Experten sind sich einig, dass im deutschen Bildungssystem mehr dafür getan werden sollte, dass sich mehr Abiturienten für ein technisches oder naturwissenschaftliches Studium entscheiden. Vor allem werden hierbei die Schulen in der Verantwortung gesehen. Gerade weil es hier um anspruchsvolle Fächer geht, die sich nicht so schnell erschließen wie ein Theaterstück im Deutschunterricht. Umso mehr kommt es darauf an, dass Lehrer den Schülern nicht nur Wissen vermitteln, sondern sie auch zu motivieren verstehen (wie kann man Mathematik auf eine Weise unterrichten, dass die Schüler hiervon begeistert sind?). Unternehmen haben das größte Interesse an qualifizierten Arbeitskräften. Hierfür müssen sie teilweise selbst Verantwortung tragen und werden somit auch zum Teil des Bildungssystems. Denn Hochschulen sollen den Studierenden zunächst einmal breites Grundwissen vermitteln und können daher nicht für (einzelne) Arbeitsplätze passgenau die Absolventen liefern. So haben denn auch beispielsweise deutsche Unternehmen eine bundesweite Initiative Wissensfabrik gegründet, in der Schüler und Gründer in einem Netzwerk zusammenarbeiten und dabei unternehmerisches Denken und Handeln einüben können. Bei Wissenschaftler hängen Unternehmen in Deutschland nicht völlig vom Bildungssystem hierzulande ab: denn etwa ein Drittel der eingestellten Wissenschaftler stammen aus dem Ausland (haben teilweise schon hier studiert oder kommen von internationalen Hochschulen).
Bei Facharbeitern allerdings wird von der Wirtschaft der Nachwuchs nicht nur als zu knapp, sondern teilweise auch als zu ungeeignet bemängelt: „Bei vielen Jugendlichen ist die Ausbildungsfähigkeit einfach nicht gegeben. Wir müssen teilweise kompensieren, was die Schulen nicht leisten“. Was im Bereich Rechnen und Rechtschreibung früher ein Realschüler ohne Schwierigkeit hinbekam, ist heute für Abiturienten nicht selbstverständlich. Unternehmen sehen sich daher gezwungen Lehrlingen vor ihrer Grundausbildung erst nötige Grundfertigkeiten als Voraussetzung hierfür vermitteln zu müssen: neben Rechnen und Schreiben die richtige Einstellung (Erfolgsbewusstsein, Leistungsbereitschaft, Durchhaltevermögen). Aber es hilft alles nichts: Der Wirtschaftsstandort Deutschland ist rohstoffarm und auf wissenschaftlichen Nachwuchs (Fortschritt) angewiesen.
Braindrain – Auswanderung Hochqualifizierter: nach Deutschland wandert eine zunehmende Zahl von Menschen ein. Jedes Jahr wandern aber auch etwa 140.000 Menschen aus Deutschland aus (OECD-Studie). Im Bereich der OECD leben inzwischen weit über drei Millionen ausgewanderte Deutsche. Der Anteil der Höherqualifizierten an den Auswanderern hat sich in den letzten Jahren (stark) erhöht. Von den im Ausland lebenden Deutschen im Erwerbsalter haben etwa vierzig Prozent ein hohes Bildungsniveau (Studium). Das wichtigste Standortziel für deutsche Auswanderer sind die Vereinigten Staaten, mit weitem Abstand gefolgt von Großbritannien, Schweiz, Frankreich, Italien und Spanien. Den hochqualifizierten Auswanderern stehen auf der anderen Seite aber auch hochqualifizierte Rückkehrer (allerdings wohl in geringerer Zahl) gegenüber: wenn Wissenschaftler und Ingenieure nach einigen Jahren mit zusätzlicher Qualifikation und Auslandserfahrung zurückkehren, wirkt sich dieses für den Standort Deutschland wiederum positiv aus. (140.000 Auswanderern stehen etwa 115.000 Rückkehrer pro Jahr gegenüber). Während für auswandernde Wissenschaftlicher besonders häufig Karriereziele im Vordergrund stehen, geht es für Rückkehrer oft mehr um persönliche und familiäre Motive.
