Vorwort von Tim Höttges
Intro: Eine Bewegung entsteht
Teil 1: Unlearning Hierarchy
Kapitel 1: Zwischen Hierarchie und Selbstorganisation
Kapitel 2: Unlearning
Quintessenz Teil 1
Teil 2: Vernetzte Organisation
Kapitel 3: Mit sofortiger Wirksamkeit
Kapitel 4: Schachmatt
Kapitel 5: What gets measured, gets done
Quintessenz Teil 2
Teil 3: Verteilte Führung
Kapitel 6: L’entreprise – c’est moi!
Kapitel 7: Wer hat hier die Macht?
Kapitel 8: Am Ende muss einer entscheiden
Quintessenz Teil 3
Teil 4: Ganzer Mensch
Kapitel 9: Der Mensch als Ressource
Kapitel 10: Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser
Kapitel 11: Zuckerbrot und Peitsche
Quintessenz Teil 4
Teil 5: Expeditionen: Eine Navigationshilfe
Prinzip 1: Klare Intention
Prinzip 2: Geteilte Verantwortung
Prinzip 3: Sicher im Prozess
Prinzip 4: Ganzheitlich
Prinzip 5: Evolutionär
Quintessenz Teil 5
Outro: Das Momentum halten
Glossar
Quellen- und Literaturverzeichnis
Danksagung
10Alles begann mit einem Frühstück. Im Februar 2017 luden Kolleg:innen der SAP zum ersten „New Work Breakfast“ ein. Die Initiator:innen hatten mit ihrem Team vom SAP-AppHaus – einer Innovationsberatung für SAP-Kunden – mutige neue Wege in der Zusammenarbeit eingeschlagen: Von der partizipativen Gestaltung ihrer Büroräume bis zur demokratischen Wahl ihrer Führungskräfte praktizierte das 60-köpfige Team eine ungewohnt weitreichende Kultur der Mitbestimmung. Jetzt, nach drei Jahren des Experimentierens, wollten sie ihre Erfahrungen und Herausforderungen mit uns SAP-Kolleg:innen teilen. In entspannter Atmosphäre, bei Butterbrezeln und Kaffee.
Gerechnet hatten sie mit einer Handvoll Teilnehmer:innen, doch an diesem Morgen standen plötzlich über 40 neugierige SAP-ler vor der Tür des AppHauses in Heidelberg – Menschen, die offensichtlich hungrig danach waren, neue Formen der Organisation und der Führung kennenzulernen.
Viele von ihnen waren erfahrene Mitarbeitende, nicht wenige von ihnen in Führungspositionen. Niemand, das stellte sich bald heraus, war zum Nörgeln hier. Alle wollten das Unternehmen nicht schlechtreden, sondern besser machen. Denn, obwohl die wirtschaftlich erfolgreiche SAP regelmäßig unter den beliebtesten Arbeitgebern in Deutschland landet, spürten offenbar doch viele, dass sich etwas ändern muss, wenn die Organisation auch in Zukunft erfolgreich sein soll.
Auch wir, die Autoren, fanden uns mit Butterbrezel in der Hand im AppHaus wieder. Als Organisations- und Personalentwickler hatten wir über die letzten 15 Jahre zahlreiche Veränderungsinitiativen erlebt und mitgestaltet. Wir hatten bereits viele Trends und Buzzwords kommen und wieder gehen sehen. An diesem Morgen waren wir daher neugierig, aber auch etwas skeptisch. Jetzt also „New Work“?
Wie sich herausstellte, standen gar nicht die Buzzwords im Vordergrund, die oft mit New Work in Verbindung gebracht werden. Die Fragen, die diskutiert wurden, gingen sehr viel tiefer: Wie können wir uns organisieren, um der wachsenden Komplexität und Geschwindigkeit im Markt gerecht zu werden? Wie können wir uns mehr auf unsere Kunden konzentrieren, anstatt uns in interner Machtpolitik zu verstricken? Wie können wir uns anpassen, 11ohne gleich umzustrukturieren oder die Führung auszutauschen?
