In einem Freizeitpark entdecken Sie ein umgedrehtes Haus. Der Giebel berührt den Boden, das Fundament zeigt nach oben. Umgedrehte Häuser stellen für viele Menschen Attraktionen dar und lösen Assoziationen aus. Verkehrte Welt, möchte man meinen! Der Besucher landet mit dem Kopf von oben auf dem Esstisch, kann an der Decke schweben oder aus der Vogelperspektive in die Badewanne eintauchen.

In der Freizeit oder auch am Computer mögen umgedrehte Häuser Spaß machen – solange sie nicht einem selbst gehören und man nicht in ihnen wohnt. In der Realität sind wir darauf angewiesen, unsere Häuser an einem uns zusagenden Ort richtig aufzustellen, zum Funktionieren zu bringen und sie stets gepflegt und auf dem neuesten Stand zu halten. Unser Haus muss schließlich Akzeptanz in seinem Umfeld erlangen, Nutzen schaffen und letztlich dadurch seinen Wert behalten oder steigern. Dieses Denkmuster lässt sich auch auf Unternehmen übertragen: Da sollte ebenfalls nichts auf dem Kopf stehen und auch bei einem Sturm darf bei einer Schieflage dann nichts gänzlich einstürzen. Ein Unternehmen soll vielmehr durch kontinuierliches Nutzenstiften langfristig lebensfähig bleiben und sich positiv entwickeln.

Verantwortlich dafür ist sind die Menschen im Unternehmen. In der Theorie gibt es unzählig viele Modelle und Handlungsanweisungen für die Leitungsebene. Wie heißt es doch so schön: Es wurde schon alles geschrieben, nur noch nicht von jedem. Praktiker, Unternehmer, Handwerker, Führungskräfte, Mitarbeitende: Sie alle sehen sich einer Flut an vielfältigster »Fachliteratur« gegenüber: Für jedes Problem drängt sich ein spezieller Ratgeber auf, meist schnelle und einfache Lösungen versprechend. Nicht nur das: Fast in Echtzeit kann er oder sie im Internet nachlesen, was an Universitäten und Management-Schulen weltweit an vermeintlich Neuem erdacht und erarbeitet worden ist. Eindimensionale Patentlösungen und für den Praktiker selten anwendbare hochtheoretische Studienergebnisse wechseln einander ab wie die Dekorationen in vielen Häusern.

Das vorliegende Werk wählt hingegen einen gänzlich anderen, einen mehrdimensionalen Ansatz – und liefert in seiner nunmehr 10. Auflage hoffentlich den größtmöglichen Praxisbezug, exakt 30 Jahre nach Ersterscheinung. Denn der Verfasser hat das St. Galler Management-Konzept nun systematisch und übersichtlich – um Assoziationen zu wecken – im Bild des HAUSes mit Raum-Modulen und Bausteinen dargestellt. Obendrein wurde das St. Galler Management-Konzept umfassend von Grund auf erneuert – und gerade auch im Operativen entscheidend erweitert.

Dieses so geschaffene Management HAUS steht nicht umgedreht in der Landschaft, sondern auf einem höchst stabilen Fundament, welches das Unternehmen im Sinne eines Bezugsrahmens zusammenhält. Die modular und rekursiv zu verwendenden Bausteine stehen stellvertretend für alle zentralen, im Dialog zu durchdringende Aspekte zur systematischen Gestaltung und kontinuierlichen Erneuerung eines Unternehmens. Das Bild eines Hauses überträgt damit das vielfach bewährte integrierte St. Galler Konzept in die Wirklichkeit – in das operative Tun und Handeln. Nicht nur werden die normativen, strategischen und operativen Aspekte und die notwendigen Aktivitäten, Strukturen und Verhalten in Einklang gebracht. Es wird auch im Detail aufgezeigt, welcher Aufwand tatsächlich dahintersteckt, ein Unternehmen zum Funktionieren zu bringen, stets zu optimieren und immer wieder den Markt- und Kundenerfordernissen anzupassen. Die konkreten Masterpläne werden adäquat mit den Prozessen und der Führung eines Unternehmens synchronisiert. Das alles schafft nicht nur für die Aktionäre, das Top-Management und die Führungskräfte Nutzenpotenziale, sondern auch für alle Mitarbeitenden, Lieferanten, Partner sowie allen voran – natürlich – für die Kunden, deren nachhaltiger Nutzen ins Zentrum der Arbeit gerückt wird. Gleichzeitig wurde der vom Verfasser entwickelte St. Galler Denk- und Wissensnavigator zielgerichtet weiterentwickelt, sodass er optimal für die Gestaltung und vor allem auch für den laufenden Betrieb des St. Galler Management HAUS genutzt werden kann.

Lesern wird so verdeutlicht, wie aus ersten Ideen zunächst Startups und daraus dann solide Firmen entstehen können. Entscheidend dabei ist, ein Unternehmen immer wieder von Neuem unter die Lupe zu nehmen und sich zu fragen: Was geht »draußen« vor sich? »Missile ahead« oder »weiter wie bisher«? Es gilt, sich im Rahmen der eigenen Entwicklung im Zeitablauf immer wieder neu zu hinterfragen (IST-Konfiguration) und sich bei Bedarf rasch anzupassen (SOLL-Konfiguration) – also sich laufend über das »Außen« im »Innen« zu synchronisieren, ähnlich wie bei einem »Fidgetspinner«, bei dem sich alle Rädchen um die eigene Achse drehen, nie stillstehen sollten und jedes mit jedem direkt oder indirekt verzahnt ist. Entsprechend muss die Leitungsebene dafür Sorge tragen, dass sie ihr eigenes Unternehmen immer wieder neu entdeckt, hinterfragt und alle Beteiligten befähigt werden, durch Aktivitäten und Verhalten das Unternehmen in Schwung zu halten.

Die Welt ist nicht einfacher geworden. Das hat der Verfasser, wie er gerne zugibt, in seinen Geleitworten der letzten drei Auflagen an dieser Stelle immer wieder geschrieben – angefangen von New Economy, 9/11 bis zur Finanz- bzw. Staatsschuldenkrise. Doch wer mag nach den jüngsten Covid-19-Turbulenzen in Zweifel ziehen, dass unsere Welt derzeit auf dem Kopf steht? Die Wirklichkeit der Unternehmen ist zuletzt definitiv komplex geworden, ja fast schon »cyberkomplex«. Die Hintergründe und der Ausgang der Corona-Krise sind zurzeit der Drucklegung dieser Neuauflage noch völlig offen. Fakt ist: Die Pandemie und die Reaktionen darauf haben die größte Rezession seit dem Zweiten Weltkrieg nach sich gezogen – und wenn die Staaten und Notenbanken weltweit nicht mit gigantischen Milliardenpaketen in den Markt eingegriffen hätten, wären Tausende von Unternehmen untergegangen und in der Folge womöglich sogar ganze Staaten auseinandergebrochen.

Diese Krise verlangt anscheinend nach neuen, nie dagewesenen Antworten. Tröstlich allerdings, dass solche Lösungen im Umgang mit Komplexität eigentlich schon längst erfunden sind. Bedenklich aber, dass der Umgang mit diesem Gedankengut, wie er von zahlreichen systemtheoretischen Denkern seit den frühen 60er-Jahren gefordert und ihn sich verschiedene Praktiker auch angeeignet haben, so schmählich vernachlässigt wird.

Eine geeignete Herangehensweise und Denkhaltung zur Bewältigung von Komplexität und der damit verbundenen Herausforderung liegt nämlich im ganzheitlichen integrierten Management und der dahinterstehenden Systemtheorie und Kybernetik. Mit dem von Hans Ulrich und seinen Mitarbeitern auf diesen Grundlagen in den 60er-Jahren an der Universität St. Gallen (HSG) entwickelten St. Galler Management-Modell und den später durch Knut Bleicher vorgenommenen praxisnahen Erweiterungen zum Integrierten St. Galler Management-Konzept sowie in den diesbezüglichen Arbeiten zahlreicher anderer Vordenker liegen umfassende konzeptionelle Grundlagen vor.

Knut Bleicher ist also der umsichtige Architekt des St. Galler Konzepts »Integriertes Management« – und damit auch von den Grundgedanken dieses Buches. Es war und ist mir eine große Ehre, dass Knut Bleicher mir ganz persönlich vor bald 10 Jahren die Schriftleitung dieses so umfassenden Werkes Das Konzept Integriertes Management übertrug. Knut Bleicher war mein akademischer Lehrer, ihm habe ich eine äußerst fruchtbare Zusammenarbeit zu verdanken. Die langjährige von Freundschaft und Respekt geprägte gemeinsame Arbeit brachte mir großen Zugewinn an theoretischem und praktischem Fachwissen. Selbst viele Jahre nach seiner Emeritierung und später dann nach seinem finalen Rückzug aus allen geschäftlichen Funktionen kümmerte sich Knut Bleicher zusammen mit mir noch mit hohem Eifer um die Transition des St. Galler Konzepts, welches er vor mehr als 30 Jahren zusammen mit Kollegen und Wissenschaftlern der Universität St. Gallen erschaffen hatte.

In der nunmehr vorliegenden 10. Auflage sind vor allem auch Wissen aus der intensiven Zusammenarbeit mit Knut Bleicher, vielen Kollegen, Wissenschaftlern, Unternehmensberatern und Praktikern aus dem Umfeld der Universität St. Gallen und aus meiner intensiven Nähe zur Praxis eingeflossen.

Dieses umfassende Gesamtwerk des St. Galler Management-Konzepts bildet ungeachtet zahlreicher weiterer Publikationen im Umfeld der St. Galler Schule auch 30 Jahre nach seinem erstmaligen Erscheinen nach wie vor die zentrale Säule des St. Galler Management-Verständnisses und ist als Standard der modernen Managementlehre im deutschen Sprachraum aktueller denn je. Warum? Weil Bleicher schon vor Jahrzehnten erkannt hat, dass Unternehmen besser früher als später einen Paradigmenwechsel einleiten müssen. Er hat vorausgesehen, welch schwierige Zeiten vor uns liegen – geopolitisch und gesellschaftlich, aber auch ökonomisch und ökologisch. Und dass uns ein Strukturwandel von einer Informations- hin zu einer (digitalen) Wissenschaftsgesellschaft bevorsteht. Heute leben wir mitten in und mit diesem neuen Paradigma. Die Welt steht auf dem Kopf, doch das St. Galler Management HAUS ist noch immer da, kerzengerade, robust und aktueller denn je, so wie ein Fels in der Brandung. Daher ist genau jetzt der richtige Zeitpunkt für die 10. Auflage, auch weil sie so stark wie nie zuvor die operative Seite in den Unternehmen betrachtet, also direkt in die Kommandozentralen blickt.

Mit seiner weisen, vorausschauenden und harmonisierenden Art hat Knut Bleicher in unserer gemeinsamen Zeit in St. Gallen die Wege vieler Menschen begleitet, geprägt und mit seinem Konzept das Fundament eines ganzheitlichen Gedankenguts für nachhaltiges Handeln in Unternehmen gelegt, das es wirklich verdient, noch viel stärker verbreitet zu werden. Das ist auch das Ziel der St. Galler Gesellschaft für Integriertes Management (GIMSG), welche nicht nur dieses Werk fördert, sondern sich als St. Galler Management HAUS öffnet (Motto: JOIN, SHARE, GROW), Sie einlädt, vor Ort in St. Gallen oder virtuell Ihre Problemstellungen im Dialog mit anderen zu teilen, gemeinsam nach Lösungen zu suchen und sich weiterzuentwickeln. So werden Möglichkeiten geschaffen, dieses ganzheitliche Gedankengut noch viel stärker zu verbreiten, und die aktive Teilhabe ermöglicht eine Weiterentwicklung des Konzeptes. Dadurch bietet sich Führungskräften, jung oder alt, egal auf welcher Managementebene, in aufstrebenden Betrieben bis hin zu etablierten Gesellschaften, die Chance, ihre Unternehmen immer wieder auf den Prüfstand zu stellen und vor allem weiterzuentwickeln.

Vom renommierten Management- und Strategieexperten Henry Mintzberg stammt das Zitat

»Companies are communities. There’s a spirit of working together. Communities are not a place where a few people allow themselves to be singled out as solely responsible for success.«

Auch in diesem Sinne ist und bleibt das St. Galler Konzept dank seiner umfassenden, auf intensiven Dialogen basierenden Vorgehensvorschläge und mit ganz praktischen Bezügen zu Kommunikation, persönlichem Verhalten und Führung gerade für das moderne Management im 21. Jahrhundert maßgeblich und hochaktuell. Unverändert gibt das vorliegende Buch dem Leser keine vorgefertigten Rezepte oder allgemeingültigen Anleitungen an die Hand. Das Konzept verkörpert auch weiterhin ein Denkgerüst für Menschen in Unternehmen, um gemeinsam – mit Wort, Tat, Spaß und Dynamik – ein Unternehmen individuell und im jeweiligen Kontext in eine positiv besetzte Zukunft zu steuern. Dazu sind immer Annahmen über IST und SOLL zu treffen, wie Knut Bleicher stets lapidar zu sagen pflegte. Die Herausforderung für Führungskräfte besteht darin, die grundlegenden Annahmen und mentalen Modelle der Unternehmung und der Mitarbeitenden zu kennen, zu hinterfragen und gemeinsam über das gegenwärtige IST und über SOLL-Szenarien nachzudenken. Doch dies wäre nur der erste Teil, denn schließlich gehören Pläne behutsam und zugleich nachdrücklich umgesetzt und nachgehalten. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor in einer komplexen Welt ist deshalb die Vermittlungskompetenz. Die Erfahrung lehrt nämlich: Wer Symbolik und bildhafte Begriffe konsequent und sinnstiftend bei Mitarbeitern und Führungskräften anwendet, dem gelingt es besser, alle Beteiligten zu erreichen, dafür zu sorgen, dass alle über kurz oder lang »dieselbe Sprache« sprechen. Es wäre jedoch töricht, dies mit Monotonie, Kollektivismus und stoischer Einheitlichkeit zu verwechseln, das Gegenteil ist der Fall – Diversität, Individualität und Vielfalt im Denken sind keine Moden, sondern zwingend erforderlich. Das bringt nicht nur Farbe und Enthusiasmus ins HAUS, es ist entscheidend, wenn es darum geht, die Zukunft des Unternehmens zu sichern und operative Kraft zu entwickeln. Für solche Vorhaben liefert das vorliegende Werk den idealen Rahmen.

Der operativen Umsetzung und Steuerung wird in diesem Werk breiter Raum gewährt, denn letztlich entscheidet immer das operative Tun im Tagesgeschäft. Mit der Arbeit in den operativen Raum-Modulen sollen sich im Übrigen von dort ausgehend unbedingt Türen zu weiteren Räumen öffnen, »ausprobieren und einfach einmal vorangehen, statt hochkomplizierte Strategien, Pläne, endlose PowerPoint Präsentationen und Meetings«, so lautet die Devise. Dies ist kein Zufall, sondern spiegelt die Realität der Optionen und Wahlmöglichkeiten in einer digitalen und vernetzten Welt.

In diesem Buch werden – immer der theoriebewährten Architektur des Konzepts folgend – typische, immer von Neuem zu entscheidende Problembereiche des Managements genannt und dazu grundsätzliche Extrempole abgebildet, um IST- und SOLL-Profile im eigenen Unternehmen zu erkennen und daraus mögliche Folgen ableiten zu können. Trotz der Vielzahl operativer Problemstellungen (»viele kleine Steine«) bleibt es in gewohnter Form bei neun Themenfeldern (Raum-Modulen) mit jeweils vier Bausteinen. Damit entspricht der Verfasser auch dem Wunsch von Knut Bleicher nach einer »Verfolgung der Einheitlichkeit von Ordnungsgerüsten«. In der Praxis soll es nämlich dann am Anwender sein, diesbezügliche Erweiterungen in rekursiver Form vorzunehmen, Profile somit auch auf Teams oder sogar Individuen herunterzubrechen und das Konzept mit »eigener Farbe« anzureichern. Bei der Kreation der Mischung der Farben sind dem Unternehmen keine Denklimitierungen gesetzt – Ideen und Umsetzungsgeschwindigkeit sind die kritischen Erfolgsfaktoren.

Die konkrete Beantwortung der aufgeworfenen Fragen und die unternehmensspezifische Gestaltung obliegt dann stets dem Management, welches zunehmend auf das vorhandene Wissen aller Mitarbeitenden zurückgreift – kluge Führungskräfte kennen die Motivstrukturen und das kreative sowie schöpferische Potenzial ihrer Mannschaften und ziehen diese zum Nutzen aller Stakeholder heran.

Strategie, Struktur und Kultur eines Unternehmens ändern sich im Laufe der Entwicklung. Je nach Unternehmensphase sind die Raum-Module inhaltlich bezüglich der Ausrichtung der »Bausteine« völlig unterschiedlich, sie sind immer wieder von Neuem auszurichten. Im Unternehmen gibt es eben immer etwas zu tun und die Zeit bleibt nicht stehen.

Was bleibt, hat Bleicher als »Turngerät zur Reflexion« bezeichnet, ausgestattet zudem mit einer »Teile-Liste« für eine Minimal-Ausstattung eines Unternehmens. Ein solcher »Katalog an unumgänglichen Mindest-Fragestellungen« hat sowohl ein Startup als auch ein großer Konzern regelmäßig zu diskutieren. Exakt diese Diskussion ist es, die das Unternehmen »fit« für die Zukunft macht. Und erst an deren Ende kann die Frage aller Fragen beantwortet werden: Optimieren oder neu erfinden?

Und so kann ich trotz der Flut an Management-Literatur am Ende doch guten Gewissens sagen: Ein solches Buch gab es noch nicht. Es eignet sich gleichermaßen für Akademiker und Studenten in Forschung und Lehre, in den verschiedenen Bereichen der Wirtschafts- und Management-Wissenschaften sowie als Nachschlagewerk bzw. Ratgeber für Führungskräfte aller Branchen. Diese Neuauflage soll insbesondere auch »nachrückende« jüngere Menschen erreichen. Für alle soll sie ein theoriegeleitetes Fundament liefern, das gleichzeitig Anregungen für das Tagesgeschäft vermittelt und die Lebensfähigkeit von Unternehmen sichert.

Knut Bleicher verstarb nach einem erfüllten Leben im Januar 2017. Wir alle werden ihm ein ehrendes Andenken bewahren und sein Werk – wie von Knut Bleicher immer gewünscht – umsichtig stetig weiterentwickeln und verbreiten – zum Nutzen von Unternehmen und Gesellschaft.

Christian Abegglen, Prof. assoc. CUE; Dr. oec. HSG

Präsident der Gesellschaft für Integriertes Management

Präsident St. Galler Management HAUS

Ehrenpräsident St. Gallen Business School (SGBS)

St. Gallen, im Juli 2021

zur Orientierung mithilfe von

• drei Management-Ebenen (Etagen),

• drei Säulen (Treppen) des Managements,

• fünf Einstiegschancen,

• neun verdichteten Raum-Modulen (Themenfeldern),

• bestehend aus 36 Bausteinen (vier pro Raum-Modul) mit jeweils zwei Perspektiven und somit

• 72 skalierbaren Perspektiven (Kriterien zur Beurteilung).

In diesem Buch heißt es: Die Handhabung von Komplexität ist Kern der Management-Aufgabe. Man weiß heute, dass man sich dem Themenkomplex stellen muss, aber oft nicht, wo und wie man anfangen soll und Kundennutzen herstellt. Was steigert Effizienz, Effektivität und Flexibilität? Die Suche nach echtem Mehrwert, nach echtem Nutzen – das hat der erste Schritt zu sein, lehrt dieses Buch. Also wenden wir dies praktisch an. Die Themenvielfalt ist in modular strukturierte Einheiten gegliedert, der Gesamtzusammenhang ist stets sichtbar. Dies erlaubt der Leserschaft, je nach Situation, Denkphase und Wissensdurst, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren. Der St. Galler Denk- und Wissensnavigator mit dem St. Galler Management HAUS und den neun Raum-Modulen und bilden den Kern des Buches.

Der Erfolg eines Standardwerks zeichnet sich insbesondere dadurch aus, dass Komplexitätswissen in hohen Lesernutzen transformiert wird. Das ist bislang die Erfolgsformel des Konzepts Integriertes Management. Das aktualisierte Werk liefert nun gleich zu Beginn anschaulich Antwort auf die »Führungsfrage« von Komplexität: Es führt den Leser mit einem Wegweiser in Form von Tabulatoren am Seitenschnitt. Beim Nachschlagen, Querlesen und Umsetzen führt der St. Galler Denk- und Wissensnavigator etappenweise zum Ziel einer integrierten Unternehmensentwicklung im St. Galler Management HAUS.

Praxis-Toolbox für Integriertes Management

Aus Anlass zum 30-jährigen Jubiläum Das Konzept Integriertes Management hat der Verfasser, zusammen mit vielen Kollegen, Wissenschaftlern, Dozenten und Unternehmensberatern, vornehmlich aus dem Umfeld der Universität St. Gallen und dem Management-Valley St. Gallen, aber auch dank zahlreicher namhafter Beiträge von bekannten Unternehmern und Führungskräften für die hier vorliegende 10. Auflage wiederum ein Wissenspaket für die unternehmerische Management-Praxis geschnürt. Besonderen Dank gilt den Herren Andreas Förster, Hans-Peter Förster und Michael Beckmann für praktische Umsetzung der neuen Buch-Navigation sowie die vielen fachlichen Hinweise.

Exklusiv für Leser dieses Buches stehen Präsentationen, Checklisten, Readings und Gutscheine bereit. Dieser St. Galler Wissensfundus wird ergänzt, erweitert und aktualisiert.

Integriertes Management steigert den Erfolg von Unternehmen entscheidend, dazu braucht es das richtige, bewährte Know-how. Von der Ich-AG bis zum Weltkonzern haben auch viele Ehemalige dazu beigetragen, das Praxis-Wissen auf der theoretischen Grundlage zu erweitern.

Achten Sie in diesem Buch auf dieses Logo rechts. Es weist darauf hin, dass zum jeweiligen Thema oder zu einer Abbildung weitere Vorlagen, Arbeitspapiere und andere Informationen im St. Galler Startpaket bereitstehen.

Der erste Schritt zum Nutzen des St. Galler Startpakets ist die Registrierung. Gehen Sie auf www.kimsg.ch/startpaket. Ihr Zugangscode lautet: SGMH

Auf dieser Webseite stehen wertvolle Inhalte bereit, die Sie brauchen können, um Maßnahmen für Ihr Unternehmen im Projektteam zu visualisieren, zu erläutern, zu planen, umzusetzen und mithilfe des St. Galler Denk- und Wissensnavigators zu bewerten. Wenden Sie sich für Fragen oder bei Interesse an einer Zusammenarbeit, in welcher Form auch immer, an: startpaket@kimsg.ch. Vielen Dank.

Knut Bleicher – In Memoriam

• Normatives Management Kapitel 7 S. 297 ff.

• Strategisches Management Kapitel 8 S. 399 ff.

• Operatives Management Kapitel 9 S. 530 ff.

Im Kern einer jeden Unternehmensentwicklung geht es darum, Konflikte, Krisen und Probleme im Lebensverlauf eines Unternehmens als normal zu betrachten und als Quelle schöpferischer Ideen nicht nur auszuhalten, sondern sich davon inspirieren und beflügeln zu lassen.

Unternehmensentwicklung unter dem St. Galler Management-Ansatz heißt:

1. Ein Unternehmen gründen, gestalten, zum Funktionieren bringen und optimieren.

2. Ein Unternehmen für alle relevanten Bezugsgruppen und das Umsystem nutzbringend in Schwung zu halten, damit es seine Lebensfähigkeit und Autonomie behält.

Das Unternehmen muss als das verstanden und behandelt werden, was es wirklich ist, nämlich als ein soziales System, das nicht nur zweckrationalen kausalen Abläufen folgt sowie sich nicht ausschließlich anhand von ZDF (Zahlen, Daten, Fakten) steuern und kontrollieren lässt. Diese Art der Unternehmensführung kann allerdings nur dann gelingen, wenn Unternehmer, Führungskräfte und Mitarbeitende ein Verständnis für Management und Führung entwickeln – und vor allem lernen, das Unternehmen in seiner Vernetztheit sowie in seinem Entwicklungsverlauf auf jede interne oder externe Veränderung vorzubereiten und neu auszurichten. Adäquates synthetisches und analytisches Wissen über Systemzusammenhänge, wie es das vorliegende Werk liefert, ist für das Management deshalb unverzichtbar.

Den entscheidenden Beitrag für die Entwicklung und den Ausbau des St. Galler Management-Ansatzes hat in den vergangenen 60 Jahren die Universität St. Gallen (HSG) geleistet. Es waren Hans Ulrich und Walter Krieg, die mit vielen Kollegen von damals, basierend auf den kybernetischen Ansätzen dieser Zeit, die Bedeutung einer ganzheitlichen, integrierten Unternehmensführung erkannten und über eine fundamentale Auseinandersetzung mit dem sogenannten Systemansatz jene Grundlagen schufen, welche Anfang der 1970er-Jahren erstmals als St. Galler Management-Modell einer breiteren Öffentlichkeit präsentiert worden sind (Schwaninger = Cybersystemic = 1376 =).

Angesichts zunehmender Komplexität des Unternehmensumfeldes erweiterte Ulrichs Nachfolger, Knut Bleicher, dieses Modell zum St. Galler Management-Konzept. Bleicher war es, der schon in den 80er-Jahren einen Paradigmenwechsel des geltenden Führungsverständnisses propagierte. Sein Werk gilt ungeachtet zahlreicher hervorragender Weiterentwicklungen der St. Galler Schule nach wie vor als die neben dem Urmodell von Ulrich zentrale Säule des St. Galler Management-Verständnisses. In dieser Diskussion darf es dabei allerdings keinesfalls um die Frage »Modell« oder »Konzept« oder »Köpfe« gehen. Auch steht nie ein Richtig oder Falsch im Vordergrund: Das Ei des Kolumbus gibt es nicht. Vielmehr liegt es in der Tradition von St. Gallen, Problemstellungen multiperspektivisch und interdisziplinär anzugehen. Gerade die Praxis und die Karriereverläufe vieler Wissenschaftler in und um St. Gallen zeigen, dass, wer über den Tellerrand schaut, hier vieles zu entdecken vermag, es mit nach Hause nimmt oder gar dort Heimat findet. Die somit meist im gegenseitigen Austausch entstandenen Beiträge und Ansätze zeigen die Vielfältigkeit von Management, von Auffassungen und Herangehensweisen. Besonders zu nennen sind die Methodik des »Vernetzten Denkens« und des »Viable System Model«, maßgeblich initiiert von Peter Gomez (aktualisiert neu in: Gomez/Lambertz/Meynhardt = Verantwortungsvoll =), die neuen Versionen zum St. Galler Modell von Johannes Rüegg-Stürm (= Management-Modell =) und Fredmund Malik mit einer enormen Breite an Publikationen (vgl. z. B. Malik = Strategy =).

Denn gerade in der Betriebswirtschaft, oft häufig eher als Kunst und weniger als Wissenschaft bezeichnet, geht es selten um ein »Entweder-oder« oder den Kampf »um Platz Nummer eins«. Vielmehr heißt beste Marktposition heute, in jeder Hinsicht durchdachte, damit nutzbringende, d. h. beispielsweise umweltfreundliche und nachhaltige Produkte und Leistungen zu schaffen sowie ein Unternehmen mitarbeiter- und kundenorientiert zu lenken. Dahinter stecken die Denkhaltung und das Ziel, die Unternehmensentwicklung mehrdimensional anzugehen, die Suche nach praktikablen innovativen Lösungen immer weiter auszubilden und der Versuchung zu widerstehen, sich so oder so zu positionieren. Aus allen Welten das Beste nehmen, lautet die Devise des Verfassers.