Ziel der Politik: einen möglichst hohen Prozentsatz (vierzig) eines Jahrgangs zu einem Hochschulabschluss bringen. An manchen (vielen) Universitäten sei es kaum noch möglich, „über eine schärfere Selektion von Studienanfängern zu reden, weil dies sofort Auswirkungen auf die Mittelzuweisung hätte“. Ein bereits um Umlauf befindliches Motto sei:“ Wir brauchen nicht die richtigen Studenten, sondern viele“. Es gäbe eine Absenkung der Leistungsansprüche: „am Anfang des Studiums mag es in den Studiengängen üblich sein, den Studenten durch hohe Durchfallquoten in einzelnen Veranstaltungen Ehrfurcht vor dem Fach einzuimpfen. Gut eignen sich dafür in den Sozialwissenschaften die Statistik, in den Wirtschaftswissenschaften die Mathematik und in den Geisteswissenschaften Latein. Aber spätestens, wenn Studenten im dritten oder vierten Versuch diese Hürde genommen haben, können sie davon ausgehen, dass es wegen des Mittelvergabesystems ein Eigeninteresse der Fachbereiche gibt, sie zum Abschluss zu bringen. Vorgehensweisen, um die steigende Anzahl der Studenten zu bewältigen: fixe Stundenpläne, klassenorientierte Lehr- und Lernorganisation, Anwesenheitspflichten mit hoher Kontrolldichte, Prüfungsinflation, wenige Wahlfreiheiten. Es wird befürchtet, dass mit einer Verschulung von Studiengängen ein umfassender wissenschaftlich fundierter Bildungsanspruch aufgegeben wird. „Über eine legere Zulassungspraxis, großzügige Anerkennung beruflicher Erfahrungen und flexible Studienformate (Abendkurse, Online-Learning) haben sich Angebote etabliert, die nicht einmal den Anschein umfassender Bildung zu wahren versuchen.“ Wenn man die Hochschule für (fast) alle öffnet und die Leistungserwartungen kontinuierlich absenkt, habe dies mit universitärer Bildung immer weniger zu tun, sondern sei eher so etwas wie ein (fortführende) Schule.
Fragment A. Einzelthemen: Bewerbungsampeln mit Achtung- und Bubble-Signalen, Auftragserfolg und Wahrscheinlichkeit, Kundenmanagement – Zufriedenheit und Wechselrisiko, Kundenvermessung, Personalentwicklung und Wissensmanagement, Rasterfahndung nach Leistungsbremsen, Wissensbilanz – Kundenwert und –score.
Im Wettbewerb um Stellen spielen „weiche“, oft als nicht bewertbar beurteilte Bewerberfaktoren eine immer wichtigere Rolle. Über eine Personalbilanz können diese „Intangibles“ einer transparent nachvollziehbaren und einheitlich durchgängigen Bewertungssystematik zugeführt werden. Wenn man Unternehmen die Möglichkeit verschaffen kann, Stellenbewerber umfassend, transparent und nachvollziehbar zu beurteilen, so können diese selbst dadurch ein größeres Interesse und somit einen höheren Aufmerksamkeitsgrad erzielen. Eine für diesen Zweck angefertigte Personalbilanz kann aber immer nur so gut sein wie die in sie eingespeisten Strukturen, Bewertungen und Beschreibungen. Eines ist bereits im Vorfeld gesichert: die für die Erstellung einer Personalbilanz entwickelte Vorgehenssystematik erzwingt eine intensive Beschäftigung und Auseinandersetzung mit allem, was mit Bewerberfaktoren zusammenhängt. Allein durch die hierbei geleisteten Vorarbeiten fällt ein gesicherter Gewinn an entsprechendem Erkenntniswissen zu. Mit dem Modell einer Personalbilanz erfolgt bereits ein Griff in die Zukunft. Denn nicht alle dieser nicht nur denkbaren, sondern auch machbaren Punkte können bereits hier abgehandelt werden. Jedoch können schon an dieser Stelle mit der Konzentration auf die Schärfung eines Bewerber-Profils einige Grundlagen gelegt werden.
