© 2020 Daniel Olesen
Forlag: BoD – Books on Demand GmbH, København, Danmark
Tryk: BoD – Books on Demand GmbH, Norderstedt, Tyskland
ISBN: 978-87-4301-786-8
At viden og kompetencer er af central betydning for en organisations konkurrenceevne, er der ikke noget nyt i. Den udvikling verden oplever i dag har gjort at der opstår et massivt pres på organisationens personalearbejde. Det stilles højere krav til at HR-afdelingen skal være målorienteret, effektiv og forretningsorienteret, end nogensinde tidligere. Hvis organisationen skal overleve i en omskiftelig verden, skal betydningen af medarbejdernes position være af central strategisk betydning. Set i lyset af den stigende konkurrence og globalisering, skal HR derfor være i stand til at yde en fokuseret og professionel håndtering af organisationens indsatser.
Hvor HR tidligere var en ren administrativ afdeling, stilles der i dag krav til at HR har fokus på både strategi og udvikling. Samtidig med at opgaverne er skiftet, skal HR retfærdiggøre sin tilstedeværelse i organisationen og overbevise resten af organisationen om deres relevans. HR-afdelingen skal derfor håndtere en helt ny måde at tænke HR. Ændringen i HR’s governance, vil samtidig være den største udfordring resten af organisationen oplever. Opgaver der tidligere lå under HR’s portefølje, decentraliseres til de enkelte afdelinger. Dette som en direkte konsekvens af det ændrede fokus fra taktisk til strategisk. Skal organisationen foretage en succesfuld transformation – fra operationelt HR til strategisk HR, kræver det derfor forandring både internt og eksternt. Før vi kan tale om HR som strategisk Partner, skal de skabe rammen og tilsikre en organisatorisk fælles forståelse af strategibegrebet. Rammen vil samtidig bidrage til at skabe den fremtidige identitet og sikre at organisationen arbejder ud fra samme perspektiv og udgangspunkt.
Formålet med denne bog er at fremhæve forskellige perspektiver, du som leder kan lægge på dit arbejde for derved at skabe en samlet referenceramme internt i jeres organisation. Bogen kan således benyttes som et opslagsværk, hvor du selv afgøre hvilke kapitler som er relevante for netop din udfordring. God læselyst.
Virksomheder, der ønsker at forbedre deres konkurrenceevne og overordnede resultater, kan med fordel fokusere på deres menneskelige ressourcer. Teknologi og processer kan let kopieres, men talentfulde medarbejdere er unikke. Interne processer og strategier skal strømlines, hvis virksomheden vil nå sine målsætninger, men mennesker er en vanskelig ressource at lede og udvikle fra rekruttering til endt ansættelse. HRM er virksomhedens værktøj til at rekruttere de rette medarbejdere og udvikle dem, så virksomheden kan nå sine mål.
Det er vigtigt at være opmærksom på, at virksomheder ikke eksisterer i lukkede miljøer. HR-aktiviteter påvirkes af virksomhedens målsætninger og værdisæt, men også af det øvrige samfund og arbejdsmarked. Nogle af de vigtigste begrænsninger er regelsæt, medarbejder-attitude, ukompetente mellemledere og begrænsninger på arbejds-markedet. Ifølge Taylor (2008) accepterer en god HR-leder disse begrænsninger ved at lede sin virksomheden inden for disse rammer. Det er nødvendigt med en strategisk tilgang for at opnå et match mellem de eksterne muligheder og begrænsninger og virksomhedens ressourcer. En strømlinet og velformuleret strategi støtter ledelsen af
"an organisation's resources into unique and viable posture based an its relative internat competencies and shortcomings, anticipated changes in the environment, and contingent maves by intelligent opponents" (Storey, 2007). Strategisk HRM søger at forbedre virksomhedens resultater ved at linke HR med virksomhedens overordnede målsætninger.