Diese Fragen brachten an jenem Morgen die Menschen zusammen, denn hinter ihnen lagen ähnliche Erfahrungen. Auch wenn SAP als Arbeitgeber viele Freiräume ermöglichte, hatten in den letzten Jahren häufige Reorganisationen und Führungswechsel ihr Vertrauen in die formale Hierarchie auf eine harte Probe gestellt. Ein Teilnehmer sagte: „Ich weiß gar nicht mehr, in welchem Vorstandsbereich unsere Abteilung gerade angesiedelt ist.“ Eine Kollegin ergänzte: „Ich hatte im letzten Jahr vier verschiedene Vorgesetzte.“ Und ein dritter sagte: „Ich verbringe jede Woche einen ganzen Tag damit, Berichte zu schreiben, die keiner liest.“
So wie unseren Kolleg:innen bei SAP geht es heute vielen Mitarbeitenden in großen und kleinen Unternehmen. Ablesen lässt sich ihre Frustration am Engagement Index des Gallup Instituts: Lediglich 15 Prozent der Beschäftigten bekunden eine hohe emotionale Bindung an ihr Unternehmen, 16 Prozent haben bereits innerlich gekündigt und 69 Prozent erledigen nur noch Dienst nach Vorschrift. Viele Beschäftigte sind jedoch nicht nur unzufrieden, sondern auch gesundheitlich gefährdet. Zwei Drittel der Mitarbeitenden empfinden mehr Stress am Arbeitsplatz als noch vor fünf Jahren, wie eine Befragung der Organisationsberatung Korn Ferry von 2019 zeigt. Dabei ist die reine Menge an Arbeit der geringste Stressor (12 Prozent). 80 Prozent hingegen erleben insbesondere Umstrukturierungen und Führungswechsel als zunehmende Belastung.
Auch aufseiten der Unternehmen gibt es unübersehbare Warnsignale. Die Halbwertszeit großer Organisationen schrumpft, denn für starre Organisationen wird es immer schwieriger, sich in dynamischen Märkten zu behaupten. Lag die durchschnittliche Zugehörigkeit zum S&P 500 – dem Index der 500 wertvollsten US-Unternehmen – 1970 noch bei 35 Jahren, liegt sie inzwischen nur noch bei 15 Jahren. Fazit: Wenn man als Organisation überleben will, muss man sich immer schneller und grundlegender anpassen.
12Angesichts der Dynamik und wachsender Komplexität – welche durch die COVID-19 Pandemie verstärkt werden – haben starre Hierarchien und die klassische Fokussierung auf Planung und Kontrolle ausgedient. Aber was kommt stattdessen? Wie wollen wir künftig arbeiten? Wie viel Freiheit verträgt, wie viel formale Struktur braucht eine Organisation? Und wie kann sie das eine schaffen, ohne sich vom anderen lähmen zu lassen? Mit anderen Worten: Wie finden wir die richtige Balance im Spannungsfeld zwischen Hierarchie und Selbstorganisation?
Aus dem einmaligen Treffen beim „New Work Breakfast“ wurden regelmäßige monatliche Meetings, zu denen immer mehr Kolleg:innen kamen, um sich über inspirierende Erfolgsgeschichten oder missglückte Experimente auszutauschen. Mit der Teilnehmerzahl wuchs die Hoffnung, nicht nur Erfahrungen zu teilen, sondern nachhaltig etwas zu verändern.
Heute ist aus dem Saatkorn der Frühstückstreffen eine lebendige Initiative mit über 3000 SAP-lern gewachsen. New Work Breakfasts finden nun von Paris über Prag bis Manila (und natürlich virtuell) weltweit statt. Der SAP-Vorstand hat das Potenzial dieser Bewegung erkannt und das „New Work Movement“ zum Teil der offiziellen Unternehmensstrategie gemacht. Ganze Abteilungen und Bereiche haben sich der Bewegung angeschlossen und experimentieren mit verstärkter Selbstorganisation. Sie führen verteilte Führung ein, treffen Entscheidungen partizipativer und bilden autonomere Teams. Wir nennen diese Teams Expeditionen, weil sie sich auf unbekanntes Terrain wagen. Mittlerweile sind etwa drei Prozent der SAP-Belegschaft auf dem Weg zu mehr Selbstorganisation. Die New Work Community lebt dabei den Aspekt der Selbstorganisation selbst vor: Es handelt sich um eine reine Netzwerkstruktur ohne eine designierte Führungskraft, ohne weitere formelle Rollen und ohne eigene OrgID.
