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Die Herausgeber danken Nicole Krättli, Danilo Siscaro, Cornelia Iten und Monika Kapp für ihre Unterstützung. Der Verlag Beobachter-Edition dankt der Fachhochschule Nordwestschweiz sowie allen Autorinnen und Autoren für die Unterstützung bei der Erarbeitung dieses Grundlagenwerks.

Herausgeber: Der Schweizerische Beobachter, Zürich,
in Zusammenarbeit mit der Handelszeitung

Customer & User Experience: Kundenerlebnis als erfolgskritischer Differenzierungsfaktor

Ein Buch zum Thema «digitales Marketing» zu schreiben, scheint auf den ersten Blick anachronistisch. Die Digitalisierung ist das Gegenteil eines gedruckten Buchs. Was gestern war, gilt heute nicht mehr, und was morgen sein wird, steht noch in den Sternen. Und trotzdem – oder vielleicht gerade deshalb – ist es sinnvoll, Stand, Mechanismen und Entwicklung des digitalen Marketings in einer Form festzuhalten, die weniger flüchtig ist als die Vielzahl von Blogs und Posts zu diesem Thema. Denn die schier unerschöpfliche Menge an einschlägigen Tools und Plattformen vernebelt gelegentlich die Sicht auf die zentralen Elemente des Marketings: die Kundinnen und Kunden mit ihren Bedürfnissen und Ansprüchen.

Diese haben sich im Zuge der Digitalisierung selbstredend verändert. So werden die Erwartungen an einen digitalen Auftritt, an Reaktionszeiten oder Serviceleistungen massgeblich durch die digitalen Möglichkeiten geprägt. Ausserdem führt die Digitalisierung zu einer Intensivierung des Wettbewerbs. In der digitalen Welt lassen sich geografische Grenzen viel einfacher überwinden und neue Märkte kreieren. Doch auch diese gilt es letztlich kompetent zu bearbeiten, um erfolgreich zu sein.

Im Strom der rasenden Veränderungen bietet das vorliegende Buch eine Übersicht über zentrale Elemente des Marketings im digitalen Zeitalter. Dabei werden die relevanten Tools mit der notwendigen Tiefe beleuchtet, ohne dabei das grosse Ganze aus den Augen zu verlieren. Wie es sich zudem für einen Werkzeugkasten gehört, können sich die Leserinnen und Leser je nach Projekt aus dem umfassenden, sinnvoll geordneten Angebot bedienen und das richtige Werkzeug aussuchen.

Wir danken den Autorinnen und Autoren sowie Beobachter-Edition dafür, dass Sie diesen Weg eingeschlagen haben und dieses wichtige Thema einem breiten Publikum zugänglich machen.

CHRISTIAN E. WEBER, LEITER INSTITUTE FOR COMPETITIVENESS
AND COMMUNICATION, FHNW

Das digitale Marketing ist eine der wichtigsten Unternehmensfunktionen im digitalen Zeitalter und ein Handlungsfeld der digitalen Transformation. Dieses Praxishandbuch soll deshalb Marketing-Fachleute, Geschäftsleitende und Jungunternehmerinnen und -unternehmer befähigen, sich einen Überblick zu verschaffen und die wichtigsten Konzepte, Begriffe und Anwendungsmöglichkeiten kennenzulernen, um so das digitale Marketing im eigenen Unternehmen auf Kurs zu bringen.

Wir erheben weder den Anspruch auf Vollständigkeit, noch können wir Sie in jeder Disziplin zum Profi machen. Für viele technische Bereitstellungen und Konfigurationen werden Sie weiterhin die Hilfe von IT-Experten und Webagenturen nutzen wollen. Dieses Buch befähigt Sie jedoch, Strategien zu entwickeln, Potenziale zu erkennen, Ihre Anforderungen zu formulieren und aktiv in Projekten mitzuarbeiten.

1.Wir befinden uns in einer Zwischenphase, die entstand, weil sich das klassische Marketing nicht ganzheitlich und schnell genug dem digitalen Zeitalter angepasst hat. Ohne das neue, digitale Marketing geht es heute nicht mehr.

2.Das klassische Marketing-Konzept dient weiterhin als Grundlage aller Marketing-Aktivitäten. Markt-, Konkurrenz- und Kundenanalysen sowie die Strategieentwicklung mit ihren Marketingzielen bilden dabei die Rahmenbedingungen für das digitale Marketing.

3.Die Marke orientiert sich am Marketing-Konzept. Sie definiert die Werte, die das Unternehmen über die Zielgruppen und diversen Marketing-Kanäle und -Instrumente hinweg kommunizieren will.

4.Im digitalen Zeitalter will die Kundschaft nicht mehr nur informiert, sondern auch unterhalten werden. Content-Marketing unterstützt alle Instrumente im digitalen Marketing- beziehungsweise Kommunikationsmix und trägt massgeblich dazu bei, dass Kunden auf Websites bleiben, E-Mails lesen und Videos anschauen.

5.Die Kommunikationskanäle und -formate ermöglichen den Kontakt und die Interaktionen zwischen Unternehmen, Kunden, Werbetreibenden, Agenturen, Plattformen, Zwischenhändlern und Influencern. Dazu gehört primär die eigene Website, aber auch E-Mail-, Mobile- und Video-Marketing, Suchmaschinenoptimierung und -werbung, Affiliate-Marketing und Display Advertising, gefolgt von Social Media und Social Paid. Die weniger bekannten Instrumente Native Advertising und Digital Signage schliessen diesen Baustein ab.

6.Das digitale Marketing profitiert davon, dass die meisten Plattformen, Kanäle und Instrumente messbar sind. Investitionen einer Kampagne können so einem Ergebnis zugewiesen werden. Dadurch sind Analysen und die dafür notwendigen Tests und Optimierungen im digitalen Marketing wichtig und weit verbreitet.

