10 Experiencias en Psicología Organizacional
Un collage de Casos, Ideas, Sugerencias y Caminos.
Algunos para seguir, y otros que sería mejor no tomar…
Fecha de Edición: Mayo 2020
@2020, Gustavo Giorgi
Derechos exclusivos de edición digital reservados para todo el mundo.
Editado por:
ISBN: 978-987-47549-1-2
1. Psicología del Trabajo. 2. Comunicación Organizacional. 3. Organización de Empresas. I. Título.
CDD 158.7
Editado en Argentina
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10 Experiencias en
Psicología Organizacional
Un collage de
Casos, Ideas, Sugerencias y Caminos.
Algunos para seguir, y otros que sería mejor no tomar…
Ps. Gustavo Giorgi
A
…Amílcar, por abrirme las puertas
…Juli, por robarle
más de una noche de tele
…Tete,
por mostrarme que escribir es algo normal
…Majo por creer en mí
Prólogos
Habiendo tantas cosas escritas sobre el tema, hay una pregunta
obligada, ¿Por qué debo leer este libro?; voy a dar varias respuestas para que
puedan tomar esa decisión…
En primer lugar Gustavo es un profesional con todas las letras,
arrancó como socio en Human Touch apenas recibido y en nuestra primera charla le manifesté que debíamos ser
prácticos pues los empresarios quieren ver resultados: Su tarea en el área de
Recursos Humanos tenía un gran desafío y lejos de amedrentase por esas
palabras, tomó la posta con tranquilidad y así las fue desarrollando, siempre
con resultados.
La diversidad de rubros, así como distribución geográfica de
nuestros clientes enriqueció su labor acumulando cientos de experiencias en la
resolución de casos. Gran parte de ellas están incluidas aquí, relatadas de
manera amena.
Tomando como eje que el gran desafío de las organizaciones en esta
época es el Capital Humano, ya sea el desarrollo, la motivación y por ende la
retención del talento, Gustavo aporta casos reales para entender este complejo
proceso desde una óptica profesional sin perder la frescura y la simpleza en la
narración para que cualquier persona lo pueda comprender y por ende le ayude
encontrar salidas en esa continua tarea.
Su mirada es mucho más amplia que la de un Profesional en
Psicología, es de un Consultor de Nivel Internacional acreditado por las
múltiples publicaciones en portales de América, Europa y por disertaciones en
Argentina y el Exterior.
Los invito a
sumar ideas y conocimientos visitando cada uno de los capítulos que Gustavo
comparte con gran generosidad.
Amilcar Lovino
Mentor
& Coach
Director
y Socio Gerente Human Touch Argentina
Trainer en Neuroventas Certificación Biia LAB
Miembro Gold Red Mundial de Conferencistas
Co
Creador del Sistema de Capacitación All Sense
Autor
del Libro: “Mis secretos para vender más”
Colaborador
en el libro: “Estrategias para la competitividad de las Mi PYMES” Universidad
Autónoma de Chiapas MÉXICO
Cuando el
autor me pidió que escriba este prólogo pasé por varias sensaciones: duda “seré
capaz de escribirlo?”, intriga “porqué me lo pidió a mi?”, miedo “qué
escribo?”, esperanza “va a ser el mejor prólogo nunca escrito!!”, ilusión “va a
quedar deleitado con mi trabajo!!”, pesimismo “no le va a gustar!” y así por
varias emociones más, algunas más elegantes que otras.
Luego de leer el libro,
me di cuenta que esas fueron algunas de las mismas inquietudes y emociones por
las cuales Gustavo transitó en sus comienzos y en muchas de sus experiencias,
así logré entender con más claridad los conceptos vertidos por él en estas
páginas.
El camino recorrido en
nuestra profesión, nuestros logros académicos, nuestra experiencia, nuestros
conocimientos y nuestros éxitos, en muchas ocasiones, nos llevan a pensar que
somos “invencibles” en lo que hacemos. Que nada nos puede tomar por sorpresa y
que tenemos una respuesta más que acertada a todas las preguntas en “nuestra”
materia.