Bewerbungsampeln: Achtung- und Bubble-Signale, mit einem Blick grün-gelb-rot-Sektoren erkennen. Die Darstellungsmöglichkeiten über Ampeln oder Portfolios lassen sich sowohl für Bewerbungen als auch für Beurteilungen einsetzen. Damit können nicht nur komplexe Sachverhalte mit vielen Bewertungsdaten übersichtlich präsentiert und beurteilt werden. Eine leicht verständliche Darstellungsweise wie beispielsweise das Ampel-Prinzip mit grün-, gelb- und rot-Bereichen macht Zusammenhänge auf einen Blick deutlich und verstärkt damit die Glaubwürdigkeit und Akzeptanz der zugrunde gelegten Annahmen und Bewertungen. Bewerber- und Stellen-Profile können analog nach dem gleichen Konzept entwickelt werden. Die Profil-Diagramme sind nach dem Ampel-Prinzip in rot-, gelb- und grün-Sektoren (vom unteren Teil des Diagramms aufsteigend) aufgeteilt. Damit wird für jede der Profil-Dimensionen Quantität, Qualität und Systematik auf einen Blick deutlich, welche Faktoren beispielsweise im roten oder gelben Bereich zu liegen kommen und damit zuerst einer genaueren Betrachtung bedürfen.
Ausgewählte Analysebereiche: mit einem Blick grün-gelb-rot-Sektoren erkennen, Einteilung in Cluster, Bewerber- und Stellenprofile mit der Dimension „Quantität“, Bewerber- und Stellenprofile mit der Dimension „Qualität“, Bewerber- und Stellenprofile mit der Dimension „Systematik“, jeder Bewerberfaktor erzählt seine eigene Geschichte, Bewerberprozessfaktoren-Ampel nach Quantität- Qualität- Systematik, Bewerbererfolgsfaktoren-Ampel nach Quantität- Qualität- Systematik, Bewerberhumanfaktoren-Ampel nach Quantität- Qualität- Systematik, Bewerberstrukturfaktoren-Ampel nach Quantität- Qualität- Systematik, Bewerberbeziehungsfaktoren-Ampel nach Quantität- Qualität- Systematik, Bewerberprozessfaktoren Quantität- Portfolio, Bewerberprozessfaktoren Qualität- Portfolio, Bewerberprozessfaktoren Systematik- Portfolio, Bewerbererfolgsfaktoren Quantität- Portfolio, Bewerbererfolgsfaktoren Qualität- Portfolio, Bewerbererfolgsfaktoren Systematik-Portfolio, Bewerberhumanfaktoren Quantität- Portfolio, Bewerberhumanfaktoren Qualität- Portfolio, Bewerberhumanfaktoren Systematik- Portfolio, Bewerberstrukturfaktoren Quantität- Portfolio, Bewerberstrukturfaktoren Qualität- Portfolio. Bewerberstrukturfaktoren Systematik- Portfolio, Bewerberbeziehungsfaktoren Quantität- Portfolio, Bewerberbeziehungsfaktoren Qualität-Portfolio, Bewerberbeziehungsfaktoren Systematik- Portfolio, weiterführende Informationen. Es geht um Präsentation und Kommunikation des Intellektuellen Kapitals, Wettbewerbsanalyse im Umfeld des Bewerbers, strategische Positionierung des Intellektuellen Kapitals, Ideensammlung, Erfahrungssicherung, Fachliteratur, -zeitschriften, Zielgruppenkontakte, Mitgliedschaft, Teilnahme in Business Clubs, ehrenamtliche Engagements, Teilnahme am politischen Leben, Vereinsmitgliedschaften, Teilnahme an Messen und Kongressen, Fremdbewertungen dokumentieren, analysieren, Eigenbewertung, Selbsteinschätzung, Marktanalyse Intellektuelles Kapitals, Fremdsprachenkenntnisse, Projektmanagementkompetenzen, regelmäßige Fort- und Weiterbildung, Kontakte zu Kompetenznetzwerken, Mitarbeitergespräche, -konferenzen, Marketing des verfügbaren Intellektuellen Kapitals, Nutzung von Wissensbilanzkonzepten und -instrumenten, eigene Wissenspotenziale gezielt erkunden, Marktfähigkeit ermitteln, klar definierte Ziele, Motivation – Leistungsbereitschaft, Flexibilität – Anpassungsfähigkeit, Akzeptanz – Reputation, Unabhängigkeit – Unvoreingenommenheit, klare Wertvorstellungen, Verlässlichkeit – Termintreue, Innovationsfähigkeit, -bereitschaft, Loyalität, Ausbildung, Professional Development, Führungs-, Sozialkompetenz, Verhandlungssicherheit, Fachkompetenzen, Expertenwissen, Auslandserfahrungen – Branchenwissen usw.
