.24 Noticing Game
  25. 5.2.25 Statusflexibilität: Macht im Hoch- und Tiefstatus
  26. 5.2.26 Meine Macht in meinen Rollen
  27. 5.2.27 Team- und Rollendiagnose: Kräftefeldanalyse
  28. 5.2.28 Immunity to Change: Persönliche Hindernisse teamorientiert überwinden
  29. 5.2.29 Check-in-Übungen in Teams: Übergang von Personen und Mitgliedern gestalten
  30. 5.2.30 Create a Map
  31. 5.2.31 Meeting Mastery auf Basis der vier Räume
  32. 5.2.32 Rollenmarktplatz: Team und Rollen am Purpose ausrichten
  33. 5.2.33 Tactical-Meeting
  34. 5.2.34 Governance-Meeting
  35. 5.2.35 Virtuelles OnFokus-Meeting
  36. 5.2.36 Teamvereinbarungen für virtuelle Zusammenarbeit
  37. 5.2.37 Lustvoller Tribe Space im virtuellen Raum
  38. 5.2.38 Retrospektive in Teams
  39. 5.2.39 Twin Star – Reteaming®
  40. 5.2.40 Feedback und Zusammenarbeit zwischen Teams stärken
Literaturverzeichnis
Stichwortverzeichnis
Die Autoren

[13]Abbildungsverzeichnis

Abb. 1-1:	Soziale Innovationen in der Geschichte
Abb. 1-2:	Projektstrukturplan versus »build – measure – learn«
Abb. 1-3:	Dimensionen von Deliberately Developmental Organization (DDO) in Anlehnung an Kegan und Laskow Lahey (2016, S. 86)
Abb. 1-4:	Dimensionen von Interventionen (Boos, 2019, S. 46; Luhmann, 1984)
Abb. 2-1:	Tension-Quadrat nach Denyer (2017)
Abb. 2-2:	Demingkreis – PDCA-Zyklus
Abb. 2-3:	Sprint Backlog
Abb. 2-4:	Scrum-Framework in Anlehnung an https://www.scrum.org/
Abb. 2-5:	Mikrozyklus des Design Thinking in Anlehnung an Lewrick et al. (2018, S. 38)
Abb. 2-6:	Makrozyklus des Design Thinking in Anlehnung an Lewrick et al. (2018, S. 45)
Abb. 2-7:	Der Lean-Startup-Zyklus: build – measure – learn
Abb. 2-8:	Holakratische Rollenbeschreibung
Abb. 2-9:	Kreisstruktur in Holacracy
Abb. 2-10:	Holacracy: Kreisstruktur, fixe Rollen und wichtige Regeln
Abb. 2-11:	Neuwaldegger Kreisstruktur 2019
Abb. 2-12:	Tension: Spannung zwischen heute und der Zukunft
Abb. 2-13:	Tactical-Meeting: Klären der Next Action
Abb. 2-14:	Holacracy: Trennen von operativem Spielen selbst und der Gestaltung von expliziten Spielregeln
Abb. 2-15:	Was in Governance-Meetings geklärt wird
Abb. 2-16:	Triviale und nicht-triviale Maschine (Förster & Pörksen, 2008, S. 57f)
Abb. 3-1:	Neuwaldegger Dreieck der Organisationsentwicklung
Abb. 3-2:	Neuwaldegger Dreieck und die neun Hebel der agilen Transformation
Abb. 3-3:	Eisbergmodell nach Ed Schein (2017)
Abb. 3-4:	Purpose Driven Organization nach Fink und Moeller (2018)
Abb. 3-5:	Purpose-Prozess in einer agilen Transformation
Abb. 3-6:	DDO: Edge – Groove – Home nach Lisa Lahey und Robert Kegan (2016)
Abb. 3-7:	Erfahrungswürfel nach Gervaise Bushe (2009)
Abb. 3-8:	Wie Erfahrungen entstehen; in Anlehnung an Bushe (2009, S. 93)
Abb. 3-9:	Unsicherheitszonen und Macht nach Zirkler (2019)
Abb. 3-10:	Neue Autorität nach Wilhelm Geisbauer (2018)
Abb. 3-11:	Vier Räume von Teams in Anlehnung an Brian Robertson
Abb. 3-12:	Drei Stufen der digitalen Transformation
Abb. 3-13:	Ambidextrie: beidhändige Führung in einer digitalen Transformation
[14]Abb. 4-1:	Vier Dimensionen einer agilen Transformation
Abb. 4-2:	Neuwaldegger Schleife (Boos & Mitterer, 2014, S. 33)
Abb. 4-3:	Transformationsarchitektur
Abb. 4-4:	Steuerungsarchitektur
Abb. 4-5:	Gütekriterien einer Architektur
Abb. 4-6:	Achsen der Transformationslandkarte
Abb. 4-7:	Transformationslandkarte
Abb. 4-8:	Die Transformationslandkarte, Wandel erster und zweiter Ordnung
Abb. 4-9:	Transformationslandkarte: programmatische und kontextuelle Führung
Abb. 5-1:	Wahlprozess
Abb. 5-2:	Bergwerkmodell in Anlehnung an Borget (2018, S. 64)
Abb. 5-3:	Purpose-Quest mit dem Ikigai
Abb. 5-4:	Immunity to Change: Persönliche Hindernisse teamorientiert überwinden
Abb. 5-5:	Create a Map
Abb. 5-6:	Tactical-Meeting in Anlehnung an HolacracyOne
Abb. 5-7:	Governance-Meeting in Anlehnung an HolacracyOne
Abb. 5-8:	Teamvereinbarungen für virtuelle Zusammenarbeit
Abb. 5-9:	Seestern-Methode
Abb. 5-10:	Timeline mit Gefühlslinie
Abb. 5-11:	Twin Star nach Furman & Ahola (2014)