Strategisk brug af HR kan således spille en stor rolle i opnåelsen af virksomhedens strategiske målsætninger og skaber værdi igennem sin forståelse og ledelse af virksomhedens interne menneskelige ressourcer (samt de potentielle nye medarbejdere). Der kan også argumenteres for, at HR er den funktion i virksomheden, som styrker den psykologiske kontrakt og derved bidrager til produktiviteten.
Følgende case er et eksempel på, hvordan HR kan støtte en virksomhed i at nå sine strategiske mål. I 2007 annoncerede den globale virksomhed Cimberly Clark, at de ville fokusere på at udvikle talent og high-performance- kultur. For at kunne opnå dette, måtte de revurdere deres udviklingsmetoder og feedback-systemer. Den nedsatte projektgruppe opdagede, at der ikke var sammenhæng mellem medarbejdernes feedback og virksomhedens årsresultater. De ledere, der udførte medarbejdersamtalerne, følte intet ejerskab og havde derfor en useriøs indgangsvinkel til udviklingssamtalerne. For at forbedre dette fik projektgruppen repræsentanter i hver af de 5 regioner, hvor virksomheden opererede på daværende tidspunkt. Målet var at udvikle et universelt medarbejderudviklingssystem, der ville lette arbejdet med at sammenligne på tværs af landegrænser samt mobiliteten af ansatte. Cimberly Clark udviklede et top-down træningssystem, der involverede 7717 ansatte, skabte større ejerskab blandt mellemledere og større motivation generelt. Mere konkret resulterede det i et aktieafkast på 17 %. Virksomheden påstod, at den ikke kunne have nået sine mål uden dette, af HR specielt designede, performance management-system (Arkin, 2007).
HR kan især skabe værdi for virksomheden på følgende 5 områder:
HR-området har udviklet sig fra at være en administrativ funktion, til at have en mere udviklende rolle, til igen at besidde en mere strategisk funktion. HR er blevet en vigtig del af den moderne virksomhed. Den skal på lige fod med andre af virksomhedens afdelinger bidrage positivt til virksomhedens bundlinje. Mange steder er man endda begyndt at måle de økonomiske fordele ved HR. Den moderne virksomhed giver plads til HR på direktionsbordet og ledergangen, men hvilke opgaver skal HR løse i fremtiden? Og hvordan kan HR søge fortsat indflydelse? Arbejdslivet har ændret sig drastisk de sidste 100 år. Vores liv har ikke længere den traditionelle opdeling i uddannelse, arbejdsliv og pensionstid. I stedet er vores liv ved at tage form som en mosaik af forskellige karrierer, uddannelser og oplevelser. Det er HR's rolle at afkode og håndtere tidens udfordringer og sikre virksomheden og medarbejdernes fortsatte udvikling.
Hvis vi vil klare os i den internationale konkurrence og fastholde attraktive jobs, må arbejdsstyrkens kvalifikationer og fleksibilitet forbedres -ellers risikerer vi at miste vores position som et af de rigeste lande i verden. Desuden risikerer vi, at globaliseringen vil skabe større ulighed i det danske samfund, fordi alle ikke har uddannelsen og omstillingsevnen til at klare sig på det globale arbejdsmarked.
Fremtidens arbejdsliv vil være præget af et øget fokus på bæredygtighed og mere flydende grænser mellem arbejdsliv og privatliv. Håndholdte online medier vil i større grad skabe mulighed for at have sit kontor med sig overalt, og det vil lette samarbejdet med kolleger over hele verden. Den yngre generation, der træder ind på arbejdsmarkedet i disse år, er den første generation, som er vokset op med internet og alle de mobile kommunikationsmidler. Deres måde at arbejde og kommunikere på er markant anderledes end de tidligere generationers. Deres liv er bundet op på computere, og de er vant til at kommunikere online og være på nettet non-stop. Deres menneskelige relationer bliver ligeledes i stigende grad virtuelle og den fleksibilitet, som de kender fra deres virtuelle virkelighed, farver de krav, som de stiller til deres arbejdsplads.