Jeder Bewerberfaktor erzählt seine eigene Geschichte. Jeder einzelne Einflussfaktor kann von drei verschiedenen Seiten her ausgeleuchtet werden. Nämlich unter den verschiedenen Aspekten der Quantität, Qualität und Systematik. Ist dieses auf sowohl gründliche als auch ausführliche Weise geschehen könnte jeder zuvor angeführten Einflussfaktoren bereits für sich gesehen eine eigene Geschichte erzählen. Aus diesen Einzelgeschichten lassen sich aber nicht nur solche Bewerber- oder Stellenprofile erstellen, sondern insbesondere auch die bereits angesprochenen Ampeln, die dann aus diesen Werten heraus eindeutige grün-, gelb- oder rot-Signale senden. Vielleicht ist es gerade diese aus klaren Grenzen her abgeleitete Eindeutigkeit oder auch die aufgrund ihrer Einfachheit sehr transparente Darstellung, die manche davon abhält, sich solcher Ampeln zu bedienen.
Die Vorteile dürften überwiegen. Vor allem können mit vielen Unsicherheiten behaftete Grauzonen vermieden werden. Denn sowohl die Bewerberseite als auch die Stellenanbieterseite werden mit dieser Methodik gezwungen, ihre Kriterien offenzulegen oder verschwommene Formulierungen klarer zu definieren. Die Kommunikation zwischen Bewerber und Unternehmen findet auf einer jedermann verständlichen Plattform statt. Auch komplizierte Sachverhalte können für eine nachvollziehbare Dokumentation aufbereitet werden. Auch Dritte können sich einen Überblick verschaffen. Bewertungs-Portfolios können für Bewerber und analog für Stellen nach dem gleichen Konzept entwickelt werden.
Auf dem Berufsweg und Karrierepfad, die etwas andere Bewerbung: gutes und qualitativ hochwertiges Intellektuelles Kapital ist ein knappes Gut und wird sich in Zukunft möglicherweise noch weiter verknappen. Die systematische Bewertung und Bilanzierung von Intellektuellem Kapital schlägt eine Brücke zwischen Angebot und Nachfrage. Die Personalbilanz sowie das Unternehmen insgesamt ruhen auf einem komplizierten und manchmal schwer zu durchschauenden Gerüst von Personalfaktoren. Neben messbaren Personalfaktoren gibt es viele andere, sogenannte „weiche“ Faktoren, die für den Erfolg ausschlaggebend sein können. Personalentscheidungen haben einen hohen internen politischen Charakter und lösen im Gegensatz zu Sachentscheidungen längerfristige, nicht-lineare Wirkungsketten aus. Viele personalwirtschaftliche Tatbestände entziehen sich dabei einer quantitativen oder gar monetären Erfassung und erfordern die Berücksichtigung qualitativer Daten und Indikatoren.
Wissensmanagement erfordert zunächst auf der Führungsebene die Bewertung von im Unternehmen zirkulierenden Informationen. So besteht in der Wirtschaftspraxis weitgehend Einigkeit darüber, dass die Managementfragen bezüglich der klassischen Produktionsfaktoren weitgehend ausgereizt sind. Anders beim Intellektuellen Kapital, d.h. den „weichen“ selten oder überhaupt nicht gemessenen Faktoren: hier liegt die Managementzukunft noch vor uns. Es geht um: Markt für begehrte Stellen im Gleichgewicht?, Angebotsseite Intellektuelles Kapital, Träger von Fähigkeiten und Besitzer von Erfahrungen, Nachfrageseite Intellektuelles Kapital, Gerüst der Personalfaktoren, welche Merkmale haben Personalfaktoren?, Überdenken und Justieren von Werten, Bündelung zu Clustern – Ordnung erhöht die Transparenz, Cluster 1-5, Prozessfaktoren und Erfolgsfaktoren, Human-, Struktur- und Beziehungsfaktoren, Grundsatzfragen einer Bewerbung, Ausgangspunkt zur „Wo-will-ich-hin ?“-Frage, was oder wo ist die Ziellinie?, zukunftsgerichtet, kundenorientiert, potenzialorientiert, proaktiv denken und handeln, in jedem Fall: Erkenntnisgewinne, das System muss stimmen, Ampel- und Profildarstellungen einbauen, Portfolio und Wirkungsnetz ergänzen, Erläuterungen anfügen, Konzept als Dauerläufer umsetzen.