Eine dieser Pionierorganisationen ist unsere eigene Abteilung für Führungskräfte, Personal- und Organisationsentwicklung bei SAP. Das heißt: Wir, die Autoren, erleben selbst, was es bedeutet, Macht abzugeben und Führung breiter zu verteilen. Auch coachen wir mittlerweile andere Unternehmenseinheiten, 13die sich auf dem Weg befinden, und leiten ein kleines Team, das die Community koordiniert und die Verbindung in die formale Organisation hält.
Was wir in den Expeditionen beobachten, macht uns Mut: Zwar sinken in den ersten Monaten zentrale Indikatoren wie das Vertrauen in die Führung und das Engagement der Mitarbeiter. Das allerdings ist nicht überraschend, denn Veränderungen kosten stets Kraft und sorgen für Verunsicherung. Doch nach einem halben Jahr steigen Engagement und Mitarbeiterbindung wieder an, um sich dann auf einem signifikant höheren Niveau als vorher einzupendeln. Mit anderen Worten: Mehr Selbstorganisation lohnt sich spürbar – fürs Unternehmen, für die gesamte Belegschaft, aber auch für jeden Einzelnen. Eine wichtige Beobachtung dabei ist: Selbstorganisation organisiert sich nicht von selbst. Im Gegenteil, sie braucht viel Führung. Nur eben ganz anders als gewohnt.
Darum geht es in diesem Buch. Wir müssen Hierarchien nicht abschaffen, denn funktionierende Organisationen kommen ohne sie nicht aus. Aber wir müssen lernen, sie neu zu denken – und uns und unsere Rolle(n) gleich mit.
Wie wirkmächtig die vermeintlich alten Denk- und Organisationsmuster bis heute sind, wurde uns ausgerechnet auf einer New-Work-Konferenz verdeutlicht. Die Work Awesome, die im November 2019 in Berlin stattfand, gilt als eine der zentralen Konferenzen im deutschsprachigen Raum zur Zukunft der Arbeit. Zu dieser Konferenz lud man Daniel ein. Er sollte über unsere Erfahrungen mit Selbstorganisation bei SAP sprechen. Er schlug daraufhin vor, lieber Lennart die Bühne zu überlassen, der in Daniels Abteilung das Team leitete, welches für Organisationsentwicklung und das New Work Movement verantwortlich war. Sicherlich hatte Daniel als Abteilungsleiter eine wichtige Rolle in der übergeordneten Verantwortung, aber es war Lennart, der hautnah aus dem Selbstorganisations-Alltag berichten konnte.
Die Konferenzleitung aber hielt das für keine gute Idee. Daniel stehe hierarchisch höher und trage als Abteilungsleiter und Vice 14President den eindrucksvolleren Titel, lautete die Begründung. Die Podiumsdiskussion, so das Argument, würde durch ihn attraktiver und glaubwürdiger. Wir konnten es kaum glauben: eine Konferenz zur Zukunft der Arbeit, eine Podiumsdiskussion über die Grenzen der Hierarchie – und was zählt, sind Rang und Titel? Erst nach unserem Hinweis auf diesen Widerspruch lenkte die Konferenzleitung ein.
Auf der Konferenz teilte Lennart dann diese kurze Anekdote – und stach damit offensichtlich in ein Wespennest. Nach der Podiumsdiskussion berichteten etliche Konferenzbesucher von ganz ähnlichen Mustern in ihren Organisationen: Auf der Bühne werde von Agilität und Selbstorganisation gesprochen, doch hinter den Kulissen prägten die alten Glaubenssätze das Geschehen.
Nachdenklich machten wir uns auf den Heimweg. Brauchen wir, so fragten wir uns, vielleicht eher eine tief greifende Auseinandersetzung mit unseren Grundannahmen, anstatt einfach immer nur das nächste Organisationsmodell aufzusetzen oder die neueste Methode auszuprobieren? Aus der Organisationspsychologie wissen wir, wie mächtig die Bilder und Annahmen sind, die unser Denken und Handeln prägen. Wer Organisationen und ihre Akteure erreichen will, muss daher zunächst die Paradigmen angehen, die uns unbewusst steuern.