Y no solo eso, sino que
además no podemos “darnos el lujo” de no saber sobre alguna temática propia de
nuestra profesión, ni mucho menos dar una respuesta dubitativa o poco
convincente cuando algún ignorante en la materia nos interpela con algún
cuestionamiento o nos desafía a desatar un nudo (simbólicamente hablando) que
para él ha sido imposible desatar. En ese momento nos ponemos el disfraz de
súper-héroe marinero y dejamos ver que los nudos son cosa del día a día para
nosotros. Bueno. No quiero generalizar, pero en algunas situaciones, incluyendo
las descriptas en estas páginas, nos encontramos un poco lejos de eso. No lo
digo porque no seamos expertos, ni capaces, sino más bien porque en algunas
oportunidades las situaciones que se nos presentan y que de primera mano
parecen fáciles de resolver, suelen complejizarse más y más a medida que nos
sumergimos en el proceso y comenzamos a detectar esas variables que
desconocíamos hasta el momento, como ser: nuestras propias limitaciones, el
entorno, las personas, sus costumbres, su cultura, sus relaciones, sus egos,
sus miedos, sus debilidades, etc. por citar algunos ejemplos. En ese instante
nos damos cuenta que además del disfraz de súper-héroe marinero, vamos a tener
que aprender a usar el disfraz de empático, el de gran escucha, el de
conciliador, el de flexible, el de autoritario y en algún caso el de distraído
también. Son esos los momentos donde nos desafiamos, donde nos damos cuenta que
no lo sabíamos todo, donde nos damos cuenta que sabíamos muy poco... Esa
oportunidad define lo que puede ser nuestro éxito o nuestro fracaso, según la
cantidad de disfraces de superhéroe que lleguemos a vestir, cuáles de ellos
usemos, e inclusive en qué orden los vestiremos.
Gustavo en este libro nos
detalla cómo fue creando su camino, sus éxitos y sus fracasos, sus errores y
sus aciertos. Nos muestra también algunas de las variables ocultas que no
conocía hasta que comenzó con cada proceso, qué actitudes tuvo que tomar en
cada caso, como una palabra o un comentario tuvo un significado y un
protagonismo distinto al que se le quiso dar originalmente. Muestra que a
medida que pasó el tiempo fue aprendiendo, fue “haciendo”, se arriesgó a tomar
nuevos retos, a poner en práctica en cada uno de ellos lo aprendido en el
anterior y a intentar (no siempre con éxito) no cometer los mismos errores del
pasado.
En síntesis, en estas páginas, el autor, de
una manera muy clara, nos deja ver que siempre se está aprendiendo, que en ese
aprendizaje va a haber tristes derrotas, también dulces victorias, que se puede
agregar valor a lo que a uno le apasiona en base a las experiencias transitadas
y que siempre debemos tener una percha vacía en nuestro armario de competencias
para el momento en que se necesite un disfraz de súperhéroe distinto al que habitualmente usamos.
Gastón Bellomo
Profesional
de Relaciones Laborales, con 22 años de trayectoria en el área de
Recursos
Humanos de empresas nacionales e internacionales, con grandes dotaciones de
personal y altamente sindicalizadas.
A lo largo de su
trayectoria lideró el área de RRHH en empresas de diferentes rubros:
Construcción (Helport SA), Supermercadismo (Auchan SA), Peajes (Caminos del Paraná – Corredor
Americano), Petróleo (Unitec Energy),
Biocombustibles (Unitec Bio SA), Retail Argentina – Ecuador y Uruguay
(Interbaires SA), Industria de la madera (Zeni SA), Logística USA –Latam y
Caribe (OCASA), entre otras.
Entre
sus principales logros se destacan: El start-up del
área en empresas de
Argentina
y del exterior, la reingeniería en los procesos del sector, la puesta en marcha
de los planes de desarrollo del capital humano, la creación de sistemas de
incentivos y remuneraciones variables destinada a las áreas comerciales, el
liderazgo en la estrategia de las relaciones laborales y la puesta en valor del
área a través de nuevas tecnologías y procesos paperless.
Introducción
Nadie sabe por qué cosas de la vida uno
empieza queriendo algo y después se da cuenta cuando lo tiene que eso no era. Algo así me pasó al momento
de elegir la carrera de psicología.
Recuerdo que tenía 12 años y, sumergido en
la pileta del Club Banco Provincial, al que íbamos con mis amigos todos los
días, se me ocurrió que estudiar el cerebro humano sería una buena idea. Pero
como siempre fui muy impresionable, medicina no era la mejor opción. Ahí
apareció la idea de convertirme en un profesional de la salud mental desde otro
lugar. Desde un lugar más oral diríamos.
