Diskussionen zu Wachstumszielen werden zum Teil kontrovers geführt. Nicht jedes Wachstums ist sinnvoll, in vielen Fällen ist Wachstum notwendig, um ein Unternehmen nachhaltig zu betreiben. Bei einem profitablen Geschäft ohne bedrohliche Änderungen bei Absatz, Marktpreis und Kosten ist ein Wachstum nicht immanent erforderlich. Start-up Unternehmen sind dagegen fast immer auf Wachstum angewiesen, um den Break-even für die Profitabilität zu erreichen.
Größere Investitionen in Entwicklungsvorhaben, neue Fertigungsmaschine oder neue Vertriebskanäle können höhere Betriebsergebnisse erfordern, um eine Amortisation zu erzielen. Die Zufuhr von Kapital für solche Maßnahmen erhöht die Kapitalkosten und bringt in der Regel Anforderungen der Investoren an eine auskömmliche Verzinsung. Eine Marktausweitung mit Ansprache neuer Zielgruppen oder einer regionalen Ausweitung wäre dann eine Option, die Erhöhung der Wertschöpfung eine andere.
Verstärkter Wettbewerb oder sinkende Marktpreise bei fehlenden Möglichkeiten zur Kostensenkung bei gegebenen Produktionsmengen kann ebenfalls eine Marktausweitung erforderlich machen. Höhere Stückzahlen führen meist zu sinkenden Stückkosten. Alternativ zur Erhöhung der Produktionsmenge bei gleichzeitiger Marktausweitung kann der gleiche Effekt durch Kooperationen erreicht.
Neben dem Wunsch zur Erhöhung der Profitabilität kann es somit eine Reihe von anderen Gründen für Wachstumsziele geben. Allen gemeinsam ist die Erhöhung der Unternehmensrisiken in Verbindung mit Wachstumsmaßnahmen. Um eine nachvollziehbare und objektivierte Entscheidung zu treffen, ist zunächst eine sorgfältige Analyse der Unternehmenssituation und der Marktbedingungen erforderlich, die Aufstellung von quantitativen und qualitativen Wachstumszielen, sowie eine abwägende Konzeption des geeigneten Wachstumspfads. Dabei ist das bisherige Geschäftsmodell insoweit infrage zu stellen, dass die Auswirkungen von Veränderungen, z.B. in der Wertschöpfungstiefe simuliert werden. Für einige Wachstums-Ziele wird eine Anpassung der Wertschöpfungskette vorteilhaft sein.
Nach Aufstellung eines Business-Plans für die Wachstums-Maßnahme können Chancen und Risiken der Maßnahmen gegen die Option eines Verzichts auf ein Unternehmens-Wachstum abgewogen werden. Kommen verschiedene Optionen in Betracht, sollten auch diese jeweils für sich bewertet und vergleichen werden. Eine Umsetzung ist nur dann sinnvoll, wenn die Risiken für eine Umsetzung nicht höher sind als die Risiken ohne Wachstum und Chancen und Risiken in einem akzeptablen Verhältnis zueinander stehen. Zusätzliche Risiken ohne signifikante Chancen sind eher zu vermeiden.
Bei der Umsetzung des ausgewählten Wachstumskonzeptes können Kooperationen als Mittel geprüft werden. In vielen Fällen erfordert die Umsetzung der Wachstumsziele Kapital. Sofern dies nicht aus dem operativen Geschäft generiert werden kann, ist zu entscheiden, ob Fremd- oder Eigenkapital besser zum Geschäftsmodell und den Zielen der Gesellschafter passen. Die Eigenkapitalquote ist in den Jahren seit 2005 deutlich angestiegen von ca. 23 % 2005 auf 29 % Bei der Entscheidung für eine Erhöhung des Eigenkapitals gibt es alternative Wege, unter denen das am besten zum Unternehmen passende zu wählen ist.