7.Die Erfolgsfaktoren beinhalten organisatorische, kulturelle, technologische, prozessbezogene und rechtliche Komponenten. Die digitale Transformation hilft bei der generellen Modernisierung des Unternehmens und die Customer & User Experience treibt Unternehmen an, Kunden das bestmögliche Erlebnis zu geben.

Wir – die über 30 Autorinnen und Autoren, die meisten davon Dozierende an Fachhochschulen – hoffen, dass Sie das digitale Marketing-Toolkit dabei unterstützen wird, Ihr Unternehmen sicher und erfolgreich in dynamischen Märkten zu positionieren.

Zur Veranschaulichung der Theorie wird Sie das fiktive Fallbeispiel der Beugger Gitarren Schweiz AG durch das Buch begleiten.

Franz Beugger hat das Familienunternehmen Beugger Gitarren Schweiz AG im Jahr 1910 unter dem Namen «Beugger Möbelschreinerei» gegründet und sich als Möbelhersteller in der Schweiz etabliert. Samuel Beugger, der Enkel von Franz, hat das Unternehmen 2015 von seinem Vater übernommen und die Möbelschreinerei zur «Beugger Gitarren Schweiz AG» umstrukturiert. Geblieben sind der Standort im Kanton Aargau und die Treue zum Schweizer Handwerk. Das Unternehmen zählt heute acht Mitarbeitende.

Der Traum, sich als Gitarrenbauer zu etablieren, ist gewachsen, als Samuel Beugger während seines Studiums zum Industrial Designer einen ersten Prototyp entwarf. Der Klang und das Design lösten bei einer Versuchsgruppe aus der Musikszene Begeisterung aus. Daraufhin entstanden drei weitere Prototypen. Nachdem er das Geschäft übernommen hatte, liess er die E-Gitarre industriell anfertigen und und vermarktete sie erfolgreich in der Schweiz. Nun will er den europäischen Markt erobern.

Die Fallstudie Beugger, die jeweils mit dem E-Gitarren-Symbol markiert wird, begleitet Sie durchs gesamte Buch.

Fast alle E-Gitarren der marktdominierenden Hersteller bestehen aus einem ausgefrästen Stück Massivholz, das mit Elektronik bestückt und lackiert wird. Beuggers E-Gitarre ist gänzlich anders gebaut. Er hat eine Möglichkeit gefunden, den Gitarrenkörper tonoptimierter zu gestalten. Statt mechanisch werden die Pick-ups mittels Sensoren ein- und ausgeschaltet. Beim Gitarrenhals setzt Beugger auf Ahorn, beim Griffbrett auf Bambus. Auf Tropenholz wird gänzlich verzichtet.

Anfänglich produzierte Samuel Beugger in Zwanziger-, bereits ein Jahr ein Jahr später in Hunderterserien. In zwei Jahren möchte Beugger 2500 Stück pro Jahr herstellen und zum Preis von 5000 Franken verkaufen. Sportlich, wenn man seine E-Gitarre mit den viel günstigeren, industriell angefertigten Konkurrenzprodukten aus Übersee und Asien vergleicht.

Beuggers Instrument ist zu 90 Prozent «Swiss made». Das Fertigen gewisser Teile wie Alurahmen und Furniere ist an Zulieferer ausgelagert.

Der Markt strotzt vor Herstellern, und so macht den grossen Marken unter anderem der Wettstreit um den günstigsten Preis und die Gunst des Verbrauchers zu schaffen. Das Marktvolumen weltweit im Bereich der E-Gitarren beläuft sich auf etwa 1,2 Milliarden Franken. Der grösste Käufermarkt sind die USA mit einem Anteil von 40 Prozent. Der europäische Handel mit Musikinstrumenten wird bis 2021 auf insgesamt 3,8 Milliarden Euro anwachsen. Deutschland nimmt dabei die führende Rolle ein, da dort der höchste Umsatz in Europa erzielt wird.

Die Warengruppe «elektrische und akustische Gitarren» verzeichnet indes weltweit einen leichten Umsatzrückgang. Dieser Verlust lässt sich unter anderem mit der internationalen Artenschutzverordnung vom 2016 begründen, die den Handel mit Musikinstrumenten aus (Tropen-)Holz schwer beeinträchtigt.

Der Rückgang des Musikunterrichts an allgemeinbildenden Schulen stellt eine ernst zu nehmende Gefahr dar. Das betrifft nicht nur die Schweiz, sondern alle europäischen Staaten. In der Schweiz ist die E-Gitarre nach Angaben des Verbands Schweizer Musikschulen an neunter Stelle in der Beliebtheitsskala; die akustische Gitarre gar an zweiter.

Dank einem guten Netzwerk konnte sich das Unternehmen mit der E-Gitarre in der Schweiz schnell etablieren. Um erfolgreich zu sein, muss Beugger jedoch nach Europa expandieren. In der Kommunikation will sich Samuel Beugger deshalb auf folgende Zielgruppen und Ziele fokussieren:

–Aufbau eines Netzwerks von Firmen, die in einem ähnlichen Umfeld tätig sind, zum Beispiel Lieferanten oder Hersteller anderer Instrumente

Da sich Samuel Beugger mit seinem Instrument technologisch und preislich im High-End-Bereich bewegt, muss er sich bei seinen Vertriebspartnern als innovativer und vertrauenswürdiger Partner positionieren. Er hat bereits einige Erfahrungen mit digitalem Marketing und sozialen Medien gemacht, möchte aber eine ganzheitliche Marketingstrategie aufbauen und die einzelnen Tools effektiver einsetzen.

Neues, digitales Marketing

Beim digitalen Marketing geht es nicht nur um neue Technologien, Kanäle und Plattformen, sondern vor allem um ein neues Mindset.

Beim digitalen Marketing geht es nicht nur um neue Technologien, Kanäle und Plattformen, sondern vor allem um ein neues Mindset.

Die Welt verändert sich in einem atemberaubenden Tempo. Was tagtäglich an revolutionären Innovationen und Technologien sichtbar wird, übersteigt unsere Vorstellungskraft. Doch was ist neu an diesem digitalen Marketing?