Vores arbejdsdag vil blive fragmenteret, idet arbejdsopgaverne fletter sig ind i vores fritid. Dette vil resultere i langt mindre fordybelse. Udfordringerne for HR bliver at skabe en work-life balance i en verden, hvor de to er noget nær umulige at skille ad. Ligeledes bliver udfordringen for HR at udvikle medarbejdere, der dygtiggør sig indenfor deres disciplin, samt skabe kulturel og sproglig forståelse, når virksomhederne i stadig større grad bliver multikulturelle.
En anden fremtidig udfordring for HR bliver ændringer i demografien i den udviklede del af verden. Gruppen af medarbejdere over 50 vil øges markant, samtidig med, at færre unge vil træde ind på arbejdsmarkedet. Den aldrende arbejdsstyrke vil, i stedet for at gå på pension, fortsætte deres arbejdsliv i form af alternative og Flexible arbejdsformer dvs. konsulent, deltids- og projektarbejde. Den yngre arbejdsstyrke mindskes, og derfor bliver det nødvendigt at skabe nye beskæftigelsesmønstre for den voksende gruppe af ældre, der bliver på arbejdsmarkedet.
Drucker forudså, at det nye samfund, som virksomheder ville komme til at agere i, ville blive et videnssamfund.
"Productive work in today's society and economy is work that applies vision, knowledge and concepts -- work that is based on the mind rather than the hand"
(Drucker, 1996).
I 2011 er begreber som videnssamfund, den lærende organisation, vidensøkonomi og vidensmedarbejdere nødvendige for HR at forholde sig til.
Det menes, at Peter Drucker var den første til at bruge termen "vidensmedarbejder" ("knowledge workers") til at beskrive specialiserede medarbejdere, hvis markedsværdi ligger i deres viden. I en mere bred forstand dækker termen over alle ansatte, der bruger deres viden til at forbedre processer, produkter eller service pil deres arbejdsplads.
Drucker har altid fremhævet medarbejderne som den helt afgørende faktor i organisationer. Medarbejderne er din forretning, de er din facade, din forbindelse til andre og til kunderne. De er din viden og din adgang til skiftende muligheder og ressourcer.
"Hvad adskiller organisationer er, om de kan få almindelige mennesker til at opnå usædvanlige resultater - og det afhænger primært af, om de er anbragt, hvor deres styrker kan anvendes".
(Drucker, 1959)
Peter Drucker stillede fem helt centrale spørgsmål, en leder for en virksomhed skal tage udgangspunkt i, når vedkommende vil undersøge, om han/hun får nok ud af sine medarbejdere:
Behovet for vidensmedarbejdere udspringer af det faktum, at den globale økonomi i højere grad er blevet en vidensøkonomi, hvor knowhow og nytænkning er en efterspurgt vare. Det hastige udviklingsboom inden for teknologi har skabt et øget flow af information og kommunikation bilde internt i moderne virksomheder og i det eksterne samfund. Det har resulteret i et højt niveau af viden.
Virksomheden skal understøtte generering og deling af viden internt i virksomheden ved at skabe arbejdsmiljøer, der for eksempel ser fejltagelser som muligheder for læring og udvikling. Læringsorganisationer er vidensproduktive og dygtige til at reagere hurtigt pil forandringer i det eksterne miljø.
Den moderne virksomheds fokus pil generering af viden og vidensproduktion stiller krav til medarbejderne om at være videnskreative og opsøgende over for ny viden kombineret med specialisering inden for deres felt. Det gælder især i forhold til vidensintensive virksomheder, som for eksempel software- eller konsulentvirksomheder. I en vidensøkonomi må alle medarbejderes viden udnyttes, hvilket for eksempel ses i LEAN-tankegangen, hvor alle ansatte skal bidrage til videre udvikling mod et højere serviceniveau ved hjælp af færre ressourcer.
I takt med skiftet fra den traditionelle virksomhed med produktionsmedarbejdere til den moderne virksomhed med vidensmedarbejdere, er der ligeledes sket et skift i HR-funktionens rolle.