Die Planung und Umsetzung eines Wachstumsvorhabens ist auf jeden Fall sorgfältig zu planen und in einem iterativen Abwägungsprozess zu entwickeln. Anders als bei einer Unternehmensneugründung ist auf das bestehende Geschäft, die Mitarbeiter und Kunden Rücksicht zu nehmen und die entstehenden Risiken sorgfältig abzuwägen.
Viele Unternehmen und auch Volkswirtschaften streben nach Wachstum.
Aber was sind eigentlich die Treiber des Wachstums und wie kann das
Wachstum gefördert werden? Ein wichtiger Aspekt ist neben der
tatsächlichen Kaufkraft die Motivation zu einem Kauf, um die
notwendigen Kaufbedürfnisse zu befriedigen. Kaufkraft und
allgemeine Einstellungen kann die Wirtschaft nur sehr bedingt
beeinflussen. Warum streben Unternehmen nach Wachstum? Der Wunsch
nach einer Steigerung der Erträge ist nur selten der
Haupttreiber:
Es gibt eine Reihe von Gründen, warum ein Unternehmen wachsen will,
wachsen sollte oder sogar wachsen muss, um nachhaltig erfolgreich
zu sein. Dabei gibt es einerseits Branchenindikatoren und
andererseits unternehmensspezifische Faktoren, die zu
berücksichtigen sind. Eine andere Seite der Betrachtung stellt sich
in solchen Fällen, die nicht aufgrund von Materialeinkauf, Werbung
oder ähnlichen Effekten zu einem Wachstum getrieben werden.
Insbesondere Anbieter von Dienstleistungen und Nischenanbieter
haben möglicherweise keinen Zwang zu weiterem Wachstum.
Dienstleister mit einem hohen Grad an Spezialisierung verlieren
unter Umständen einen Teil der Kompetenz durch zu schnelles
Wachstum mit nicht hoch qualifiziertem Personal. Hersteller
benötigen für neue Produktionsanlagen Investitionsmittel, wenn die
bestehende Anlage voll ausgelastet ist. Bei solchen Sprungfixen
Investitionen ist sehr gründlichen zu planen, ob der Markt die
zusätzlich produzierbaren Produkte abnehmen kann und wann sich die
Investitionen amortisieren. Es gibt daher keinen dogmatisch
vorgegebenen Zwang zum Wachstum.
Neben dem bei Wachstum typischerweise auftretenden zusätzlichen
Kapitalbedarf muss auch die Organisation in der Lage sein, mit den
durch das Wachstum gegebenen neuen Anforderungen zu Recht zu
kommen! Werden diese Aspekte nicht ausreichend beachtet, so kann
ein Wachstumsvorhaben bei einem Unternehmen, das vorher erfolgreich
und profitabel gearbeitet hat, negative Auswirkungen und Verluste
zur Folge haben. Grundsätzlich muss der bediente Markt in der Lage
sein, das bei Wachstum bei den Anbietern entstehende zusätzliche
Angebot ab zu nehmen. Steigende Marktvolumina werden in einem
Produktgeschäft primär von zwei Grundfaktoren
getrieben:
Das Marktvolumen wird natürlich auch durch den Preis beeinflusst und üblicherweise steigt das Marktvolumen bei sinkenden Stückpreisen. Der Zusammenhang zwischen Absatzmenge und Preis wird durch die Preis-Absatz-Kurve beschrieben, die für jedes Produkt und auch für die verschiedenen Zielgruppen anders ausfallen kann. In einem gesättigten Markt mit 100 % Penetration entsteht Kaufbedarf entweder durch Bevölkerungs- oder Haushaltswachstum oder durch den Ersatz eines vorhandenen alten Produktes. Nimmt man langlebige Produkte z.B. aus dem Haushalt Waschmaschinen, Elektroherde oder Kühlschränke, so ergibt sich bei Lebensdauern von angenommenen 20 Jahren ein jährlicher Ersatzbedarf in Höhe von 5 % der vorhandenen Basis. Es wird nur in Ausnahmefällen gelingen mehr als eine Waschmaschine oder einen Elektroherd pro Haushalt zu verkaufen. Sinkende Lebensdauer durch Verschleiß, verbesserte oder neue Eigenschaften (z.B. niedrigerer Energieverbrauch) können die durchschnittliche Lebensdauer allerdings senken und somit die Wiederkaufquote steigern. Handelt es sich bei den betrachteten Produkten um Dienstleistungen, so entfällt der Ersatzbedarf als Instrument der Bedarfsweckung. In diesem Fall handelt es sich bei einem Abschluss entweder um eine Neubeschaffung oder um einen Anbieterwechsel.