Bewerbung im Testlauf Eigenbildanalyse vs. Fremdbildanalyse, Absicherung durch Überkreuz-Gutachten: es geht um die 3-W-Bewerberfragen, strukturelle Bewerberqualität, Bewerberampeln und -portfolios, Modell-Rückgriff auf bereits geleistete Vorarbeiten, Bewerberprozessfaktoren-Ampel, Bewerbererfolgsfaktoren-Ampel, Bewerberprozessfaktoren Quantität-Portfolio, Bewerberbeziehungsfaktoren Qualität-Portfolio, Einholung einer unabhängigen Zweit-Meinung, Eigen- und Fremdbild der Prozessfaktoren, Eigen- und Fremdbild der Erfolgsfaktoren, Eigen- und Fremdbild der Humanfaktoren, Eigen- und Fremdbild der Strukturfaktoren, Eigen- und Fremdbild der Beziehungsfaktoren, Angebotsseite Intellektuelles Kapital, Träger von Fähigkeiten und Besitzer von Erfahrungen, Nachfrageseite Intellektuelles Kapital, Wissensmanagement-Funktionen, explizites und implizites Wissen, Wissenstransfer braucht Personal-Erfahrungsprofile, Wissensmanagement-Grundsatzfragen, Ableitung geeigneter Maßnahmen, Maßnahmen-Beispiele, Zusammenfassung zu erwartender Entwicklungspotenziale, Sicherung eines qualifizierten Mitarbeiterstammes, Wissensbilanzierung-Entwicklung, Beleuchtung der immateriellen Seite, veränderte Inhalte von Qualifizierungsmaßnahmen, von der Muss- zur Lust-Arbeit, Kernkompetenzen sichern und ausbauen, Personalauswahl und -integration verbessern, Professional Development und Leadership forcieren.
Der Testlauf für eine Eigen- und Fremdbewertung baut in einem ersten Schritt auf folgenden Einzelpunkten auf: Marketing von Wissensressourcen, Bewerbermarketing = Form von Wissensmanagement, Zielgruppenspezifische Module, mehr über sich und seinen Marktwert lernen, Betriebswirtschaft des Intellektuellen Kapitals, im Interesse von Vorgesetzten und Personalchefs, unterstützt durch Potential-Portfolios und Wirkungsnetze, Wissen bestimmt Wert der Leistungen, Ausgangspunkt zur „wo will ich hin ?“-Frage, dem ausgereiften Wissensbilanz-Konzept folgen, kein Bewerber ist für sich eine Insel, Wissen-Mining praktizieren, vom Fakten- zum Zugriffswissen, Wissen-Hebelkräfte nutzen, Vorbereitung auf Vision, Strategie und Ziel, jedes Bewerbungsvorhaben folgt eigenen Gesetzen, mit durchdachten Analysen unterfüttern, detaillierte Schritte, in Köpfen gespeichertes Kapital, Gefahren von Fehlbesetzungen abfedern, unübersichtliches Spielfeld, Eindruck einer chaotischen Unordnung, Konzentration auf abgegrenzte Einzelfelder, Einzel-Tableau „Bewerber-Prozessfaktoren“, Einzel-Tableau „Bewerber-Erfolgsfaktoren“, Einzel-Tableau „Bewerber-Humanfaktoren“, Einzel-Tableau „Bewerber-Strukturfaktoren“, Einzel-Tableau „Bewerber-Beziehungsfaktoren“.