Marketing war schon immer eng verknüpft mit Innovationen und stark geprägt durch Technologien. Den Grundstein für Massen-Marketing legte Johannes Gutenberg mit der Erfindung von Einblattdrucken bereits im Jahr 1450. 1864 gab es erstmals dokumentierte Aussendungen von unerwünschter Massenwerbung über den Telegrafen. In den 1920er-Jahren kam die erste Radio-, 1941 die erste TV-Werbung hinzu. 1971 wurde die erste E-Mail versandt und parallel mit dem militärischen Vorläufer des Internets Onlinehandel ermöglicht.

Das eigentliche Digital Marketing, und damit auch der gleichnamige Begriff, ist hingegen erst in den Neunzigerjahren entstanden. Dank dem vereinfachten Zugang und der Vernetzung von Computern konnten sich über die Personalisierung und Individualisierung von Kampagnen und Werbemitteln hinaus neue Kanäle, Massnahmen und Methoden entwickeln. So erschien 1994 die erste klickbare Banneranzeige von AT&T, die von unglaublichen 44 Prozent der Viewer angeklickt wurde. Nach der Entstehung des Internets sowie dank einem leicht verfügbaren und immer günstigeren Zugang entwickelte sich das digitale Marketing rasant. Die ersten grossen E-Commerce-Plattformen entstanden mit Amazon und eBay im Jahr 1995. Vier Jahre später folgte Alibaba. Aber insbesondere nach der Entstehung sozialer Netzwerke im Jahr 2003 und der Veröffentlichung des ersten iPhone 2007 erfuhr das digitale Marketing noch einmal einen immensen Schub.

All diese Entwicklungen legten vor 30 Jahren den Grundstein für digitales Marketing. Dieses unterscheidet sich fundamental von der Einweg- und Push-Kommunikation, die bis dahin verfolgt wurde. «Omnichannel» wird zum geflügelten Wort. Das digitale Marketing soll das klassische Marketing solange ergänzen, bis eine Verschiebung zu den grösseren, effizienteren Möglichkeiten unweigerlich stattfindet.

Vom bisherigen Fokus auf das Medium hat sich der Blick im digitalen Zeitalter zum Kanal hingewandt. Die organisatorische Trennung der Kanäle und Medien in Unternehmen führt in der Praxis jedoch trotzdem noch häufig zu digitalem Kanaldenken. Dies, obwohl das digitale Marketing mit dem klassischen Marketing mittlerweile vom Verständnis her verschmolzen ist und zunehmend in einem integrierten Ansatz betrieben werden sollte.

Neben der Personalisierung wurde die Messbarkeit des Erfolgs durch das digitale Marketing vorangetrieben. Daraus sind Spezialdisziplinen wie das Performance-Marketing entstanden. Diese Performance-Denke hilft bereits bei der Konzeption einer Kampagne oder einer mobilen App, systematisch, strukturiert und datengetrieben vorzugehen, um bei jedem Schritt sicherzustellen, dass die Mittel so effizient wie möglich eingesetzt werden. Beim altbekannten Giesskannenprinzip war das mangels grundlegender Daten schlichtweg nicht möglich. Das historische Schwergewicht und das Selbstverständnis der Marketing-Praxis lagen daher stark auf dem kreativen Teil. Die Komponente zur Erfolgsmessung wurde mehr oder weniger gut über allgemein akzeptierte Annahmen und Annäherungen abgedeckt wie den Tausend-Kontakt-Preis. Das war jedoch nur ein Hilfsmittel, um abzubilden, wie viele Menschen – möglicherweise – eine Anzeige gesehen haben.

Der entscheidende Vorteil der digitalen Kommunikation besteht darin, dass zumeist versucht wird, einen Rückkanal zu ermöglichen, wodurch zahlreiche Möglichkeiten entstehen, Erfolg zu messen. Idealerweise handelt es sich um eine Zweiweg-Interaktion, mit der Aussagen über den Erfolg- und Misserfolg von Massnahmen gemacht werden können. Dieses direkte Feedback kann dann wiederum genutzt werden, um eine viel höhere Aussagekraft zum Erfolg der eigenen Kampagne zu generieren. Das Marketing kann somit künftig auch mit Zahlen und Fakten untermauern, was sein Wertschöpfungsbeitrag im Unternehmen ist.

Neben der Messbarkeit bietet das digitale Marketing die Möglichkeit der Interaktion mit potenziellen Kundinnen und Kunden, die sich von Konsumenten zum Prosumenten weiterentwickelt haben. Prosumenten möchten nicht nur am Ende des Produktionsprozesses Abnehmer des Ergebnisses sein, sondern bereits bei der Produktentwicklung gefragt, gehört und berücksichtigt werden. Dadurch verändert sich auch die Rolle des Marketings innerhalb des Unternehmens grundlegend: Marketing steht nicht mehr am Ende des Unternehmensprozesses, wenn die potenziellen Kundinnen und Kunden erfahren sollen, was sie «unbedingt kaufen müssen». Stattdessen ist es Teil der Produktentwicklung sowie der Geschäftsmodell-Konzeption und Innovation.

Doch was bedeutet das? Neue Technologien verändern die Welt in einem ungeahnten Tempo. Die exponentielle Geschwindigkeit, mit der das geschieht, stellt dabei alles auf den Kopf. Die Vergangenheit kann nicht mehr in die Zukunft hochgerechnet, sondern muss an immer mehr Stellen komplett neu gedacht werden. Dabei muss vielmehr von einer Vision zurückgerechnet und alles bereits heute darauf ausgerichtet werden. Alte Rationalitäten verlieren ihre Gültigkeit. Diese Entwicklung ist unter dem Akronym VUCA bekannt, das für «Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit» steht (auf Englisch: Volatility, Uncertainty, Complexity and Ambiguity).