HR’s nye rolle omhandler ikke længere blot at fungere som en administrativ partner eller at bidrage til, at medarbejderne kommer på kurser. Derimod skal HR begynde at anskue HR-arbejdet igennem nye briller, hvor det vigtigste spørgsmål er, hvordan HR kan bidrage til at skabe værdi og resultater. Fokus er således ikke længere på, hvad aktiviteter som f.eks. kompetenceudvikling resulterer i, men derimod hvad HR skal levere (mål), og hvordan HR når frem til de mål. F.eks. kan HR både have rollen som den strategiske sparringspartner for topledelsen, men kan ligeledes være medarbejdernes kontaktpersoner eller mellem- og linjeledernes samarbejdspartner i relation til implementering og opnåelse af de strategiske mål.
HR bør fokusere på, hvordan HR-arbejdet kan være værdiskabende for investorer, medarbejdere og kunder, og derved øge organisationens samlede performance. HR’s rolle ændres således fra kun at være den afdeling, som laver politikker, løn og er administrativ regelrytter til at blive partner og medspiller i forhold til at levere resultater på bundlinjen.
Den model, som vi i de næste afsnit skal arbejde med, er udarbejdet af Dave Ulrich. Modellen omhandler nogle af de HR-mæssige udfordringer, virksomheder ofte støder på, og udfordrer myten om HR som en ren administrativ afdeling, hvis arbejdsopgaver er isoleret fra organisationens overordnede strategier og forretningsudvikling.
Ulrich påpeger netop, at før en HR-afdeling - offentlig som privat - vil blive anset som en strategisk sparringspartner af topledelsen, skal HR-afdelingen vise, at den er i stand til at kunne reagere på forandringer, og derved bidrage med aktiviteter, som gør en forskel. HR-afdelingen bliver derfor nødt til at vise overfor investorer, topledelsen, kunder og medarbejdere, at den er i stand til at være værdiskabende ved at lave strategier, som kan bidrage til at transformere strategiske ideer til reelle handlinger. Desuden er det nødvendigt, at HR-afdelingen klart definerer dens rolle i hele den strategiske proces og viser, at afdelingens kompetencer kan bidrage til at skabe en merværdi for organisationen. En af de vigtigste evner, HR-afdelingen bør besidde, bliver derfor at have en strategisk og forretningsmæssig indstilling til HR-arbejdet i både den offentlige og private organisation.
Modellen er derfor udarbejdet ud fra en tilgang, hvor HR kan bidrage til at skabe værdi for resten af organisationen, og som fordrer, at HR-medarbejderne har en forståelse og viden om den overordnede forretning. Modellen stiller dermed krav til HR-afdelingens viden og kompetencer. For mange HR-afdelingers vedkommende bliver det derfor også en udfordring at opnå en erkendelse af, hvordan HR p.t. fungerer og skabe enighed om, hvordan HR fremtidigt kan arbejde. Modellen kan fungere som et redskab til at samle HR-afdelingen om en fælles begrebsramme, som HR-medarbejderne kan arbejde med og dermed sikre, at HR-afdelingen arbejder i den samme retning og ud fra de samme forudsætninger.
Du skal være opmærksom på, at modellen ikke forudsætter, at alle medarbejderne skal kunne fungere i alle HR-rollerne. Pointen er netop, at HR bør fungere som en samlet enhed i arbejdet mod opnåelse af de forretningsorienterede målsætninger.
Modellen tager udgangspunkt i arbejdet med fire generiske resultater af HR-arbejdet. Pointen med dette fokus på resultater i stedet for fokus på selve HR-aktiviteterne er, at HR bliver fokuseret på en kobling mellem HR-arbejdet og de overordnede strategiske mål, og at det er disse mål, som danner grundlaget for HR-arbejdet - ikke blot en ambition om at forbedre HR-aktiviteterne for selve aktiviteternes skyld.