Wenn die Notwendigkeit der inneren Transformation unterschätzt wird, kratzen New-Work-Initiativen und agile Methoden nur an der Oberfläche. Der Vorstand schwärmt von Netzwerken und Schwarmorganisationen, doch wenig später flattert die Ankündigung der nächsten Top-down-Reorganisation ins Postfach. Die Bedeutung von Teamarbeit wird betont, aber noch lieber werden heldenhafte Führungsidole gefeiert. Vertrauen wird überall groß geschrieben, während unverändert viel Zeit und Energie in Kontrolle investiert wird.
In Organisationen wird das Denken und Handeln noch immer von zentralen Annahmen und Glaubenssätzen des Taylorismus, der Hierarchie und der Bürokratie geprägt. Diese zu überwinden ist ein Kraftakt. Man muss es mit Egos, mit Identitäten und mit 15Emotionen aufnehmen. Aber wenn wir uns trauen, hier anzusetzen, können wir wirklich etwas verändern.
Wenn wir mehr Selbstorganisation wagen, begeben wir uns auf eine Expedition durch unbekanntes, raues, teilweise feindliches Terrain. Wir müssen enorme Schwierigkeiten überwinden und Vorstellungen hinter uns lassen, die unser (Arbeits-)Leben bisher geprägt haben. Damit wir uns dennoch auf den Weg machen können, brauchen wir ein Bild davon, was uns am Ende der Anstrengungen erwartet. Dafür gibt es dieses Buch. Wir haben es verfasst, um allen, die wie wir mehr Selbstorganisation wagen wollen, Mut zu machen und Wege aufzuzeigen.
In diesem Buch teilen wir unsere persönlichen Erfahrungen als Organisationsgestalter bei SAP, Deutscher Telekom und Siemens. Dass unsere Beispiele vorrangig aus der IT- und Softwareindustrie stammen, liegt nicht nur daran, dass wir diese Branche besonders gut kennen. Vielmehr ist diese Branche auch oft Vorreiter für neue Ansätze. Außerdem wird ihre Bedeutung im Digitalisierungszeitalter ohnehin immer größer.
Wir haben erkundet, was Wissenschaft und Experten zu den Selbstbildern und Hierarchien zu sagen haben, die bisher vorherrschten.* Und wir skizzieren Faktoren, die für den Weg zu mehr Selbstorganisation erfolgsentscheidend sein können. In fünf Abschnitten (Teilen) bewegen wir uns in diesem Buch von den Grundlagen hin zu einer konkreten Wegbestimmung.
Wir legen den Standort fest und lernen die Umgebung mit ihren Potenzialen und Risiken kennen. Wir tauchen ein in das Spannungsfeld zwischen Hierarchie und Selbstorganisation: Wie funktioniert Selbstorganisation überhaupt? Was macht den Übergang zu selbstbestimmtem Arbeiten so spannend – und was macht ihn so herausfordernd? Was müssen wir in Organisationen hinter uns lassen, wenn wir vorankommen wollen?
Unsere Reise führt uns auf unterschiedlichen Ebenen durch Organisationen. Wo liegen die Grenzen unserer bisherigen Paradigmen? Wie kann es aussehen, wenn wir Organisationen neu denken und neue Wege einschlagen? Diese Fragen untersuchen wir auf den Ebenen der Organisation (Teil 2), auf Führungs- und Teamebene (Teil 3) sowie auf der individuellen Ebene (Teil 4).
Für alle, die sich selbst auf den Weg machen wollen: Welche Prinzipien helfen, sicher zu navigieren? Was bringt Pioniere weiter, was wirft sie zurück?
Klar ist: So steinig der Pfad auch sein mag, der vor uns liegt, so lohnend ist doch das Ziel. Machen wir uns also auf den Weg. Denn auch die größte Veränderung beginnt mitunter mit einem schlichten Frühstück.
* Alle Quellen sind nach Kapitel sortiert am Ende des Buches aufgeführt – dort findet sich auch ein Glossar für Kernbegriffe.