Es reicht deshalb nicht mehr, lediglich den Werkzeugkasten zu aktualisieren. Denn nicht mehr die Technologie ist die Herausforderung, sondern die Einstellung dazu. Das vor allem deshalb, weil die Arbeitskräfte bis heute gelehrt wurden, dass Stabilität und Sicherheit ein hohes Gut darstellen. Obschon das auch heute noch gilt, müssen die beiden Faktoren mit Flexibilität erreicht werden. Organisationen müssen daher Arbeitsweisen und Methoden finden und einführen, die sie flexibler machen.

Die Herausforderung bei der Umsetzung eines gedanklichen Wandels ist, dass dieser nicht auf der grünen Wiese stattfindet. Vielmehr wird er in bestehende Teams, Abteilungen, Organisationen eingebettet. Schwierig wird es dann, wenn nur ein Teil eines Unternehmens neuen Wegen und Denkweisen folgen will, während der Rest der Organisation in seinem bisher erfolgreichen Modell weiter operiert.

Ein erprobtes Erfolgsmodell abzulösen, ist kein einfaches Unterfangen, da es erst einmal der menschlichen Logik und Intuition widerspricht. Es hat bisher das Unternehmen zum Erfolg geführt und Stabilität geschaffen – und soll nun durch neues, für die Organisation unbekanntes Denken ersetzt werden. In der Regel ist ein wirkliches Wollen der Organisation, von der Geschäftsleitung beginnend vorgelebt, nötig, das jedoch selten ohne entsprechenden Leidensdruck entsteht.

Die Grösse und Geschichte eines Unternehmens sind heute weitestgehend in den Hintergrund gerückt. Viel mehr zählen die Innovationskraft und die Schnelligkeit, mit der ein Markt bearbeitet werden kann. Auch Kampagnen und Marketing-Massnahmen müssen mit einer viel höheren Geschwindigkeit und Effizienz erarbeitet werden, als es in der Vergangenheit üblich war. Selbst für etablierte Unternehmen ist es deshalb unabdingbar, von einer Prozess-Management-geprägten Vorgehens- und Denkweise zu einer Lean-Start-up-Methode zu wechseln. Diese zeichnet sich dadurch aus, dass Hypothesen und Annahmen schnell getestet werden. Diese Tests finden idealerweise im echten Markt mit geringer Sichtbarkeit oder in einer Nische statt. Das Ziel ist es, möglichst viele Daten aus diesem Test zu gewinnen und die Ergebnisse umgehend in den weiteren Entwicklungs- und Korrekturprozess einfliessen zu lassen.

Perfektioniert werden das Produkt beziehungsweise die Kampagne oder das Werbemittel über die wiederholten Tests. Von Runde zu Runde steigt der Aufwand, bis letztlich klassische Marktforschungsansätze zum Einsatz kommen, bevor das Produkt in gewohnter Qualität in der Breite mit entsprechenden Kosten ausgerollt wird. In diesem Verfahren geht es darum, herauszufinden, welche bisherigen Prozessschritte übersprungen oder abgekürzt werden können, da sie entweder überflüssig sind oder der Zeit- und Kostenaufwand unverhältnismässig ist.

Dieser Prozess ist von Anfang an von Kennzahlen getrieben. Sichtbare und messbare Ergebnisse sind die Grundlage digitalen Marketings, das die quantitativen Möglichkeiten der digitalen Welt nutzt, um präziser und effizienter zu werden. Doch auch für an einem Produkt Interessierte bringt dieses Verfahren zusätzlichen Nutzen. Denn insbesondere auf Social Media scheuen viele Kunden nicht davor zurück, unverblümt zu sagen, was ihnen gefällt und was nicht. Kein Unternehmen kann sich heute leisten, die Stimmen seiner Kunden zu ignorieren.

Bei der Fallstudie Beugger wird ein ganz neues Geschäftsmodell implementiert. Die visionäre Haltung des Eigentümers zeigt, dass bereits ein Wandel des Mindset stattgefunden hat. Die Herausforderung: Das Produkt ist so neu, dass Erfahrungswerte und Anhaltspunkte fehlen, was Kunden an diesem Produkt begeistert, was ihre Motivation für den Kauf eines solch hochpreisigen, aber bislang unbekannten Produkts und (Marken-)Namens ist.

Das klassische Marketing hätte zuerst umfangreiche Marktstudien gemacht und gewissermassen im Labor eine Positionierung geschaffen. Der Start-up-Unternehmer Samuel Beugger hat aber weder das Budget für eine Top-Agentur noch für solch umfangreiche Marktforschungen. Alle seine Ressourcen gehen im Wesentlichen in die Erstellung des Prototyps und die erste Gitarren-Kleinserie. Mit der Digitalisierung insbesondere von erfolgskritischen Unternehmensfunktionen wie Produktentwicklung, IT, Sales, aber auch Marketing sind die Kosten als Eintrittsbarrieren massgeblich gesunken. Diese Umkehrung der Welt bedeutet aber zugleich, dass ein grundlegendes Umdenken stattfinden muss. Es wird nicht mehr mit grossen finanziellen Ressourcen die Idealvermarktung geplant und umgesetzt. Stattdessen versucht man, mit so wenig Aufwand und Mitteln wie möglich, einen maximalen Ertrag zu generieren. Eine radikal andere Herangehensweise ist gefragt: die Lean-Start-up-Methode.

Verschiedene Eigenschaften der Beugger-Premium-E-Gitarren sind im heutigen Markt unbekannt. Es ist daher nahezu unmöglich, im Vorfeld eine valide Aussage über den Markt beziehungsweise die Zahlungsbereitschaft der Kunden zu machen. Aufgrund des frühen Produktstadiums müssen unzählige Annahmen, Features und Hypothesen so schnell und einfach wie möglich überprüft und qualifiziert werden. Dabei geht es nicht um statistische Aussagekraft, sondern vielmehr um frühe Wegweiser, in welche Richtung das Produkt weiterentwickelt werden sollte. Für Beugger E-Gitarren stellt sich immer wieder die Frage, welches Feature oder welche Richtung wie priorisiert werden sollte, was bei einer Gitarre nur über einen funktionsfähigen Prototyp herausgefunden werden kann. Psychologische Faktoren, wie etwa ob das Produkt ausschliesslich aus nachhaltig produzierten Materialien gefertigt sein sollte, können bei möglichen Kundinnen und Kunden hingegen auch mittels einer einfachen Online-Befragung abgefragt werden.