Así fue que en el año 1996, y luego de que
mi familia pudiese sortear un par de obstáculos económicos, comencé mi carrera
en la Facultad de Psicología de la Universidad Nacional de Rosario.
Mi ilusión y expectativa máxima era
atender pacientes. ¡Oh, el diván, la pipa y las intelecciones sofisticadas!
Y las materias confirmaban mucho mi
elección. Me sentía a gusto entre la filosofía socrática; los sueños y las
histéricas de Freud y más adelante, acercarme al genio de Lacan. Este último,
probablemente uno de los autores más crípticos y enigmáticos del Siglo XX. Él,
se me ofrecía como el Libro de las Verdades. Eso oculto a lo que si uno accede,
le permitirá domeñar los misterios del pensamiento humano…
Cursando el cuarto de los seis años que
implica la carrera, un amigo me da la oportunidad de comenzar a trabajar junto
a él en su negocio familiar: una cochera con lavadero en el centro de Rosario.
Conociendo mis necesidades (Julieta, mi hija, estaba por nacer) lo acepté
presuroso.
Sin lugar a dudas que este hecho, más que
sumergirme me hundió en la lógica del
empleo. Piénsese que mis experiencias laborales previas eran nulas. Y
perteneciendo a una familia de clase media, de golpe verme enjuagando barro de
los coches, fue todo un impacto.
Recuerdo que en más de una oportunidad,
mientras agarraba con fuerza la manguera del compresor para que no se me
escapara, pensaba en qué diría mi abuelo si me viese haciendo eso. Y las
opciones que se me venían a la cabeza eran 2. Una, estaría orgulloso de mí. Y
la otra: “Hubiese preferido que sólo estudiases, querido”. Vale la aclaración que mi abuelo siempre fue un referente para mí, en
tanto, además de haberlo querido mucho, fue el primer entrepreneur[1] que conocí. Al día de hoy, no tengo una clara respuesta de qué hubiera dicho;
pero sí estoy seguro que el saldo de aprendizaje que me dejó tal ocupación, aún
lo sigo aprovechando. Y creo que lo haré de por vida.
Yendo a esa época, durante muchas mañanas
lluviosas en las que las tareas escaseaban justamente por tales condiciones
climáticas, debatíamos con Diego (compañero de facultad, también) respecto de la
teoría lacaniana y nuestra futura inserción como
psicólogos.
Y nuestras posiciones eran casi tan
variables como la meteorología misma. A veces, parecíamos los mismísimos
escuderos de Lacan. Otras, lo defenestrábamos por ser un erudito que no
aportaba nada a la clínica, y por ende, tampoco era útil para paliar el
sufrimiento humano.
Graciosos resultaban ciertos dichos de esa
época. Por ejemplo: “Yo, para ser panelista de TV, tengo que cobrar un montón
de plata”[2] o bien algunas referencias al caso del Hombre de los Lobos[3] para explicar algunos de nuestros padeceres.
Y también citábamos mucho a Dora[4],
cuando se trataba de dar cuenta de algún fallido encuentro amoroso con una
mujer.
Más allá de estos debates de un vuelo
intelectual tan elevado como antipráctico, lo más
jugoso de mi experiencia en el lavadero fue el primer contacto directo con la
relación de dependencia, lo que implicaba entre otras cosas el hecho de tener
que lidiar con mis jefes, compañeros y con los usuarios. Respecto de estos
últimos, a decir verdad en esa etapa nuestra competencia en “Orientación al
Cliente” dejaba mucho que desear. Los lavados eran francamente mejorables si bien, hay que reconocerlo,
lográbamos cordiales vínculos con aquellos que nos confiaban su coche.
Sin lugar a dudas que para poder luego
hablar de todas las consecuencias que tiene el trabajo en sentido amplio,
resulta indispensable haber experimentado varias de sus implicancias. Es decir,
hoy en día cuando doy capacitaciones o diseño alguna estrategia de cambio para
una empresa, tengo muchos elementos que me permiten pensar en el impacto que
tendrá en quienes se desempeñan en ella. Creo que resulta clave para dedicarse
a las actividades de consultoría no sólo un bagaje teórico que permita operar;
sino también una experiencia de vida que sitúe tales contenidos en la realidad[5].