18Erfolgreiche Expeditionen in das Terrain zwischen den Polen Hierarchie und Selbstorganisation sind entscheidend für die Zukunft von Organisationen. Die Bedingungen sind dabei durchaus anspruchsvoll: Missverständnisse versperren den Weg und grobe Vereinfachungen führen leicht in die verkehrte Richtung. Es ist dabei essenziell, sich mit dem Spannungsfeld zwischen diesen Polen auseinanderzusetzen: Was bedeuten diese zentralen Begrifflichkeiten eigentlich? Kann es das eine ohne das andere geben? Ist Selbstorganisation komplett hierarchiefrei? Um einen guten Weg zu finden, ist es wichtig, sich tiefergehend mit den Chancen und Grenzen von Hierarchie und Selbstorganisation auseinanderzusetzen (Kapitel 1). Anschließend drängt sich die Frage auf: Wenn dieser Übergang doch so vielversprechend ist, warum kommen wir nur langsam voran? Was hält uns zurück und warum fällt es uns so schwer, loszulassen (Kapitel 2)?
58Spätestens Charlie Chaplins Film Modern Times aus dem Jahre 1936 prägte das Bild von Industrieunternehmen als mächtige Maschinen. Die Welt hat sich seitdem verändert – hat sich auch unser Bild von Organisationen weiterentwickelt? Ja, das hat es. Die aktuellere Metapher ist die des Computers. Heute spricht man eher davon, das Betriebssystem unserer Organisation zu erneuern und Prozesse zu „hacken“. Doch auch der Computer ist eine Maschine. Und auch die lernfähigsten und mächtigsten Algorithmen agieren letztlich mechanisch.
Mit beiden Analogien ist also dieselbe zentrale Annahme verknüpft: Organisationen können analysiert, programmiert, repariert und damit „gemanagt“ werden. Im Zeitalter der Digitalisierung ist es aber überfällig, Unternehmen eher wie dynamische Netzwerke zu verstehen, also als Organismen, die durch ihre Verbindungen lebendig und ständig in Bewegung sind und so stets anpassungsfähig bleiben.
Arbeitnehmer:innen verrichten ihre Tätigkeit in komplexen sozialen Systemen, in denen A nicht zwangsweise zu B führt und in denen Menschen mehr sind als Rädchen im Getriebe. Agiert man trotzdem aus einer technokratisch-mechanistischen Haltung heraus, hat das heftige Nebenwirkungen für Organisation und Menschen zur Folge.
Um mehr Selbstorganisation möglich zu machen, müssen wir uns von den alten Bildern lösen und neue Bilder entwickeln. Was ist heutzutage üblich und muss überwunden werden? Und was wird möglich, wenn wir das schaffen? Um dies zu beantworten, widmet sich dieser 2. Teil des Buchs drei zentralen Fragen: Wie strukturieren wir Organisationen und wie stellen wir sie auf den zunehmenden Veränderungsdruck ein (Kapitel 3)? Wie inszenieren wir Strategie, wie richten wir die Organisation aus (Kapitel 4)? Und wie messen wir und steuern über Zahlen (Kapitel 5)?
96Dem Thema Führung wird in Organisationen zu Recht extrem viel Aufmerksamkeit geschenkt, die isolierte Rolle der Führungskraft wird jedoch bei Weitem überschätzt. Im Innersten spüren die meisten Mitarbeiter:innen, aber auch Unternehmensleiter selbst, dass es schleunigst einen Paradigmenwechsel braucht. Gleichzeitig ist die Zug- und Anziehungskraft alter Rollenkonzepte in Bezug auf Führung nach wie vor enorm hoch. Wenn doch die Wirtschaftswelt in den letzten 50 Jahren zweifelsohne einem massiven Wandel unterzogen war, sollte dann nicht der Blick auf Führung langsam nachziehen?
Nachdem wir gelernt haben, wie sich unsere Glaubenssätze und Bilder auf der Makro-Ebene – beim Blick auf Organisationen – ändern müssen, gehen wir nun eine Ebene tiefer auf die Ebene von Führung und Teams. Wir richten den Fokus auf die tief verankerten Bilder zu Führung, Macht und Entscheidungen. Welches sind die typischen Annahmen darüber, wie Führung zu sein hat? Wo kommen diese her und wie lassen sie sich überwinden? Wir wollen beobachten, wo sich die damit verbundenen Glaubenssätze zeigen, welchen Nutzen sie erfüllen, aber auch wo die Limitationen dieser Perspektiven stecken. Und wir schauen uns an, wie sinnvollere und effektivere Modelle von Führung im heutigen Zeitgeist aussehen und ausgestaltet sein sollten.