Wenn das Produkt eine entsprechende Reife erreicht hat, stellt sich die Frage nach der optimalen Positionierung und Vermarktung. Auch hier muss sich Beugger aus Ressourcen-Gesichtspunkten die Lean-Start-up-Methode zunutze machen.

Marketing-Konzept

Scheuen Sie den Aufwand für ein Marketing-Konzept nicht: Sie profitieren von Ein- und Über-sichten sowie klaren Gedanken.

Viele Manager, Führungskräfte und Marketer erachten das Erstellen eines Marketing-Konzepts als Zeitverschwendung. Eine Strategie und die daraus abzuleitenden Konzepte erfüllen jedoch eine wichtige – sogar überlebenswichtige – Basis für das Unternehmen.

Die Führung eines Unternehmens ist ein komplexes Unterfangen mit vielfältigen Aufgaben in verschiedensten Funktionsbereichen. Manager sehen sich unentwegt mit unterschiedlichen, manchmal sogar gegensätzlichen konkurrierenden Aufgaben konfrontiert. Einzelne Führungskräfte, Management-Teams und ganze Anspruchsgruppen haben in der Regel unterschiedliche Prioritäten, Ziele und dadurch auch verschiedenste Lösungsansätze.

Das Erreichen von Unternehmenszielen hängt massgeblich davon ab, die Bedürfnisse und Wünsche der Zielmärkte zu kennen und sie besser zu befriedigen als die Konkurrenz. Je stärker man sich von dieser differenzieren kann, desto eher wird ein Unternehmen bedeutsame Erfolge aufweisen können. Dabei sollte man die gesamte Organisation, einschliesslich Produktion, Finanzen, Buchhaltung und Marketing, auf die Erfüllung dieser Bedürfnisse und Wünsche ausrichten. Umsatz und Gewinn werden sich dann als die logische Konsequenz ergeben.

Ein Marketing-Konzept beinhaltet eine ganze Reihe von Analysen, Beobachtungen und Recherchen, die Entscheidungen zulassen, die auf einer globalen Betrachtungsweise über den Unternehmenstellerrand hinaus basieren. Zudem werden alle Schritte geplant und koordiniert, die dazu nötig sind, ein Produkt oder eine Dienstleistung markttauglich zu machen. Doch aufgepasst: Ein Marketing-Konzept wird nicht erst dann in Kraft gesetzt, wenn es dem Anschein nach perfekt und vollkommen ist. Stattdessen lohnt sich eine schrittweise Umsetzung, die es erlaubt, Verbesserungen bereits im frühen Entwicklungsstadium vorzunehmen. Dieses agile Vorgehen kann unnötige Kosten für nachträgliche Änderungen vermeiden. Es wird sich darum ebenfalls als wichtig erweisen, die folgenden Analysen regelmässig durchzuführen, um bereits bestehende Erkenntnisse für neue Konzepte nutzen zu können.

Jedes Unternehmen befindet sich in mindestens einem Markt. Durch die Herstellung verschiedener Produkte oder Dienstleistungen oder deren Vermarktung in verschiedenen Ländern kann es jedoch sein, dass sich ein Unternehmen mit verschiedenen Märkten konfrontiert sieht. Jeder Markt hat seine eigenen Gegebenheiten, Strukturen und Verhältnisse. Somit kann das eigene Angebot nicht isoliert betrachtet werden, sondern nur in Beziehung zu den anderen Teilnehmern eines Markts.

Angefangen bei den Konkurrenten, die einem die Gunst der Kunden streitig ma-chen möchten, über eben diese Kunden, die nach der Befriedigung eines Bedürfnisses oder Wunschs suchen, bis hin zu externen Faktoren, die auf den Markt einwirken. Dazu zählen etwa die Wirtschaftslage, Einschränkungen und Gesetze oder eine politische Ausrichtung im Umfeld eines Markts. Daneben sind auch Faktoren wie Marktvolumen, also die tatsächliche Grösse eines genau definierten Markts zu einem bestimmten Zeitpunkt, sowie das Marktpotenzial, welches das mögliche Marktvolumen bei optimaler Marktbearbeitung umschreibt, essenziell.

Beugger Gitarren stellt zurzeit lediglich ein E-Gitarren-Modell her. Es handelt sich dabei um eine handgefertigte E-Gitarre, die im hochpreisigen Segment angesiedelt ist. Darauf lassen sich die nachfolgenden Recherchen, Analysen und Definitionen beschränken. Des Weiteren liefert die Fallstudie Angaben zu einigen Marktzahlen. So beläuft sich das Marktvolumen im Bereich der E-Gitarren weltweit auf etwa 1,2 Milliarden Franken. Der grösste Käufermarkt sind die USA mit einem Anteil von 40 Prozent. Ein Blick zu den Marktforschern zeigt hinsichtlich des europäischen Markts ein positives Wachstum. Der europäische Musikinstrumente-Markt wird demnach bis 2021 auf insgesamt 3,8 Milliarden Euro anwachsen. Deutschland nimmt dabei die führende Rolle ein, da dort der höchste Umsatz in Europa erzielt wird.

Bevor sich ein Unternehmen auf den Markt und die Kunden konzentriert, sollte es sich mit der Konkurrenz befassen. Eine Analyse der Art von Nutzen und Bedürfnisbefriedigung, welche die Konkurrenz dem Endabnehmenden bereits bietet, damit sich ein Unternehmen davon abheben kann, ist essenziell. Konkret möchte man also in Erfahrung bringen, ob das Bedürfnis einer bestimmten Kundengruppe in einem definierten Markt bereits durch andere Marktteilnehmer perfekt befriedigt wird.

Als erster Schritt einer Konkurrenzanalyse empfiehlt sich eine Bestandsanalyse der Konkurrenten im eigenen Markt. Die Grösse der jeweiligen Unternehmen gibt Aufschluss darüber, wie viel Investitionsmöglichkeiten das jeweilige Unternehmen hat und wie flexibel es möglicherweise ist. So haben grosse Unternehmen oftmals steifere Strukturen und können unter Umständen weniger schnell auf Geschehnisse und Veränderungen im Markt reagieren. Wichtig bei der Betrachtung der Konkurrenten ist auch die Beantwortung der Frage, welche Funktionsbereiche ein Wettbewerber als wichtig erachtet und wie er diese in seine Wertschöpfungskette einbindet. Auch der aktuelle Erfolg kann ein gutes Indiz sein. Ist ein Unternehmen erfolgreich, ist eher unwahrscheinlich, dass es die Strategie ungezwungen ändern wird.

Ein weiterer wichtiger Punkt der Konkurrenzanalyse sind die Stärken und Schwächen der Hauptkonkurrenten. Ein Unternehmen in jenem Bereich zu konkurrenzieren, in dem es schwach ist, ist einfacher, als es dort anzugreifen, wo es stark ist. Quellen für solche Informationen gibt es etliche, zum Beispiel Marktforschungsinstitute, Branchenverbände, Messen, Befragung des eigenen Aussendiensts oder der eigenen Kunden. Die Beobachtung der Konkurrenz sollte zudem nicht nur zur Erstellung des Marketing-Konzepts erfolgen, es ist sinnvoll, das Geschehen konstant zu beobachten, um schneller auf Wechsel reagieren zu können.

In einem ersten Schritt werden Konkurrenten weltweit ausfindig gemacht. Dabei ist eine erste Befragung von Google genauso wichtig wie ein Brainstorming des E-Gitarren-Liebhabers Samuel Beugger und seiner Mitarbeitenden.

Bei der Analyse wurden primär Anbieter von E-Gitarren angeschaut und man einigte sich letztlich darauf, dass in den Herstellern Fender, Gibson, Paul Reed Smith und Ibanez die grössten Konkurrenten gesehen werden. Ein wenig mehr Augenmerk wird auf die letzten beiden gelegt, da diese sich stärker in Richtung High End und Unikat positionieren. Die Analyse hat trotz der Abgrenzung unweigerlich gezeigt, dass es zwar eine Vielzahl von kleineren Anbietern in dem Bereich gibt, aber auch Anbieter, die momentan Akustikgitarren produzieren. Der Sprung von der Produktion von Akustik- zu E-Gitarren bedarf zwar des Erlernens anderer Techniken, ist jedoch nicht unmöglich. Auch diese kleineren Hersteller, die ähnliche Qualitätsstandards aufweisen wie Beugger, sollten deshalb im Auge behalten werden.

Die Analyse hat zudem ergeben, dass die meisten zusätzlich zur E-Gitarre selbst noch Zubehör wie Verstärker etc. anbieten. Es gilt zu klären, ob dies ein Bedürfnis der Kundschaft ist. Unter Umständen werden diese Teile immer zusammen gekauft.

Kunden sind Personen, die ein Produkt oder eine Dienstleistung eines Unternehmens in Anspruch nehmen. Damit jemand als potenzieller Kunde gesehen werden kann, muss er oder sie ein Interesse und Bedürfnis an den Produkten im Markt haben und in deren Konsumation einen Nutzen sehen. Des Weiteren muss eine entsprechende Kaufkraft vorhanden sein. Viele Unternehmen vergessen jedoch, dass je nach Branche und Produkt eine Vielzahl von Personen aufgrund der genannten Faktoren als potenzielle Kundschaft wegfällt.

Jede Person ist einzigartig, hat einen individuellen Charakter, unterschiedliche Eigenschaften, Träume und Bedürfnisse. Aus einzelnen Personen mit vergleichbaren Eigenschaften können jedoch sogenannte Segmente gebildet werden. Die Personen innerhalb eines Segments müssen sich dabei weder ähnlich sehen noch in allen Eigenschaften miteinander übereinstimmen. Relevant ist, dass sie in den für den Markt wichtigen Eigenschaften eine Ähnlichkeit aufweisen und sich somit von anderen Segmenten abgrenzen lassen. Diese Kundensegmente lassen sich viel besser ansprechen als eine Gesamtheit oder einzelne unbekannte Personen. Durch die immer grössere Anzahl und bessere Qualität von Daten im digitalen Bereich lassen sich diese Segmente weiter verfeinern und somit gezielter ansprechen.

Auch wenn in der Gesamtheit ein Segment besser anzusprechen und zu bewerben ist, so eignet sich das Erstellen einzelner, fiktiver Personas. Eine Persona ist ein erfundener Vertreter des definierten Segments und hat im Gegensatz zum Segment sehr menschliche Charakteristika. Die Erstellung solcher Personas erlaubt dem Marketing-Team und allen weiteren Beteiligten, bessere Entscheidungen zu fällen. Die üblichen Fragen lauten dann «Was würde Ludwig Henzo fühlen?», «Was würde Henzo tun?», «Würde Henzo dies gefallen?».

Ein Unternehmen kann zwar nicht jedes Segment bedienen, in den allermeisten Fällen kommt jedoch mehr als ein Segment als Zielgruppe in Frage. Somit sollten alle Segmente erörtert werden. Relevant sind diesbezüglich beispielsweise die Grösse des Segments, das Wachstum, die Bedürfnisse der Kundengruppe, die Einstellung oder das Verhalten. All diese Informationen sollten in einer Tabelle festgehalten und stetig aktualisiert werden. Segmente und Kundenbedürfnisse sind – je nach Branche mehr oder weniger – schnelllebig und verändern Charakteristika wie Grösse, Einstellungen, Bedürfnisse und Verhalten ständig.

Nicht alle Unternehmen verkaufen ihre Produkte ausschliessliche direkt und an die Endkonsumentin. Es wäre darum fahrlässig, die Entwicklungen, Bedürfnisse und Anforderungen des Handels ausser Acht zu lassen. Je besser die Bedürfnisse der Wiederverkäufer verstanden werden, desto grösser ist auch die Chance, dass sie die vom Unternehmen verkauften Produkte zu verkaufen bereit sind.

Aufbau eines Netzwerks von Firmen, die in einem ähnlichen Umfeld tätig sind, zum Beispiel Lieferanten und Hersteller anderer Instrumente

Diese Segmente könnten nun genauer beschrieben werden, indem man ihnen demografische und verhaltenstechnische Charakteristika zuweist. Beispielsweise sind Enthusiasten als Zielgruppe relevant, wenn sie das nötige Kleingeld haben, um sich diese E-Gitarre leisten zu können. Andererseits ist Geld keineswegs ein K.-o.- Kriterium, da sich eine reiche Person mit zu wenig Enthusiasmus für den Klang wohl eher ein Stück einer bekannteren und noch prestigeträchtigeren Marke holen wird.

Auch sollten die Distributoren so ausgewählt werden, dass sie selbst Profimusiker und Enthusiasten als Kundschaft haben. Ein Laden, in dem Eltern mit ihren Kindern die erste E-Gitarre für den Unterricht kaufen, ist weniger interessant. Auch hat Beugger nicht die ökonomische Kraft und Ressourcen, um alle Zwischenhändler in Europa anzugehen. Geografisch sollte man sich zuerst auf grosse Städte in ausgewählten Ländern konzentrieren. In einem zweiten Schritt können dann umliegende Bezirke angegangen werden.

Es würde sich zudem eignen, für diese Segmente jeweils eine oder zwei Personas zu erstellen, damit Ungereimtheiten frühzeitig erkannt und ausgeschlossen werden können. Eine Persona kann etwa folgendermassen aussehen: Ludwig Henzo wohnt in Köln und ist 53 Jahre alt. Er ist beruflich erfolgreich und verdient gut. Die letzten Jahrzehnte hat er der Karriere gewidmet. Die restliche Zeit hat er mit Sohn Stefan und Frau Claudia verbracht. Wohnen tut er in einem Einfamilienhaus ausserhalb der Stadt. In seiner Jugend hat Ludwig in einer Hobbyband mit Freunden E-Gitarre gespielt. Dann wurde die Karriere zur Priorität, und er liess die musikalische Leidenschaft zurück. Jetzt, wo sein Sohn ausgezogen ist und er mehr Zeit für Hobbys hat, ist er für das Thema Musik leicht empfänglich.

Robert Meier ist 55 und Besitzer eines grösseren Musikladens in Zürich. Er pflegt sehr gute Beziehungen zur Musikszene im DACH-Raum und in Grossbritannien. Zu seinen Kunden zählen einige prominente Musiker. Er ist stets auf der Suche nach einzigartigen Innovationen im Bereich Musik und setzt viel Wert auf «Swiss made».

Bei der Unternehmensanalyse steht, wie es der Name vermuten lässt, die Firma im Mittelpunkt. Dabei soll analysiert werden, welche Stärken und Schwächen das eigene Unternehmen hat. Und zwar wiederum in einer marktbezogenen Dimension. Was können wir gut? Wo haben wir Aufholbedarf?

Materiell	Stärken	Schwächen
Finanzen
Organisation/Prozesse
Produkte/Services
Infrastruktur
Technologie
Immateriell	Stärken	Schwächen
Know-how
Innovationen
Brand

Als ehemalige Möbelschreinerei kann das Unternehmen auf ein bedeutendes Know-how im Umgang mit Holz zurückgreifen. Dies hilft dabei, eventuelle Schwächen der E-Gitarre ausmerzen und sich Kundenbedürfnissen besser anpassen zu können. Andererseits ist das Unternehmen sehr innovativ und gleicht in seiner Neuausrichtung einem Start-up.

Beugger beherrscht eine Technologie, welche die Konkurrenz nicht nutzt. Während sie in der Schweiz gut anzukommen scheint, bleibt abzuwarten, ob die Kundschaft diese national und international als Mehrwert akzeptiert und einen Preisaufschlag als begründet erachtet. Ebenfalls unklar ist, ob und wie schnell diese Technologie von den anderen Unternehmen im Fall einer positiven Entwicklung nachgeahmt werden kann. Eher unwahrscheinlich ist indes, dass die Konkurrenz die E-Gitarren ebenfalls in kompletter Handarbeit herstellen würde. Ausserdem unterstützt das Label «Swiss made» europaweit die Wahrnehmung der hohen Qualität.

Ein Nachteil gegenüber der grossen Konkurrenz besteht im Bekanntheitsgrad der Marke. Während sich die anderen vier in Europa bereits einen Namen gemacht haben, ist Beugger lediglich in einigen engen Profikreisen in der Schweiz ein Begriff. Auch sind die zur Verfügung stehenden Mittel für Marketing-Kampagnen nicht vergleichbar. Beugger muss also sehr gezielt und mit den geringsten Streuverlusten werben, um allmählich bekannter werden zu können.

Die Umweltfaktoren eines Markts sind diejenigen, welche die Marktteilnehmer selbst nur schwer bis gar nicht beeinflussen können. Es handelt sich dabei um Dinge, die sich auf einer höheren Dimension abspielen, ihrerseits allerdings Einfluss auf den Markt und seine Teilnehmer nehmen. Als Referenz weitaus anerkannt ist das Akronym PESTLE: politisch, ökonomisch, sozial, technologisch, rechtlich und ökologisch (auf Englisch: Political, Economic, Social, Technological, Legal, Environmental). Informationen zu den verschiedenen Bereichen gibts zum Teil über spezialisierte Kanäle, teils über die normalen Nachrichten.

Bei einer entsprechenden Analyse geht es darum, die unternehmensspezifischen Problemfelder der einzelnen Treiber sowie deren Chancen und Gefahren zu identifizieren. Stellt etwa eine sich verschlechternde Wirtschaftslage eine Chance oder eine Gefahr für das Unternehmen dar? Es gibt tatsächlich eine Vielzahl an Unternehmen, die aufgrund ihrer angebotenen Produkte oder Dienstleistungen enorm von einer schlechten Wirtschaftslage profitieren konnten. Ein- und dieselbe Situation kann also immer Chancen und Gefahren mit sich bringen. Teilweise auch für dasselbe Unternehmen.

Das wachsende Umweltbewusstsein kann Beugger als ein sozialer Faktor entgegenkommen. Die Globalisierung begünstigt einerseits die Bekanntmachung der E-Gitarre im Ausland, kann andererseits aber auch Nachahmer auf den Plan rufen, welche die Technik erlernen und Beugger weniger Zeit lassen, einen Vorsprung, Kernkompetenzen und einen Brand aufzubauen.

Auch der wachsende Trend zu immer exklusiveren Objekten ist für Beugger positiv zu werten. Durch die Globalisierung hat sich der Drang zur Individualisierung verstärkt, der bei wohlhabenden E-Gitarren-Enthusiasten zur Wahl von Beugger und nicht der üblichen bekannten Hochkaräter führen könnte.

Nachdem eine Bestandsaufnahme des Markts vorgenommen wurde, gilt es nun, alle Informationen miteinander zu verbinden und ein komplettes Bild zu erstellen. Dafür hat sich die SWOT-Analyse bewährt. SWOT ist ein Akronym und steht für Stärken, Schwächen, Chancen und Gefahren (auf Englisch: Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats).

Alle relevanten Befunde aus Konkurrenz-, Kunden-, Unternehmens- und Umweltanalyse werden dazu in die entsprechenden Rubriken der SWOT-Analyse eingetragen. So wichtig es ist, alle Aspekte zu berücksichtigen, so sehr besteht auch die Gefahr, Fehler zu begehen. Bei einer SWOT-Analyse muss zu jedem Punkt der Markt mitbetrachtet werden. Zu sagen: «Wir haben einen guten Verkauf», ist beispielsweise nicht ausreichend, wenn die Eigenschaft «gut» auch auf die Mitbewerber zutrifft. Es wird etwas also erst dann zur Stärke, wenn das Unternehmen es besser als zumindest ein guter Teil der Konkurrenz kann. Ist das Unternehmen schlechter, so wird diese Eigenschaft zwangsläufig zur Schwäche. Erkennt ein Unternehmen dann Dinge, die es besser macht als die Konkurrenz, dann kann man von Wettbewerbsvorteilen sprechen. Je schwerer dieser Vorteil für die Wettbewerber aufzuholen ist, desto wertvoller ist er.

Eine ganzheitliche Betrachtung mit den in der Konkurrenzanalyse erörterten Fakten ist sehr hilfreich. Unter Umständen kann sogar ein detaillierter, eingehender Vergleich mit den engsten direkten Konkurrenten nicht schaden. Dazu werden wichtige Punkte ausgesucht und bestimmt, wer in welchem Punkt die Nase vorn hat.

Auch in Anbetracht von Chancen und Gefahren gibt es das Risiko, die Scheuklappen aufzusetzen und alles aus rein interner Sicht zu sehen. So ist eine Chance oder Gefahr auch immer in Kombination mit einem externen Faktor zu betrachten. Wenn das jeweilige Unternehmen in der Entwicklung einer Technik besser oder weiterentwickelt ist, so ist dies nur eine Chance, solange diese Technik nicht verboten wird und sich die potenzielle Kundschaft auch für sie interessiert.

Die SWOT-Analyse ist nicht nur eine Beschreibung der Situation, sondern eine vorgebende, lenkende Strategiefindungs-Analyse. Sie ist ein Abstimmungsprozess, der dazu dient, Chancen zu finden, die zu den Stärken des Unternehmens passen.

Im bisherigen Prozess wurde separat erörtert, wo intern Stärken und Schwächen liegen und wo extern Chancen sind und Gefahren lauern. In einem nächsten Schritt gilt es, die Punkte aus der SWOT-Analyse zu verbinden und in der Grafik in einem der jeweiligen Felder einzutragen:

Stärken	Schwächen
Know-how im Umgang mit Holz	Praktisch keine Bekanntheit in Europa
Einzigartige Technologie und neuartiger Klang	Knappe finanzielle Mittel im Vergleich zur Konkurrenz
Verwendung von nachhaltigen Produkten	Wahrscheinlich kein rechtlicher Schutz vor Nachahmern
Swiss made / handmade
Chancen	Gefahren
Verbot von Palisanderholz	Techniken können von der Konkurrenz schnell erlernt werden
Abverkauf durch Globalisierung	Nachahmer durch Globalisierung
Nachfrage nach Nischenprodukten	Weniger Musikunterricht an Schulen
Wachsendes Umweltbewusstsein

	Chancen	Gefahren
Stärken	Verwendung von nachhaltigen Hölzern gepaart mit dem Verbot von Palisanderhölzern und einem wachsenden Umweltbewusstsein.	Die einzigartige Technologie und der daraus resultierende Klang der Gitarre können unter Umständen von der Konkurrenz schnell kopiert werden.
Schwächen	Durch die Globalisierung kann international verkauft werden, jedoch besteht ausserhalb der Schweiz bislang keine Bekanntheit, und die zur Verfügung stehenden Mittel für Werbung sind kaum mit mit denen der Konkurrenz vergleichbar.	Im Fall von Nachahmern würde die Beugger Gitarren Schweiz AG wohl keinerlei rechtlichen Schutz geniessen. Die Innovation könnte von der Konkurrenz rechtlich folgenlos übernommen und vermarktet werden.