Print:	ISBN 978-3-7910-4661-7	Bestell-Nr. 10372-0001
ePub:	ISBN 978-3-7910-4662-4	Bestell-Nr. 10372-0100
ePDF:	ISBN 978-3-7910-4663-1	Bestell-Nr. 10372-0150

Tab. 2-1:	Positive oder negative Ausprägung von Präventiver Kontrolle in Anlehnung an Denyer (2017)
Tab. 2-2:	Positive oder negative Ausprägung von Achtsamem Management in Anlehnung an Denyer (2017)
Tab. 2-3:	Positive oder negative Ausprägung von Leistungsoptimierung in Anlehnung an Denyer (2017)
Tab. 2-4:	Positive oder negative Ausprägung von Adaptiver Innovation in Anlehnung an Denyer (2017)
Tab. 2-5:	Checklist: Gegenüberstellung Holacracy und traditionelle Organisationen
Tab. 3-1:	Zwei Logiken in Organisationen in Anlehnung an Gebauer (2017, S. 89)
Tab. 3-2:	Vergleich von Verschmelzung, Selbstdifferenzierung und Abgrenzung in Anlehnung an Bushe (2009, S. 80)
Tab. 3-3:	Von einem defizitorientierten Denken zu einem wertschätzenden Denken (Bushe, 2009, S. 215)
Tab. 4-1:	Typische Konstruktionsprinzipen nach Gester (1992, S. 143)
Tab. 5-1:	Übersicht über beschriebene Tools und die verknüpften Kapitel
Tab. 5-2:	Vergleich von Verschmelzung, Selbstdifferenzierung und Abgrenzung in Anlehnung an Gervase Bushe (2009, S. 80)
Tab. 5-3:	Übung zur Stärkung des wertschätzenden Ichs
Tab. 5-4:	Kräftefeldanalyse einer Team-Leader-Rolle nach Gantt & Agazarian (2018, S. 8)
Tab. 5-5:	Immunity-to-Change-Säulen angelehnt an Interview mit R. Kegan (2014)
Tab. 5-6:	Beispiel für ein Ergebnis eines Management Boards

Hinweis zum Urheberrecht

[4]Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

[5]Vorwort

[13]Abbildungsverzeichnis

[15]Tabellenverzeichnis