Dazu sind auf dieser Führungs- und Teamebene drei Übergänge wichtig, denen wir jeweils ein Kapitel widmen: von individuellen Führungshelden zu Führen als Systemkompetenz (Kapitel 6), vom Gerede über Empowerment zu echter Machtverteilung (Kapitel 7) und von Entscheidungsmonopolen zu differenzierter Entscheidungsfindung (Kapitel 8).
122Eigentlich ist es eine Binsenweisheit: Organisationen sind mehr als ein Betriebssystem und Menschen sind keine optimierbaren Bots, die sich codieren, standardisieren und reparieren lassen. Wir verbringen im Schnitt ca. 230 Tagen im Jahr und etwa die Hälfte unseres wachen Lebens bei der Arbeit. Hier erleben wir Sinn und Erfüllung, Freude und Frust, schließen Freundschaften oder finden sogar Partner:innen. Kurz: Wir leben. Als Menschen. Wir sind also gut beraten, Organisationen nicht als Kühlboxen zu verstehen, an deren Eingang wir unsere Persönlichkeit und Emotionen abgeben und dann im Einheitsbrei auf Betriebstemperatur funktionieren. Wenn Menschen wie Objekte oder Roboter behandelt werden, wird ihr Potenzial auf Eis gelegt. Vieles lässt sich automatisieren, wurde bereits automatisiert oder wird automatisiert werden. Aber nicht alles: Kreativität, Empathie und implizites Wissen sind auch durch immer stärkere Künstliche Intelligenz nicht kopierbar und werden dies auch auf absehbare Zeit nicht sein. Und genau das sind die Alleinstellungsmerkmale, die immer mehr den Unterschied machen.
Doch wie wird in Organisationen heute auf Menschen geschaut? Und wie manifestiert sich diese Perspektive und die dazugehörige Haltung in den Strukturen und Prozessen? Dazu werfen wir in diesem vierten Teil einen detaillierten Blick auf die tief verwurzelten, oft auch unterbewusst vorherrschenden Glaubenssätze: Der Mensch ist primär eine Arbeitsressource (Kapitel 9), Mitarbeiter müssen über Kontrolle und Regeln statt über Vertrauen und Beteiligung gesteuert werden (Kapitel 10) und Motivation erfolgt über Belohnung und Bestrafung (Kapitel 11). Gleichzeitig zeigen wir, wie es anders gehen kann, indem man den Menschen als Ganzes betrachtet und behandelt, indem man weniger, aber dafür sinnhafte Prinzipien als Handlauf für die Zusammenarbeit entwickelt und indem man mit einem systemischen Fokus eine ganzheitliche Leistungskultur fördert.
“I may not have gone where I intended to go, but I think I have ended up where I intended to be.”
Douglas Adams
164Es ist Zeit für einen Aufbruch. Einen Aufbruch in eine vielversprechende Welt jenseits starrer Hierarchien und überholter Management-Glaubensätze. Wie das aussehen kann, dafür haben wir uns viele Beispiele genauer angeschaut: Anonyme Alkoholiker, Open-Source-Organisationen und klassische Konzerne. Es bleibt die Frage: Wo kann der Übergang ansetzen? Wie ist insbesondere das gezielte Verlernen und das Loslassen möglich?
Einer der Urväter des Change Managements, Kurt Lewin, verstand Veränderung als Prozess in drei Phasen: Auftauen, Bewegen, Einfrieren. Seine Eis-Analogie prägt 70 Jahre später noch immer die Vorstellung vieler Manager:innen zum Thema. Aber ist Einfrieren in einer Welt, die sich so schnell verändert, wirklich noch das richtige Ziel? Die Erwartung, Veränderungen von A–Z managen zu können – wie der Begriff Change Management suggeriert – sitzt tief. Statt von „Change“ sprechen wir aber lieber von einer Transformation. Denn sich zu transformieren bedeutet eine aktive Verwandlung, einen Übergang in eine neue Gestalt. Das ist so persönlich, so komplex, so tiefgreifend: Das lässt sich nicht managen.