De fire resultatområder, hvor HR kan bidrage med værdi, omhandler:
Nedenstående skema angiver definitionen af de forskellige HR-roller og sammenhængen til arbejdet i praksis:
Rolle | Resultat | Metafor for rollen | Aktiviteter |
Management af strategisk HR |
At udfører og implementere strategier og at identificere de mest værdiskabende aktiviteter |
Strategiske Partnere | Sidestille med og koble HR-strategien til den overordnede forretningsstrategi |
Management af organisationens infrastruktur |
At opbygge en effektiv infrastruktur og kontinuerligt forbedre HR-processer & procedurer |
Administrativ Ekspert | Omstrukturere og omorganisere de organisatoriske processer |
Management af medarbejderbidrag |
at øge medarbejderengagementet og medarbejderressourcer samt forbedre organisationens kompetencer |
Medarbejder Specialister | Lytte til og reagere på medarbejderne, så de har de rette ressourcer at arbejde med og indenfor |
Management af forandringer |
At skabe en fornyet og forandringsparat organisation og at forbedre organisationens evne til at gennemføre forandringer |
Forandrings Agent | Kontrollere og administrere ændringer & forandringer, og derved sikre at organisationen har kapaciteten til at håndtere forandring |
(Dave Ulrich, s.→)
De fire roller, som HR-medarbejderen kan påtage sig, kan desuden karakteriseres ud fra, hvorvidt der er tale om et operationelt fokus, hvor der arbejdes med daglige processer, eller hvorvidt der er tale om et strategisk fokus, hvor der arbejdes med fremtidige udfordringer og muligheder. Der kan desuden differentieres mellem, hvorvidt der er tale om arbejde med processer eller arbejde med mennesker. Skildringen mellem de forskellige opgaver er illustreret i nedenstående model, som kategoriserer de fire HR-roller i forhold til ovennævnte faktorer.
(Egen tilvirkning)
De forskellige roller kræver forskellige evner af HR-afdelingen, og HR bør således være opmærksom på, at der kræves forskellige evner i forhold til, hvad målet er med HR-arbejdet.
Strategisk Partner
Rollen som strategisk partner omhandler HR-afdelingens evne til at analysere og lave en diagnostik af organisationens strategier og sikre, at der forekommer en kobling mellem organisationens strategi og HR-processerne. Derved bør HR-processer bidrage til at nå de forretningsstrategiske mål.
Det fokus, som HR bør have i sammenhæng med denne rolle, er i relation til den langsigtede strategiske fokusering, og de HR-processer som foregår i organisationen.
Det strategiske HR-fokus forudsætter, at de eller den HR-ansvarlige har forretningsforståelse og er proaktiv, sil ledes at ledelse og direktion
løbende udfordres på strategiske områder. På det strategiske plan kan HR eksempelvis bidrage til topledelsens strategiske arbejde ved at stille kritiske spørgsmål til, hvordan organisationen kan arbejde med at flytte strategien fra visioner og målsætninger til reel handling i organisationen. Ønsker din organisation for eksempel at købe/fusionere med en anden organisation, kan du bl.a. spørge ind til og svare pil: Hvordan integreres de nye medarbejdere hurtigst muligt? Hvordan skal nyheden kommunikeres ud i organisationen? Hvilke ledere kan skabe en succesfuld fusion med den nye organisation?
I rollen som den strategiske partner kommer HR-medarbejderens rolle til at fokusere pil, hvordan HR kan bidrage til at realisere strategien - dvs. hvordan kan forretningsstrategien vendes til handling? Hvordan kan HR-praksis få strategierne til at lykkes?
For den strategiske partner er der tre primære mål i forbindelse med arbejdet med at omforme strategierne til HR-praksis:
Eksempel:
Marriott-hotellerne besluttede at lave en strategi, hvor fokus var at komme ind på Hongkongs marked. Topledelsen var bevidst om, at det, der differentierer Marriott-hotellerne fra andre hoteller, er serviceniveauet, samt at der eksisterer en direkte kobling mellem kvaliteten af medarbejdere og opfattelsen af service. Derfor blev målet med HR-strategien at fastholde og rekruttere de bedste medarbejdere.
Andre eksempler på koblingen mellem et strategisk ønske og effektueringen af dette ønske kan være: