Abbildung 1.1: Operationalisierung von Unternehmenszielen
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© 2021 Harald Meier
Herausgeber:
Frank Maikranz, Klaus Deimel, Alexander Pohl
Centrum für Entrepreneurship, Innovation und Mittelstand – CENTIM, Bonn Band 1 der Reihe CENTIM Study Books
Herstellung und Verlag: BoD – Books on Demand GmbH, Norderstedt
ISBN 9 783754 399767
2. verbesserte Auflage 2022
Jede Organisation, privat oder öffentlich, gewinnorientiert oder non-profit, muss ihrem Sinn entsprechend effizient und wirtschaftlich geführt werden. Management ist heute ein Massenberuf in Industrieländern und wächst auch rasant in Schwellen- und Entwicklungsländern. Doch Management wird selbst in Industrieländern heute oft ohne systematische Ausbildung oder Training ausgeübt.
Das Buch basiert auf Erfahrungen als Manager und Berater sowie der Konzeption von Managementtraining weltweit. Die Grundlagen modernen Managements werden leicht verständlich und systematisch sowie durch begleitende Praxisbeispiele eingeführt. Im Fokus steht das Handeln von Geschäfts- und Bereichsleitung über Team- oder Projektmanagement bis zum Prozessmanager, Senior Manager oder Gründer.
Die Struktur geht schrittweise von der Unternehmenspolitik und externen Einflüssen über Managementtrends und Unternehmensstrategien hin zu operativem Management mit Controlling und Führung. Auch werden die konstitutiven Fragen wie Unternehmensgründung, Rechtsformen und Organisation, Standortpolitik oder Mitbestimmung angesprochen. Ein kurzer Überblick über die Managementhistorie, der aktuell (auch kritischen) Diskussion und Übungen zum Selbstmanagement runden das Thema ab. Die Hauptkapitel richten sich im ersten Teil auf die Managementaufgaben und zeigen im zweiten Teil jeweils die üblichen Handlungskonzepte und Instrumente.
Zielgruppe sind in erster Linie Experten aus fachfremden Bereichen, die sich in Managementfunktionen entwickeln, Entrepreneure und Studierende in General Management (z.B. MBA).
Bonn, im Oktober 2021
Um die Sachverhalte einfach und schnell darzustellen, wird die traditionelle Schreibweise gewählt ohne damit jemanden auszugrenzen.
Most people spend more time and energy going around problems
than in trying to solve them.
Henry Ford, 1863-1947
Abb. 1.1: Operationalisierung von Unternehmenszielen
Abb. 1.2: Managementaufgaben und -instrumente
Abb. 1.3: Management in der Wertschöpfungskette
Abb. 1.4: Entwicklung der Altersstrukturen
Abb. 1.5: Internationale Demographie
Abb. 1.6: Altersstruktur Schulabgänger
Abb. 1.7: Arbeitskräftepotential bis 2060
Abb. 2.1: Innovationstypen
Abb. 2.2: Umsetzungsprobleme für Innovationen
Abb. 2.3: EFQM-Modelll
Abb. 2.4: Umsatz und Mitarbeiter im Ausland
Abb. 2.5: Internationale Produktionsstätten
Abb. 2.6: Globaler Markteintrittt
Abb. 2.7: Telematik: Smart Factory-Netzwerk
Abb. 2.8: Brainstorming-Prozess
Abb. 2.9: Methode 6-3-5
Abb. 2.10: Mindmap
Abb. 2.11: Ishikawa-Diagramm
Abb. 2.12: Morphologie
Abb. 2.13: Synektik-Prozess
Abb. 2.14: Fishbowl-Methode
Abb. 3.1: Strategisches – Operatives Management
Abb. 3.2: Divisionale SGEs
Abb. 3.3: Theorie der Unternehmensentwicklung
Abb. 3.4: Wandel in der Unternehmensorganisation
Abb. 3.5: SWOT-Analyse
Abb. 3.6: Beispiel SWOT-Analyse
Abb. 3.7: Benchmarking
Abb. 3.8: BCG-Portfolio
Abb. 3.9: Portfolio-Beispiel
Abb. 3.10: Produktlebenszyklus-Konzept
Abb. 3.11: Szenario-Technik
Abb. 3.12: Stakeholder-Analyse
Abb. 3.13: Stakeholder-Normstrategien
Abb. 3.14: Risikoanalyse
Abb. 4.1: Unternehmensplanung und Controlling
Abb. 4.2: Marketingmanagementprozess
Abb. 4.3: Abgrenzung Rechnungswesen – Controlling
Abb. 4.4: Betriebliches Rechnungswesen
Abb. 4.5: Schema Personalplanung
Abb. 4.6: Management-Informationssystem
Abb. 4.7: Personalmarketing-Budget
Abb. 4.8: DuPont-Kennzahlensystem
Abb. 4.9: Balanced Scorecard
Abb. 4.10: Theory X, Theory Y
Abb. 4.11: Führungsstile und Führungskorridor
Abb. 4.12: Teamgröße im Projekt
Abb. 5.1: Personalabteilung
Abb. 5.2: Linienorganisation
Abb. 5.3: Matrixorganisation
Abb. 5.4: Divisionale Organisationsstruktur
Abb. 5.5: Projektorganisation
Abb. 5.6: Kundenorientierte virtuelle Produktteams
Abb. 5.7: Standorttypologie
Abb. 5.8: Standortmatrix
Abb. 5.9: Unternehmenszusammenschlüsse
Abb. 6.1: Alternative Managemententwicklung
Abb. 6.2: Dynamische Rollen und Hybrid Skills
Abb. 6.3: Persönliche Zeitdiebe
Abb. 6.4: Arbeits- und Persönliche Ziele planen
Abb. 6.5: ABC-Analyse: Persönlicher Plan
Abb. 6.6: Persönliche Fitness
| A. | Auflage |
| Abb. | Abbildung |
| AG | Aktiengesellschaft |
| A/S | Aktieselskab |
| BSP | Bruttosozialprodukt |
| BV | Besloten vennootschap met beperkte aansprakelijkheid |
| bwl. | betriebswirtschaftlich |
| bzgl. | bezüglich |
| bzw. | beziehungsweise |
| CI | Corporate Identity |
| CSR | Corporate Social Responsibility |
| CSV | Corporate Shared Value |
| EFQM | European Foundation for Quality Management |
| ehem. | ehemalig |
| etc. | et cetera |
| EU | Europäische Union |
| e.V. | eingetragener Verein |
| FIBU | Finanzbuchhaltung |
| (g)AG | (gemeinnützige) Aktiengesellschaft |
| (g)GmbH | (gemeinnützige) Gesellschaft mit beschränkter Haftung |
| ggü. | gegenüber |
| gUG | gemeinnützige Unternehmergesellschaft |
| HR, HRM | Human Resources, HR Management |
| Hrsg. | Herausgeber |
| Hz | Hertz |
| IAB | Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung |
| ICT | Information & Communication Technologies |
| i.d.R. | in der Regel |
| inkl. | inklusive |
| insb. | insbesondere |
| i.R. | im Rahmen |
| i.S. | im Sinne |
| Jg. | Jahrgang |
| Jh. | Jahrhundert |
| KI | Künstliche Intelligenz |
| KLR | Kosten- und Leistungsrechnung |
| KPI | Key Performance Indicator |
| KVP | Kontinuierliches Verbesserungswesen |
| Ltd. | Limited |
| MBA | Master of Business Administration |
| MbD | Management-by-Delegation |
| MbE | Management-by-Exception |
| MbO | Management-by-Objectives |
| MbR | Management-by-Result |
| MbS | Management-by-Systems |
| Min. | Minuten |
| MINT | Mathematik, Informatik, Naturwissenschaften, Technik |
| Mio., Mrd. | Million, Milliarde |
| MIT | Massachusetts Institute of Technology |
| M&A | Mergers and Acquisitions |
| NGO | Non-governmental Organisation |
| OECD | Organisation for Economic Co-operation and Development |
| PLC | Public Limited Company |
| QM | Qualitätsmanagement |
| ROI | Return on Invest |
| SCM | Supply Chain Management (Wertschöpfungskette) |
| SE | Societas Europaea |
| SGE | Strategische Geschäftseinheit |
| SHG | Self Help Group |
| sog. | sogenannt |
| SWOT | Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats |
| s.o. / s.u. | siehe oben / siehe unten |
| TQM | Total Quality Management |
| UA | Unified Architecture |
| UK | United Kingdom |
| UN | United Nations |
| UNICEF | United Nations Children’s Fund |
| US / USA | United States of America |
| USD | US-Dollar |
Die Wirtschaftlichkeit nach dem ökonomischen Prinzip zielt auf das bestmögliche Verhältnis von Aufwand (z.B. Kosten) und Ertrag (z.B. Gewinn) und wird traditionell unterschieden in:
Beispiel Kritik am reinen Wirtschaftlichkeitsprinzip
Selbst erfolgreichste Unternehmer stellen immer wieder die reine Profitmaximierung infrage, wie schon Anfang 20 Jh. Henry Ford:1 ... doing business on the basis of making money is a highly uncertain thing ... the job of business is to produce for consumption, but not for profit or speculation. Production for consumption requires that the quality of the production article is good and that the price is low – that the article in question serves the people and not only the producer.2
2019 distanzierten sich rd. 200 der führenden US-Entrepreneure – von Apple bis Walmart – in einem offenen Brief vom reinen Shareholder-Value-Ansatz, und sie definieren als Prinzipien der Unternehmensführung: ... we know that many Americans have problems. Too often hard work is not rewarded and enough is not done to allow workers to adapt to the rapid pace of economic change. Künftig sollte der Fokus stärker auf Investitionen in Mitarbeiter, Umweltschutz und ethisch-orientierte Beschaffung liegen.3
Selbst scheinbar rationales wirtschaftliches Handeln basiert oft auf unvollständigen Informationen. Es ist nicht sicher, ob sich ursprüngliche Ziele später als richtig oder ausreichend erweisen, alternative Ansätze effizienter gewesen wären oder gesellschaftspolitische Rahmenbedingungen bis zur Bewertung unverändert bleiben.
Auch die Maximierung der individuellen Leistungsfähigkeit als Leitlinie ist oft kritisch zu sehen, da sie oft zu sozialen Problemen (z.B. Arbeitslosigkeit) oder Umweltschäden führt.
Typische Unternehmensziele zielen auf Dimensionen wie Leistung (Umsatz, Marktanteil, Qualität), Finanzerfolge (z.B. Kosten, Gewinn, Rentabilität, Liquidität, Investitionen) sowie individuell (z.B. im Kleinbetrieb Subsistenzwirtschaft, Geschäftsführungen Macht) und Ethik (z.B. bei NGOs und Social Business: Gemeinnützigkeit, Zufriedenheit).
Abb. 1.1 zeigt am Beispiel Produktion die stufenweise Operationalisierung von traditionellen unternehmenspolitischen Zielen (Gewinn, Rentabilität) bis zum Arbeitsplatz.
Abbildung 1.1: Operationalisierung von Unternehmenszielen
NGOs und Social Business
NGOs (Non-Governmental Organisation) arbeiten zivilgesellschaftlich als Nicht-Regierungsorganisationen gemeinnützig, z.B. in den Bereichen wie Gesundheitsvorsorge und Pflege, Menschenrechte, Naturschutz und Entwicklungszusammenarbeit, Kultur und Erziehung.
Auch sie müssen wirtschaftlich effizient gemanagt werden um ihre Mission bzw. Unternehmensziele i.S. ihrer Mitglieder und Spender als Auftraggeber zu erfüllen. Wie bei jeder Branche gibt es auch bei NGOs nicht nur bwl. Gemeinsamkeiten, sondern auch differenzierte Besonderheiten. Typisch sind z.B. unterschiedliche Erfolgskriterien (z.B. Qualität oder Zufriedenheit anstatt Profit). Oder in bwl. Funktionen wie im Marketing z.B. das Fundraising oder beim Personal Beschäftigung von Freiwilligen oder abgestellte Mitarbeiter z.B. von Kirchen/Orden. Große NGOs haben auch sog. Social Business-Betriebe, die privatwirtschaftlich und ertragsorientiert arbeiten (z.B. DRK Krankenhaus GmbH/gGmbH) und Gewinne an die NGO-Dach-organisation (z.B. Verein, Stiftung) abführen.
Beispiel Non-profit: Größter Arbeitgeber (Caritas)
(siehe Beispiel in Kap. 5.2.3)
Ähnlich hat die Genossenschaft als Unternehmensform seit Mitte 19. Jh. in Europa eine lange Tradition – z.B. ursprünglich in der Landwirtschaft, Handel und Kreditgewerbe, später z.B. auch in den Bereichen Handwerk und Produktion sowie Dienstleistungen. Ähnlich ist die Form AöR (Anstalt des öffentlichen Rechts), z.B. als Landesbank, Sparkasse oder staatliche Hochschule.
Social Business sind strukturiert wie ein traditionelles Unternehmen mit den wichtigsten voneinander abhängigen Funktionen um wichtige gesellschaftliche Probleme zu lösen und bei Investitionen nach dem sog. Double Bottom Line-Prinzip vorzugehen: Das ökonomische Denken wird mit einer sozialen Wirkung kombiniert = auf spekulative Gewinne verzichten.
Beispiel FLOCERT GmbH
... gegründet 2003 mit Sitz in Bonn, ist zu 100% Tochtergesellschaft von Fairtrade Labelling Organisation FLO e.V. und unabhängige Zertifizierungsagentur für Fairtrade-Standards. In mehr als 120 Ländern arbeitet die FLOCERT GmbH für mehr als 5.000 Kunden, von Kleinproduzenten in Entwicklungsländern bis zu globalen Großhändlern (Stand 2019).
Weil CSR-Programme in der Privatwirtschaft oft nicht wirklich nachhaltig sind (Greenwashing) entstehen in den letzten Jahren immer mehr Ansätze von Social Business in allen Branchen. Sie unterscheiden sich international aufgrund unterschiedlicher Unternehmens-, Gemeinnützigkeits-, Steuer- und Abgabenrechte (Beispiel in Kap. 2.1.5).
Unternehmenspolitik ist die Entscheidungsfindung und Gestaltung langfristiger Unternehmensziele und die Anpassung an interne und externe Rahmenbedingungen bzw. Einflüsse (z.B. Megatrends) als Grundlage für die operative Umsetzung in Bereichen und Abteilungen bis zum einzelnen Arbeitsplatz (Abb. 1.1). Als Management bezeichnet man im Unternehmen:
Einflüsse auf die Unternehmenspolitik
Vielfalt und Komplexität der Einflüsse auf die Unternehmenspolitik resultieren aus der Vielfalt in- und externer Stakeholder, der Märkte, gesellschaftliche Trends sowie die natürliche Umwelt.
Interne und externe Stakeholder
Unternehmensumfeld
Beispiel Unternehmensrelevante Entwicklungen (Fresenius)4
Umweltentwicklungen
Unternehmensentwicklungen
Shareholder Value- und Stakeholder-Orientierung
Die (traditionelle, inzwischen mehr kritisierte) Shareholder Value-orientierte Unternehmenspolitik ist in erster Linie konservativ und stabilitätsorientiert:
Die traditionell eindimensionale Betrachtung auf Eigenkapitalrentabilität zielende Unternehmenspolitik wird nicht nur immer mehr sozialpolitisch kritisiert, da sie systematisch zu sozialen und Umweltschäden führt, sondern auch ethisch über fehlende Nachhaltigkeit, und immer mehr auch aufgrund des (z.B. besonders auch in deutschen Unternehmen) relativ hohen Fremdkapitalanteils, der aus dem gesellschaftlichen Spar- und Anlagevermögen stammt.
Eine Stakeholder-orientierte Unternehmenspolitik ist dagegen eher langfristig, progressiv und nachhaltig ausgerichtet:
Qualität, Nachhaltigkeit und sozio-kulturelle Ziele wie z.B. gesunde und faire Arbeitsbedingungen in der (oft globalen) Wertschöpfungskette sowie fairer Wettbewerb gehören heute ebenso zu den Unternehmenszielen wie die traditionell ökonomisch-quantitative Kosten-/Ertragsziele (s.a. Kap. 2.1.5).
Unternehmen bewegen sich heute oft zwischen diesen beiden genannten Polaritäten: In Großunternehmen finden sich oft beide Ansätze in unterschiedlichen Geschäftsbereichen (z.B. Tochtergesellschaften), Klein- und Mittelbetriebe tendieren zeitlich mal mehr Shareholder Value- oder Stakeholder-orientiert.
Beispiel Kritik am Shareholder-Value-Ansatz
Noch bis zu Beginn des 21. Jh. war der Shareholder-Value das Maß aller Dinge für erfolgreiche Unternehmensführung – angefangen in einschlägigen Studiengängen bis zu den Hauptversammlungen der Unternehmen, meist gemessen an Kennzahlen wie Marktwert oder Cash Flow:5
Schon Henry Ford, einer der wichtigsten Entrepreneure und Unternehmer im 20. Jh. formulierte schon vor über 100 Jahren: The real guiding principle does not mean earning money. The industrial guiding principle requires creating a useful idea and multiplying it thousands of times that it benefits everyone ... I don't think it is right to make excessive profits from our cars. A moderate profit is justified, a too high one is not ... My ambition is rather to employ more and more workers ... we want to help create livelihoods and build houses. For this it is necessary that the greater part of the profit flows back into a productive company.
Später äußerte sich Daimler-Benz-Vorstandsvorsitzender E. Reuter: In Wirklichkeit kann der Wert eines Unternehmens eben nicht mit der Latte der Aktienkurse gemessen werden … diskutieren des-wegen längst über Bewertungskriterien, die sich nicht an den kurzfristigen Zufälligkeiten von Börsenspekulationen, sondern an der längerfristigen Entwicklung eines Unternehmens ausrichten ...
Der bekannte Managementforscher F. Malik (St. Gallen) wird noch deutlicher: Die Mehrheit deutschen Top-Managements und seiner Consulting-Entourage orientiert sich seit Jahren unkritisch an US-amerikanischen Managementpraktiken. Statt selbst darüber nachzudenken, was richtiges Management ist, wird jede Mode imitiert ... Die Doktrin des Shareholder-Values ist als Theorie der Unternehmensführung eine der schädlichsten Irrlehren, die je entwickelt wurden ... dass die Anwendung dieser Theorie zum Gegenteil dessen führte, was sie versprochen hat: Zu einer Orgie von Bilanzschönung und Bilanzfälschung, Desinformation der Öffentlichkeit, Wertevernichtung und Bereicherungsexzessen ... Zweck eines Unternehmens ist die Transformation von Ressourcen in Nutzen für den Kunden ... womit er den gängigen Theorien der Unternehmens-Gewinnmaximierung oder Wertsteigerung direkt entgegensteht.
Die grundsätzlichen Ausrichtungen nicht nur nach individuellen Interessen der Inhaber (Aktionäre, Teilhaber), sondern auch durch interne und externe Rahmenbedingungen und Veränderungen (Gesetze, Marktentwicklungen) beeinflusst, werden vom Management unternehmenspolitisch/-strategisch, und vom mittleren/unteren Management operativ in ihren Verantwortungsbereichen und Teams umgesetzt (Abb. 1.1).
Beispiel Managementaufgaben und -instrumente
Abb. 1.2 zeigt abstrakt den Ablauf von Managementaufgaben (außen) und -instrumente (innen) i.R. der Problemlösung: Unternehmenspolitische Orientierungen werden definiert (1.): Gewinn (Privatwirtschaft) oder Kosteneffizienz (NGOs) als Hauptziel, die mit Instrumenten wie z.B. Leitlinien und CI präsentiert werden. Herausforderungen sind z.B. betriebliche Entwicklungen und gesellschaftliche Trends (2.), auf die man (das Unternehmen betreffend) mit Kreativitäts-/Problemlösungstechniken reagiert. Daraus ergeben sich Ansätze zur strategischen Planung (3.), entsprechende Instrumente führen zu Unternehmensstrategien (z.B. SGE, QM). Die drei Schritte sind typische Entscheidungsprozesse des Top-Managements.
Abbildung 1.2: Managementaufgaben und -instrumente 6
Die dann daraus folgende operative Unternehmensplanung setzt die Strategien für ihren Geschäftsbereich (4.) um und steuert sie mit den Controlling-Instrumenten. Dies dient dann für Organisations- und Führungsentscheidungen mit den entsprechenden Konzepten und Instrumenten in der Zusammenarbeit (5.). Beide Schritte sind Aufgaben im mittleren/unteren Management.
Unternehmensverfassungen (hier: am Ende im abstrakten Prozess) passen sich den Veränderungen ggfs. an (6.), sie sind dann wieder Entscheidungen im Top-Management. Im einem bestehenden Unternehmen laufen die Schritte rollierend und parallel ab.
Innerhalb der Wertschöpfungskette vom Lieferanten bis zum Kunden sind die Managementfunktionen noch traditionell auf das Unternehmen bezogen zu sehen (Abb. 1.3). Im Rahmen der Smart Factory als einem Element der Industrie 4.0 mit z.B. durch KI- bzw. Algorithmen gesteuerte Prozesse/-auslöser bei Lieferanten, in der Produktion bis zum Kunden werden sich Managementaufgaben ggfs. auch überbetrieblich entsprechend anpassen (s.a. Kap. 2.1.6).
Abbildung 1.3: Management in der Wertschöpfungskette
Das folgende Beispiel zeigt einen Überblick über typische Entwicklungen, die durch Megatrends in Märkten, Wettbewerb oder Unternehmen den in Industriestaaten ausgelöst werden. Megatrends sind mittel- und langfristige Veränderungen über einen oder mehrere Produktlebenszyklen mit einer grundlegenden, oft Jahrzehnte langen Veränderung für Unternehmen.
Beispiel Megatrend-Effekte auf Unternehmen
Produkte/Service für Ältere/andere Kulturen anpassen, weniger Junge und mehr Ältere 50+ im Unternehmen und Arbeitsmarkt sowie als Kunden, mehr Mitarbeiter mit Migrationshintergrund ...