Der Weg in die Selbstorganisation ist konsequenterweise selbstorganisiert. Wie wir gezeigt haben, bedeutet das nicht, dass es keine Führung, keinen Rahmen und keine Ordnung gibt. Wir steuern und orientieren uns nur auf andere Art und Weise, als wir es gewohnt sind. Dasselbe gilt für den Wandel. In diesem Teil zeigen wir, wie er erfolgreich aussehen kann.
Eine hilfreiche Analogie sind für uns Expeditionen. Zu einer Expedition aufzubrechen bedeutet, etablierte Pfade zu verlassen und etwas zu riskieren. Wie navigiert man, welche Routinen sind hilfreich, wie sichert man sich ab? Dabei wird man niemals alleine erfolgreich sein, sondern kommt nur gemeinsam weiter. Viel hängt davon ab, wie gut die Kommunikation ist und welche Qualität die Beziehungen haben. Vorbereitung und Planung sind durchaus hilfreich, aber für eine Expedition gibt es keine Blaupause. Dann wäre es keine Expedition.
Jede Organisation muss ihren eigenen Weg finden. Und die besten Antworten entstehen aus dem laufenden Betrieb heraus, im Kontext. Aber natürlich heißt das nicht, bei null anzufangen. Es gibt viele gute Ansätze, Ideen und Vordenker, auf denen wir aufbauen können.
165Wir haben uns mit unserer eigenen Organisation auf diesen Weg gemacht und als Organisationsentwickler begleiten wir andere Teams auf ihren Expeditionen. Im Kern haben sich dabei für uns fünf Prinzipien als besonders hilfreiche Navigationshilfen herauskristallisiert:
Diese fünf Prinzipien sind Leitplanken, die Orientierung und Absicherung geben. Wir bleiben bewusst auf dieser Ebene, anstatt tiefer in Modelle und Methoden einzutauchen. Das hat zwei Gründe. Erstens: Wenn das Fundament aus Annahmen und Prinzipien steht, ist der Weg zu den richtigen Methoden nicht sehr weit. Als Handbücher empfehlen wir hier die Werke Agile Organisationsentwicklung, New Work needs Inner Work (beide ebenfalls im Vahlen Verlag erschienen) und den Loop Approach.
Zweitens: Anleitungen haben ihre Schattenseite – sie bedienen die Hoffnung auf einfache, kopierbare Lösungen. Organisationsmodelle wie das beliebte Spotify-Modell sind attraktiv in ihrer Klarheit. Doch „selbst Spotify arbeitet nicht nach dem Spotify-Modell“, erzählte uns der Leiter einer Abteilung von 400 Entwicklern bei unserem Besuch der Firmenzentrale in Stockholm. Er riet davon ab, zu versuchen, es zu kopieren, und empfahl stattdessen: „Entwickelt lieber euer eigenes Spotify-Modell.“
Und, Hand aufs Herz: Das passende Modell gemeinsam zu entwickeln, sich den Weg ins Unbekannte selbst zu bahnen ist ohnehin viel spannender. Also: Welche Leitplanken helfen uns in diesem Lernprozess?
“Men wanted for hazardous journey. Low wages, bitter cold, long hours of complete darkness. Safe return doubtful. Honour and recognition in event of success.”
Zeitungsannonce von E. Shackleton vor seiner Polarexpedition
194Und hier sitzen wir – Lennart und Daniel – wieder am Frühstückstisch mit Kaffee und Butterbrezel. Viereinhalb Jahre nach dem ersten New Work Breakfast im AppHaus. In dieser Zeit haben wir viel Neues erlebt und mitgestaltet, was Früchte getragen hat. Ebenso viel, was sich im Nachhinein als unrealistisch oder weniger wirksam herausgestellt hat.
Manches war schwieriger als gedacht. Zwar sind uns überraschend viele Führungskräfte begegnet, die bereit sind, Teile ihrer Führungsverantwortung abzugeben. Was wir aber unterschätzt haben: Viele wollen diese Führung gar nicht übernehmen. Auch haben wir geglaubt, dass es möglich sei, die Organisationen im Guerilla-Modus zu verändern – kleine rebellische Zellen, die das große Ganze transformieren. Aber wir mussten einsehen, dass es beides braucht: die Energie aus der Mitte und den Auftrag von oben.