Mit dem Instrumentarium des Vertriebscontrolling soll der Verkauf unterstützt werden, um Trends frühzeitig zu erkennen, Produkte wettbewerbsgerecht zu positionieren, hohe Rentabilität und Deckungsbeiträge zu sichern sowie Erfolgs- und Gewinnpotentiale für die Zukunft aufzubauen. Darüber hinaus bilden Daten und Informationen aus dem Vertriebscontrolling die Basis für die strategische Ausrichtung des Gesamtunternehmens und durch Aufzeigen interessanter Märkte und Geschäftsfelder. Das Vertriebscontrolling trägt dazu bei, u.a. Fragen zu beantworten wie: wie werden die Leistungen des Unternehmens vom Markt abgenommen? welche Vertriebsressourcen werden hierfür gebraucht sowie welche Vertriebspotentiale sind hierfür ausschlaggebend? mit welchen Planungs- und Steuerungsinstrumenten kann die Vertriebsperformance verbessert werden? welche Handlungsspielräume bestehen für innovative Marktbearbeitungsformen und Kundenbetreuungskonzepte? welche Vertriebsinformationssysteme werden für die kundenorientierte Marktsteuerung und -bearbeitung benötigt? Auftragserfolg und Wahrscheinlichkeit - Berechnungsmodell der Möglichkeiten: Analyse Auftragsgrößenstruktur, Kalkulation von Kundenanfragen, Punktwert-Berechnung von Auftragswahrscheinlichkeiten, Kriterien für Anfrageerfüllungsgrad und Anfragepunktwert, Berechnung von Auftragnutzenpotenzialen, Berechnung von Auftragrisikopotenzialen, Berechnung der Auftragserwartung, Kalkulation möglicher Preisnachlässe, Kalkulation Angebotspreise für mehrere Aufträge, Berechnung rabattbezogener Absatzsteigerung, Berechnung Rabattauswirkung auf Deckungsbeitrag, Berechnung auf Grundlage verschiedener Parameter, verkäuferbezogene Break-even-Berechnung.
Für die Berechnung der Auftragswahrscheinlichkeit wird zunächst ein Kriterien-Gewichtungsschema aus Sicht des anfragenden Beschaffungsunternehmens erstellt. Informationshinweise hierzu erhält man beispielsweise aus regelmäßigen Befragungen der betreffenden Branche des Anfragenden, d.h. aus einer Fremdbild-Erhebung. Die Errechnung einer Auftragswahrscheinlichkeit erfolgt beispielsweise durch Bildung einer Relation wie Auftragswahrscheinlichkeit = Anfrage-Punktwert : max. mögl. Punktzahl. Diese rein rechnerisch ermittelte Auftragswahrscheinlichkeit gilt nur unter der zusätzlichen Annahme, dass der Auftrag mit hundertprozentiger Sicherheit zur Ausführung kommt. Sollte diese Voraussetzung nicht gegeben sein, muss in o.a. Berechnung zusätzlich die Auftrag - Realisierungswahrscheinlichkeit einbezogen werden, d.h.: ist für die Anfrage lediglich eine Ausführungswahrscheinlichkeit von 50 % anzunehmen, so gilt für die Auftragswahrscheinlichkeit = Anfrage-Punktwert : max. mögl. Punktzahl x Realisierungswahrscheinlichkeit.
Mit einer detaillierten Rabatt-Analyse kann errechnet werden, wie viel Mehrumsatz notwendig ist, damit nach einer Rabattgewährung wieder der gleiche Gewinn erzielt wird: damit lässt sich verhindern, dass Rabatte und Sonderrabatte eingeräumt werden, die den Deckungsbeitrag schon auf der Produktebene auf Null bringen. Wenn dies bei allen Produkten passieren würde, könnten trotz nicht-negativer Produkt-Deckungsbeiträge die Fixkosten der Gesamt-Unternehmensebene nicht mehr gedeckt werden. Die Analyse von Angebotsanfragen kann anhand von Kriterien bewertet werden wie beispielsweise: grundsätzliche Möglichkeit zur Erbringung der angefragten Leistung, Möglichkeit zur Leistungserbringung innerhalb des vertretbaren Kostenrahmens, Möglichkeit zur Gewährung der interessentenseitig verlangten Garantieleistung, Möglichkeit zur Einhaltung der geforderten Lieferzeit, Bonität des Anfragenden. Die Prüfung der Auftragswahrscheinlichkeit kann anhand folgender Daten erfolgen: Bewertung der Ernsthaftigkeit der Anfrage, bestehen konkrete Projektabsichten oder liegt lediglich ein allgemeines Informationsinteresse vor, ist in dem Herkunftsland des Anfragenden mit langfristigen Genehmigungsverfahren zu rechnen, müssen Einfuhrbeschränkungen beachtet werden, sind ggf. geäußerte Preisvorstellungen realistisch, in welchem Planungsstadium befindet sich das Projekt.