Luego de dos años de desempeño en el
lavadero, decido regresar a la ciudad de Santa Fe, y a posteriori de un año de
viajar dos días por semana a Rosario, finalmente obtengo mi título. A partir de
allí, comienzo a transitar los caminos de todo profesional recién graduado.
Así fue que en simultáneo era psicólogo
concurrente en el área Salud Mental del Hospital Cullen[6]; atendía pacientes en una clínica, en mi consultorio particular; y
también gracias a un amigo inicio mi actividad en Human Touch®.
Con el transcurso del tiempo, cierto tedio
en la práctica clínica se volvía más frecuente. Me cuestionaba el hecho de que
varios pacientes “Me aburrían”. Que
la gente real es menos espectacular y sus casos no tienen la luminosidad ni el
interés que los libros ofrecían. Mi estantería estaba frágil. Ya no había pipa ni intelecciones sofisticadas. Estar a cargo de
un diván era como un trabajo cualquiera. Eso me decía mi analista de esa época…
Y yo, que siempre
me consideré un idealista, pretendía más. Me resultaba muy difícil pensar en un
trabajo que fuese nada más que eso. Que no brindase las condiciones suficientes
para que uno se apasione y para que todas las semanas uno deba cambiar su
rutina. Necesitaba, precisamente, algo
que cambie. Algo desafiante. Algo verdaderamente motivador.
Y en esos tiempos, estaba dando mis
primeros pasos en las actividades de consultoría. Ellas me mostraron un
horizonte atractivo. Un horizonte con infinitas posibilidades. Con libertad
para pensar y con muchos riesgos por asumir, también. Riesgos económicos y
teóricos.
Mi formación referida al trabajo en
organizaciones era mínima. La Facultad de Rosario tiene una clara orientación
clínica por lo que mis conocimientos eran débiles. Sólo contaba con muchas
ganas y bastante personalidad temeraria.
Hay algo así como un orden cronológico en
lo que sigue, yendo de mis primeros abordajes, muy intuitivos, hasta los
recientes, que supongo y quiero creer más cercanos a lo profesional. De esta
forma verán desandar los pasos iniciales de un principiante que se asustó con
el efecto de algunas dinámicas grupales; el placer de hilvanar algunos
conceptos teóricos, articulándolos con la intervención; el hallazgo de
conocimiento en colaboradores con débil formación educativa; el fallido ejemplo
en una cadena de supermercados; la saludable visión a futuro de una entidad
bancaria; los riesgos de involucrarse demasiado en una empresa familiar; la
nostalgia de un pasado idealizado que traba los cambios; y de lo positivo y
sorprendente que es capaz de percibir la nómina del personal de una compañía
cuando se le quita incertidumbre.
Y quizás sea aquella personalidad
temeraria citada arriba la que me anima a escribir este libro. Transmitir mi
experiencia como psicólogo organizacional es una apuesta. Implica exponer
algunos casos de éxito y otros que no tanto. Me interesa relatar no solamente
las victorias, sino también todas aquellas circunstancias que me permitieron
aprender y mejorar mi manera de trabajar.
En este libro encontrarán historias
reales. Y aunque los nombres y otras características hayan sido cambiados a los
fines de mantener la confidencialidad, mi objetivo es que los lectores puedan
comprender qué caminos tomar. Y qué otros conviene no hacerlo nunca.
También me dirijo a los empresarios,
muchos de los cuales oficiaron como mis maestros, sin quererlo. Aquellos que
con su ejemplo me revelaron ideas y nuevos pensamientos.
Todo eso con el
simple pero pretencioso objetivo de acompañar a aquellos que se dediquen a esta
enigmática y fascinante actividad que implica el liderazgo y la gestión de
empresas y sus colaboradores.
[1] L'Encyclopédie define
el término entrepreneur como: "Se dice por lo general del que se encarga de una obra: se dice un
emprendedor de manufacturas, un
emprendedor de construcciones, un manufacturador, un albañil contratista." En términos
actuales, es el sinónimo de emprendedor.
[2] Durante un año fui panelista de un programa de interés general emitido
en un canal de aire, que por estar fuera de las señales de cable, era visto
prácticamente solo por mi hermano y diez personas más, según mi cálculo.