Das theoretische Wissen und das in diesem Werk enthaltene praktische Material in Form eines online verfügbaren Startpakets, gestützt durch den St. Galler Denk- und Wissensnavigator mit seinen Instrumenten wie auch dem erweiterten Konzept im Bild eines St. Galler Management HAUSes liegen also vor. Es zeigt auf, wie es gerade in Übergangsphasen wie der derzeitigen – im Wettbewerb um die optimale Position auf den Märkten und in der Gesellschaft – gelingen kann, entweder als Großkonzern oder als Hidden Champion zum Nutzen der Stakeholder und damit der gesamten Welt ganz vorne mit dabei zu sein und akzeptiert zu werden. Erfreulich ist, dass die dazu nötigen Kenntnisse nicht immer wieder neu entdeckt, erarbeitet und erfunden werden müssen. Bedenklich aber ist, dass dieses umfangreiche Wissen nach wie vor nur selten und dann noch häufig unvollständig – wenn nicht gar falsch oder laienhaft – in die Praxis umgesetzt wird. Dieser Umstand ist umso beklagenswerter angesichts der Fülle an jährlich erscheinender Literatur, die sich allesamt mit der Frage beschäftigt, wie auf Komplexität und schnelle Veränderungen zu reagieren ist. In vielen Bereichen ist statt Unternehmertum und Agilität eher organisierter Stillstand zu vermelden – notabene bereits vor den Corona-Wirr- und Irrungen, was sich z. B. am Arbeitsbuch des Verfassers zur Umsetzung des St. Galler Konzepts im Untertitel manifestiert: Das Denk- und Arbeitsbuch gegen organisierten Stillstand – publiziert im Jahr 2018 (Abegglen = Unternehmen =; die 2. Auflage erschien im März 2021).

Eine Lücke öffnet sich immer mehr zwischen dem, was Management tatsächlich leistet, und dem, was es bei ausreichendem Wissen um die Handlungsmöglichkeiten zu leisten imstande wäre. Das war so lange zu tolerieren, wie bei geringer Dynamik des Umfelds die herkömmlichen, vornehmlich analytischen Führungsmethoden noch zum Erfolg führen konnten sowie Intuition und Ad-hoc-Entscheide meist ausreichten. Das Kommen und Gehen in den Indizes der großen Börsen der Welt in den letzten 30 Jahren hat allerdings gezeigt, dass es dem Management oftmals nicht mehr adäquat gelingt, das Unternehmen in dem zugegeben verengten Erfolgskorridor einer angestrebten langfristigen Unternehmensentwicklung zu bewegen. Die Manager bekommen, salopp ausgedrückt, die Flut interagierender neuer Einflussfaktoren – wie im Geleitwort und in den Gedanken zur 10. Auflage dargestellt – nicht mehr in den Griff. Und eines haben die Erfahrungen der vergangenen Jahre leider auch gelehrt: Je stärker das scheinbar Sichere schwankt, umso eher wird das Falsche getan. Selten ist Stellenabbau, Kurzarbeit oder Betriebsschließung die beste Lösung. Je komplexer die Situation sich darstellt, umso stärker baut sich Handlungsdruck auf und umso rascher wird auf kurzfristige, lediglich die Symptome bekämpfende, isolierte Rezepte zurückgegriffen – in der Wirtschaft wie in der Politik.

Statt über flexible Systeme nachzudenken, werden Festungen gebaut, Grenzen geschlossen, althergebrachte Grundsätze perfektioniert und immer umfassendere Corporate-Governance-Regeln vorgeschoben. Eine Bewältigung dieser Probleme durch das Einlegen des Vorwärtsgangs ist allzu selten zu erkennen, wie Knut Bleicher in jedem seiner Vorträge betonte. Statt gerade in Zeiten des schnellen Wandels klare langfristige Unternehmensziele zu setzen und diese auch zu kommunizieren, wird in der Hektik der Krisenbewältigung Opportunismus bis hin zu autoritärem Verhalten hingenommen; Nebenwirkungen eingesetzter Instrumente werden unterschätzt, der Faktor Zeit – besonders unter dem Blickwinkel des voranschreitenden Klimawandels – wird nicht gebührend berücksichtigt, humansoziale und verhaltensspezifische Aspekte werden nicht beachtet. Offenbar soll es auch zum »New Normal« gehören, dass man bei allem das eigene Bild der Zukunft offenlässt, keine klaren Ziele setzt, sich obendrein auf einzelne