Kundenmanagement, Zufriedenheit und Wechselrisiko: Kundenzufriedenheit = zentraler Erfolgshebel. Kundenbindung geht vor Kundenfindung. Statistisch gesehen kann jede ernsthafte Störung der Kundenbeziehung zum Verlust von 3-15 weiteren, potentiellen Käufern führen! Nur etwa 4 Prozent der unzufriedenen Kunden beschweren sich, aber alle unzufriedenen Kunden sprechen -in einem für das Unternehmen unter Umständen fatalen Schneeballeffekt- mit zehn bis fünfzehn anderen aktiven oder potentiellen Kunden über ihre Unzufriedenheit. Aufgrund immer komplizierterer Organisationsstrukturen und -abläufe richten viele Unternehmen ihren Blick zu sehr nach innen. Immer weniger Mitarbeiter kommen noch in einen direkten Kundenkontakt. Anforderungen und Bedürfnisse von Kunden sind nicht mehr aus eigener Erfahrung, sondern nur noch in sehr vagen Vorstellungen präsent. Sie setzen sich damit der großen Gefahr aus, dass der Kunde immer ferner rückt und in seiner Anonymität immer fremder wird. Gerade in den für einen nachhaltigen Markterfolg wichtigen Nachkaufphasen durch Ausbau-, Zusatz- oder Wiederverkäufe spielt der Faktor Kundenzufriedenheit die entscheidende Rolle. Kunden geben dabei meist nicht gerne einen „Feedback“ über den Grad ihrer Zufriedenheit, denn das bedeutet Arbeit. Ihr Unmut äußert sich auch nicht meist sofort, sondern eher „schleichend“. Wenn sich der Kunde dann schließlich erst einmal der Konkurrenz zuwendet, ist es für korrigierende Gegenmaßnahmen meistens bereits zu spät.
Es kommt also darauf an, möglichst frühzeitig und genau den Grund der Zufriedenheit wie auch der Unzufriedenheit erfassen zu können. Es geht um: Analyse Kundenzufriedenheit als Frühwarnindikator, stabile Kundenbindung = Risikoschutz gegen Abwanderung, indirekte Maßgrößen der Kundenzufriedenheit, Zufriedenheit- kein absoluter Garant für Geschäftsbeziehungen, Kunden rücken ferner, werden anonymer, direkte oder indirekte Verfahren der Erfassung, „Den“ Kunden gibt es nicht, auch ehemalige Kunden können wichtig sein, wie sieht es im Vergleich zur Konkurrenz aus?. Einstufung nach ernsten Risiken, positive Korrelation Kundenzufriedenheit – Wiederkaufrate, Wichtigkeit versus Zufriedenheit, direkte Korrelation mit Stammkundenpotenzial, gutes Beschwerdemanagement verstärkt Kundenbindung, potenzielle Wechselkunden frühzeitig orten, Kundenbeziehungen im Netzwerk der Wissensbilanz.
Kundenvermessung im Vertriebscontrolling: nach Daten schürfen, diese zu Wissen veredeln. Die Notwendigkeit einer Kundenorientierung ist allgemein unbestritten. So sehr hier an der Oberfläche grundsätzlicher Ziele Einigkeit besteht, so verschieden sind oft die Wege und zumal die Arbeitshilfen dorthin. Der in hierzu verfolgte Grundgedanke ist klar: für die Kundenorientierung sind die eigene Einstellung sowie die Bereitschaft quasi der Nährboden hierzu. Diese Kriterien dürften alleine jedoch nicht ausreichen: hinzu kommen müssen das Verstehen von Kunden sowie das Verständnis für deren Wünsche und Anforderungen. Damit dies alles aber möglich wird, wird mehr als nur Daten aus der Kundendatei oder Buchhaltung benötigt. Es geht um entscheidungsrelevante Informationen und deren Umwandlung in Wissen. Also nicht um Informationen, die an allen Ecken offen zutage liegen. Sondern um Informationen, die in tieferen Schichten oftmals im Verborgenen liegen, nach denen man gewissermaßen wie in einem Bergwerk schürfen muss. Jedoch würde der Erfolg gefährdet, würde man die Gedankenkette bereits an dieser Stelle abbrechen.