Obviamente que lo hice absolutamente ad
honorem.
[3] Había ciertas frases de tono algo escatológico que nos causaban
mucha risa en este texto, y que no sería pertinente comentar aquí. Para
explicarlo brevemente, este es el caso princeps que ayuda a comprender la Neurosis Obsesiva. Y con Diego siempre nos autodiagnosticamos esta estructura psíquica. Para los
interesados dicho caso puede leerse en Obras completas de Sigmund Freud. «De la historia de una neurosis infantil» (Caso del «Hombre de los
lobos»).
[4] En realidad, los encuentros a los que aludo eran de él y no míos,
ya que por ese entonces yo vivía en pareja, lo que me impedía cualquier affaire. El caso puede encontrase en Obras completas de Sigmund Freud «Fragmento de análisis de un caso de histeria» (Caso «Dora»).
[5] Uno de los principales problemas que observo en este rubro es la
enorme oferta de pensadores extranjeros, en su mayoría estadounidenses. Los
mismos hablan desde su práctica, lo que es valioso para ser tomado bajo dichas
coordenadas. Es decir, trabajar en consultoría en Argentina es muy distinto a
hacerlo en Estados Unidos. Y si bien contamos con prestigiosos autores
latinoamericanos, no abundan aquellos que cuenten sus reales y específicas
formas y métodos de trabajo.
[6] Es el Hospital General que atiende todas las emergencias de la
ciudad de Santa Fe.
Las
consecuencias de la transmisión de los objetivos empresariales por parte de los
Mandos Medios. De la comunicación y su
impacto directo en el movimiento
Haciendo un
recorrido histórico, esta concesionaria fue muy cuestionada desde sus inicios.
Se le reprochaba particularmente la ausencia de inversiones iniciales y la
percepción de beneficios previo a aquellas. Una representación social que
signaba a la empresa como una organización que perseguía solamente el lucro;
sin importarle brindar una calidad de servicio óptima al usuario. Estos
comentarios circulaban por todas las localidades del corredor. Inclusive en
pueblos aledaños a las mismas. Los trabajadores de la firma pertenecían a tales
lugares y por ende no estaban al margen de esos dichos. Eran partícipes a veces
como oyentes, otras como emisores…
En este sentido,
en varios casos de los Mandos Medios estaba claro su involucramiento con
aquellas percepciones sociales que signaban a la compañía más como una aspiradora de dinero que como una fuente
laboral. Inclusive, en ocasiones, la baja capacidad de algunos trabajadores
para resolver algunos imprevistos de los clientes respondía a dicha percepción
distorsionada, en una clara manifestación de un fenómeno empático entre esos
actores. Dicho de otro modo, ciertos empleados compartían con esos usuarios la
idea de que la empresa percibía ingresos
sin devolver nada a cambio.
Pero vayamos más
atrás. Aquí se hace necesario una vez más, fijar una posición personal. El rol
del liderazgo conlleva por un lado, la necesidad imperiosa de transmitir
conocimientos específicos para la tarea. Pero también resulta fundamental la
comunicación de los objetivos que persigue la compañía en su totalidad. Estoy
convencido de que lo que el líder dice
determina en gran medida el hacer del trabajador. Vaya el remanido ejemplo de la motivación. Cuánto se ha escrito y
pensado al respecto de este tema. Muchas páginas e ideas intentaron diseñar
estrategias para lograrlo. Desde mi punto de vista, y basado en mi experiencia
y la de otros colegas, puedo decir que existe una vinculación directa entre lo
transmitido por el líder y el rendimiento de los subordinados.
Para demostrarlo, me serviré de un artículo
escrito por Arturo Orbegoso, en el que cita la experiencia realizada por los psicólogos Rosenthal y Jacobson en los años sesenta. En el mismo
establece que: “…en un trabajo (los
psicólogos) aplicaron un test de inteligencia a varias secciones de una escuela
y se dijo a los maestros que determinados estudiantes a su cargo habían
mostrado un alto índice de inteligencia y que por lo tanto su desempeño
subsiguiente sería superior. Como se imaginará el lector, tal advertencia
carecía de verdad y los estudiantes referidos fueron tomados al azar. Meses
después, tras aplicarles nuevamente un test, se descubrió que, en efecto, los
estudiantes en cuestión incrementaron su cociente intelectual y los docentes
estaban muy satisfechos con ellos. De hecho, les habían dedicado, en promedio,
más atención que a los demás. Estos trabajos parecen probar que la actitud del
maestro tiene un papel preponderante en el desempeño del estudiante…” [23]
El maestro es
plenamente comparable al líder, en tanto ambos representan figuras de
autoridad. Y este caso ilustra claramente el papel clave que tienen las
palabras del Supervisor y el impacto de ellas sobre la conducta de aquellos que
tiene a su cargo. En efecto, la motivación (o su opuesto) hallan muchas veces
su origen en los dichos del jefe.
En ese momento
coexistían distintos valores dentro de la empresa; y también cierta opacidad en
la percepción de los trabajadores. Había una manifiesta tensión entre
Rentabilidad y Calidad de Servicio. Nuestra sugerencia en ese momento fue
impulsar, mediante los Supervisores, una correcta transmisión de las metas
empresariales, y también una definición de la Visión y Misión de la compañía a
los fines de disminuir dicha tensión y coadyuvar al cumplimiento de los
objetivos de Calidad fijados por la organización.
A tal fin, debió
trabajarse con los ejes del Qué y el Cómo. El primero correspondió a reformular
de una manera concreta lo que la compañía ya había escrito en una ocasión como
su Misión, Visión y Valores.
Y esto no es
poca cosa, ya que muchas veces se observa que tales conceptos no logran ser
encarnados por los empleados, debido a que son demasiado confusos o
erróneamente abarcativos.
Una Misión
correctamente formulada permite a todos los interesados, en primer término,
conocer la razón capital de existencia de la compañía la que, además, es el
factor nucleador por excelencia de las personas que
la componen. Luego, este conocimiento debe ser capaz de sentirse, y pasar así
de lo meramente racional del enunciado a lo emocional, tocando las íntimas
fibras de todos. Esto es así. Las personas deben no solamente saberse juntas
sino sentirse unidas. Bajo una verdadera idea en común, que los trascienda, y
los abarque al mismo tiempo.
La Visión, clave
para indicar qué esperar de la empresa en el futuro. No da lo mismo para un
trabajador percibir que desarrolla su tarea para gente que en breve buscará
otros horizontes, explotando al máximo las regalías; que vivir las sensaciones
de estabilidad y proyección. Que el empleado pueda crecer junto a la
organización por medio de la adquisición de una vivienda y a partir de ahí
tomar la decisión de formar o ampliar su familia es una consecuencia directa de
la aplicación de la Visión. Y véase que el sentido de pertenencia y compromiso
es exactamente el opuesto en un caso y otro. En el primero, que siente su
trabajo como careciente de interés para los demás, generará conductas de boicot
constante hacia la empresa y en segundo término hacia sí mismo. En el segundo
caso, aquel que ve a su tarea como sustentable a través del tiempo, las
actitudes y rendimiento superarán por lejos a la media.
Y los Valores,
declaraciones inspiradoras pero con una potencia tal que demarca el territorio
de lo correcto y lo incorrecto. Qué elogia la compañía en cuanto a acciones de
sus empleados, clientes y proveedores. Qué hace respecto de la protección del
medio ambiente. Cómo es su vínculo con la comunidad, son algunos ejemplos para
entenderlos en lo concreto. Y va de suyo que deben ser aplicados sin
vacilaciones y mostrarse en actos observables por todos. Si en una
organización, sus directivos o mandos medios marcan ciertos valores y no los
respetan en la actividad diaria, acontecerá el fenómeno llamado “Doble Vínculo”
descubierto por Bateson y que implica básicamente el
efecto nocivo para el receptor que implica escuchar un mensaje y ver acciones
opuestas de aquel que lo emitió. [24]
De esta forma
puede verse cómo el trío Misión, Visión y Valores conforman un sólido y potente
núcleo que merece ser considerado con la relevancia que amerita, dado que
constituye el magma sobre el cual se asientan las posteriores consecuencias de
motivación y sentido de pertenencia de los colaboradores.
Acerca del Cómo,
involucra por completo a lo actitudinal. Propulsar
nuevas conductas y cambiar otras no es sencillo de lograr en mágicos cursos de
capacitación. Sin embargo ayudan, y mucho, a sostener sistemas de trabajo
anclados en lo dicho más arriba.
Se diseñaron
seis módulos de capacitación específicos, que incluyeron temas de Liderazgo y
Comunicación. Los mismos se orientaron a los Mandos Medios de la compañía, y al
momento de su dictado, los resultados arrojados fueron muy positivos,
utilizando para la medición de impacto tres herramientas:
a. Encuestas de Satisfacción a asistentes (85%
de opiniones positivas).
b. Trabajos
prácticos evaluatorios (se obtuvo una mejora de un
24% entre las evaluaciones iniciales y finales).
c. Encuesta de
Satisfacción a Clientes (se mejoró un 12% de un año a otro en la atención al
Usuario según la calificación dispensada por estos últimos).
[7] El canon consiste en un monto fijo a abonar por la concesionaria,
en concepto de explotación de la vía.
[8] Como dato anecdótico, en ese tiempo yo compartía un vehículo con mi
hermano, un VW Gol adaptado para su uso con GNC. Al segundo encuentro, olvidé
ponerle ambos combustibles (nafta y gas). Es dable imaginar cómo el semblante
de consultor serio y avezado podría haberse diluido en un instante por tamaño
descuido. Ante la dicotomía de avisar a la concesionaria vial para que nos
envíe una camioneta con nafta, decidimos junto a mi socio empujarlo unos
trescientos metros por la autopista a las siete de la mañana, con un frío que
calaba los huesos. Pero claro, el esfuerzo bien valía la pena. No era cosa de rifar el prestigio antes de tiempo…
[9] De entre ellos, recomiendo especialmente Burin,
D., Karl, L. & Levin, L. (1995). “Hacia una Gestión Participativa y Eficaz”. Buenos
Aires: Ciccus.
[10] Podría definirse a las dinámicas grupales como aquellas actividades
que, partiendo de una o varias consignas, implican la necesidad de su
resolución de manera individual o grupal. Por medio de la aplicación de estas
técnicas, se evalúan innumerables actitudes, conocimientos, prejuicios, ideas,
percepciones, etc.
[11] Entendiendo a ésta en el sentido de reacción más que de enojo.
[12] Para una explicación en detalle de los mismos, remitirse a Roudinesco, E., & Plon, M.
(1998). “Diccionario de Psicoanálisis”. Buenos Aires: Paidós.
[13] Tomado de Burin, D., Karl, L. & Levin L. (1995). “Hacia
una Gestión Participativa y Eficaz”. Ciccus.
[14] Freud, S. (1919). “Lo ominoso”.
Obras Completas: Sigmund Freud. Buenos Aires: Orbis.
[15] Freud, S. (1914). “Recordar,
repetir y reelaborar”. Obras Completas: Sigmund Freud. Buenos Aires: Amorrortu.
[16] Definido como el acto de una comprensión súbita de un fenómeno.
[17] Una digresión: al momento, y en una
clara distancia con lo que ocurría antaño, aquellos capaces de legitimar la
autoridad son los subalternos y no al revés. Tradicionalmente, la autoridad se
ejercía de arriba hacia abajo en la pirámide organizacional. Hoy, para hacerla viable,
debe ocurrir lo inverso. Sin anuencia de la base, no hay ejercicio de autoridad
posible. Piénsese el colofón de esto en el caso de los jóvenes, llamados
“Generación Y”.
[18] Como ejemplo, quiero mencionar el de
un muchacho que, al final de una charla, me mostró una nota en el que escribía
respecto de la posibilidad cierta de terminar con su vida. Este caso, de una
posible depresión con estructura psicótica de personalidad, no fue el único
observado.
[19] Pequeña localidad situada a 81 kms. de la
ciudad de Santa Fe.
[20] La teoría de los Juegos estudia la elección de la conducta óptima
cuando los costos y los beneficios de cada opción no están fijados de antemano,
sino que dependen de las elecciones de otros individuos.
[21] Debemos la invención de este juego a Albert W. Tucker, quien a
partir de aquí sentó las bases para que luego Nash desarrolle el conocido
“Equilibrio de Nash”.
[22] Resulta útil recordar el concepto de Von Neumann,
durante la guerra fría de “Destrucción mutua garantizada”.