Ein höherer Bedarf entsteht bei den Kunden nur dann, wenn
Produktinnovationen auf den Markt kommen und entweder einen völlig
neuen Markt schaffen oder in einem bestehenden Markt andere
Lösungen verdrängen. Beispiele für neue Märkte sind der digitale
Mobilfunk und der schnelle Internetzugang via DSL. Bei beiden
Lösungen steht die zusätzliche Nutzung im Vordergrund zu einer eher
unbedeutenden Verdrängung anderer Lösungen. Gleiches gilt auf für
Navigationsgeräte für das Auto. Innovationen, die eine eher
verdrängende Wirkung in bestehenden Märkten zeigten, sind z.B. das
Automobil, das in starkem Maße Kutschen und Eisenbahnen
substituierte, und die DVD, die dem Video einen großen Teil des
Marktvolumens abgenommen hat. MP3-Player verdrängten Walkman und
Diskman als Produkte für den mobilen Musikkonsum und sowohl DVD als
auch MP3-Player werden heute verdrängt durch Streaming-Angebote.
Damit eine technische Neuerung oder Erfindung eine Innovation wird,
muss sie einige Voraussetzungen erfüllen:
Viele Erfindungen erfüllen das erste Kriterium problemlos. Aber
ohne die Erfüllung mindestens eines Kundenbedürfnisses wird ein
Produkt kein Erfolg. Um ein ausreichend großes Marktvolumen für ein
neues Produkt zu sichern, muss die Zielgruppe, deren Bedürfnisse
mit der Innovation erfüllt werden, ausreichend groß sein. Wenn es
sich um ein so universelles Grundbedürfnis handelt, wie es mit dem
unterwegs telefonieren gegeben ist, ist die Voraussetzung für einen
großen Markterfolg gesichert. Das Beispiel Video 2000 zeigt, dass
auch ein eigentlich technisch überlegenes Konzept keine
Marktchancen hat, wenn der Nutzen gegenüber technisch schlechteren
Produkten geringer ausfällt. Bei Video 2000 war dies im Vergleich
zu VHS die zu geringe Verbreitung und damit das geringere Angebot
an attraktiven Filmen.
Es ist also wichtig, die tatsächlichen Kundenbedürfnisse zu erfassen, statt bereits bestehende Lösungen – nur so bleibt der Blick offen für neue Ideen zur Gestaltung von Produkten oder des gesamten Marketing-Mix. Bestimmte Bedürfnisgruppen können dabei leichter geäußert werden als andere, da sie bewusst, bekannt oder selbstverständlich sind. Solche Bedürfnisse werden daher auch viel häufiger explizit als andere, weniger offensichtliche, aber vielleicht genauso wichtige. Die folgende Einteilung, die von der bekannten Bedürfnishierarchie von Maslow abweicht, hat sich in der Praxis bewährt:
Neben den genauen Kenntnissen der Kundenbedürfnisse sollte auch die Wettbewerbssituation genau analysiert werden, damit keine Entwicklungsprojekte gestartet werden, wenn der Wettbewerb schon weit fortgeschritten ist. Bei AEG Olympia hatte man am Ende der 80er Jahre gerade Prototypen eines Personal Computers und eines Laserdruckers fertig, als die Konkurrenz IBM und HP bereits Produkte am internationalen Markt einführten. Eine sorgfältige Planung ist für jedes Wachstumsvorhaben unerlässlich und alle wichtigen Größen sind in einem eigenen Business Plan zusammen zu fassen.