[23] Orbegoso Arturo.
(2006). “El efecto pigmalión”. Recuperado de http://www. gestiopolis.com/el-efecto-pigmalion/
[24] Si bien Bateson imaginó este concepto
para patologías ligadas a la psicosis, el mismo puede ser perfectamente
extrapolado y determinarlo como una frecuente causa de malestar en los vínculos
que impliquen relaciones jerárquicas como las de padres a hijos o, en este
caso, de empleador a empleado. Para su detallado análisis, sugiero remitirse a
su fuente en Bateson, G., Jackson, D. D., Haley, J. & Weakland, J. (1956). “Toward a theory of schizophrenia”.
Brevísima descripción del proceso de fabricación
El objetivo
principal de la compañía es la producción de molduras de madera de pino y otros
subproductos tales como tableros, balustres y aprove-chamiento del scrap en forma de pellets de aserrín, vendido a otras industrias,
quienes lo utilizan como energía calórica.
El proceso es el
que a continuación se detalla.
Como es dable
observar, la calidad debe estar en todos los sectores. De principio a fin y
todas las áreas son igualmente responsables. Sin embargo, el paradigma en esos
tiempos estaba constituido bajo la forma de que el último sector era quien
debía velar porque el producto final cumpla con todos los requisitos
solicitados por el cliente. Y asimismo, proceder a rechazar internamente
aquellos paquetes que no lograban
tales condiciones. Así, el área de moldura-pintura se transformó,
probablemente, la más crítica de la industria.
Así las cosas, y
ante la demanda específica citada supra,
diseñamos un plan compuesto por cuatro etapas:
- Diagnóstico de la Situación.
- Planificación de las Acciones.
- Ejecución.
- Evaluación y Control de Resultados.
Etapa 1: Diagnóstico de la Situación
El área de
moldura-pintura estaba compuesta por sesenta operarios distribuidos en cuatro
turnos. Cada uno de éstos tenía un Jefe, y todos a su vez dependían de un solo
Supervisor.
A los fines de
conocer su realidad, utilizamos variadas herramientas, que incluyeron
observaciones en terreno; reuniones con el Gerente de Planta y su par de
Recursos Humanos; un Cuestionario diseñado ad hoc; el manejo de entrevistas psicológicas semidirigidas[26] y la aplicación de algunos tests proyectivos a todos los operarios. Sí. A todos. A los sesenta. Respecto de
esto último, los objetivos eran claros y pasaban por determinar el potencial de
recursos humanos del área y verificar si los mismos eran suficientes tanto
cuantitativa como cualitativamente para las actividades actuales y futuras de
la organización.
De esta primera fase, surgieron como principales puntos… En el orden
de las percepciones grupales[27], se detectaron:
a. Un desequilibrio entre Volumen de producción y Calidad de producto,
priorizándose claramente al primero sobre el segundo en los hechos, aunque
contradiciéndolo a nivel discursivo. Concretamente, se decía que ambos términos
eran igualmente importantes, pero en la práctica estaba claro que la
preferencia era el número de metros lineales a producir, más que respetar a
rajatabla la calidad de los mismos.
b. Una paradoja. Los trabajadores sentían que, por una parte se les
transmitía su lugar clave en el proceso; pero por otra se veían desvalorizados
en su actividad, y citaban el episodio de la devolución de los containers como muestra de ello. Este hecho había
dejado graves marcas simbólicas en los sujetos participantes (se les había
quitado un premio, además de ser puestos en evidencia ante toda la fábrica como
“los responsables principales del error”).
Aquí tomaban
relevancia las nociones de Culpabilización Colectiva
antes que las de Responsabilidad Individual. En otros términos, solo eran
individualizados (visibles por la compañía) ante los errores cometidos.
c. Existía la sensación de competencia con otras áreas, en términos
negativos.
d. Bajo interés de crecimiento en la
organización, en gran medida motivado por la mínima diferencia en la
remuneración entre distintos niveles jerárquicos.
e. Respecto
del líder, opinaban que su función era “poner
la cara por el producto” pero no por ellos. Por otra parte, el estilo del mismo no era del
todo efectivo en tanto estaba algo adelantado
respecto de los tiempos de madurez del grupo, [28] faltando control y seguimiento de las tareas cotidianas.
f. [29]