Wir sollten aber gemeinsam anerkennen, dass wir uns hier keinen Spaziergang ausgesucht haben. Und bestimmt habt auch ihr als Leser schon viel ausprobiert und erlebt. Sehr wahrscheinlich, dass ihr euch dabei öfters die Zähne ausgebissen habt, und mit den tief verankerten Glaubenssätzen aus dem 20. Jahrhundert des Managements kollidiert seid. Womöglich habt ihr euch mehr als einmal gefragt: Ist es das wert? Warum die Mühe? Wäre es nicht einfacher, den Dingen ihren konventionellen Lauf zu lassen?
Dafür haben wir viel Verständnis. Wir fragen uns das regelmäßig. Und gleichzeitig wäre nichts bedauerlicher. Denn die Expeditionen, die viele von uns begonnen haben, können neue Kontinente erschließen. Sie können Organisationen menschlicher, lebendiger und zukunftsfähiger machen. Und das ist dringend nötig, um den großen Herausforderungen unserer Zeit – von der Digitalisierung über die Pandemie bis zum Klimawandel – mit unserem vollen menschlichen Potenzial zu begegnen.
Was uns auch nach Rückschlägen antreibt, ist die Erkenntnis: Auch wenn wir zwei Schritte nach vorne machen und gleich wieder einen zurück, so geht es dennoch vorwärts. Wer hat wirklich geglaubt, dass es einfach wird? Aufstehen – weiter geht’s. Keine Reorganisation, kein Führungswechsel und kein gestrichenes Programmbudget kann diesen Wandel wirklich aufhalten. Die Zeit ist reif.
Agilität ist die kollektive Fähigkeit einer Organisation, durch dynamische Steuerung erfolgreich in turbulenten Märkten zu navigieren. Das bedeutet einerseits, anpassungsfähig und flexibel zu sein, aber auch, Veränderungen bewusst anzustoßen und zu antizipieren. Ursprünglich vor allem im Zusammenhang mit Softwareentwicklung verwendet, ist heute immer mehr die Rede von „Business Agility“ als ganzheitliches Konzept, jenseits von Software und IT.
Beschreibt, dass nicht eine zentrale Stelle oder eine Person im Machtzentrum die Entscheidungen trifft, sondern mehr autonome, situative Variationen möglich sind. Wir verwenden den Begriff vor allem zur Beschreibung der Verteilung von Macht und Führung von wenigen Einzelpersonen auf mehrere, und vom Zentrum der Organisation näher an die Peripherie.
Begriff aus der Systemtheorie, der das selbstorganisierte Entstehen von geordneten Strukturen aus „Unordnung“ bezeichnet. Auch eine Sammelbezeichnung für das Auftauchen neuer Eigenschaften und Phänomene (z. B. Macht, Konflikt) im Zuge von Interaktionsbeziehungen.
Die Analogie der Expedition benutzen wir, um die abenteuerliche Reise durch das Spannungsfeld aus Hierarchie und Selbstorganisation zu veranschaulichen. Darüber hinaus bezeichnen wir die Pionierorganisationen innerhalb der SAP als Expeditionen.
Laut Duden ist eine Hierarchie eine [pyramidenförmige] Rangfolge bzw. Rangordnung. Hierarchien sind nicht gut oder 197schlecht. Sie erfüllen vielmehr nützliche soziale und wirtschaftliche Funktionen, wie beispielweise eine Vereinfachung von Kommunikationsprozessen und Reduktion von Transaktionskosten. Wir verstehen Hierarchie in diesem Buch darüber hinaus stellvertretend als Überbegriff für das statische Verständnis von Organisationen: eine festgeschriebene Rangordnung, von oben nach unten gesteuert, geprägt durch Kontrolle und Machtgefälle.
Der Begriff stammt aus dem Griechischen von „holos“ für ganz, vollständig und „-kratie“ für Herrschaft. Dahinter steckt ein neuartiges Führungsmodell, welches sich von einer Hierarchie aus Rollen geprägt ist, anstatt durch eine Hierarchie aus Personen. Anstatt einzelner Führungspersönlichkeiten mit delegierender Funktion, wird die Autorität mit Hilfe sich selbst organisierender Teams auf das gesamte Unternehmen verteilt. Holokratie kommt ursprünglich aus der Welt der Software-Entwicklung erhält heute aber viel Aufmerksamkeit in der New-Work-Bewegung. Dennoch haben nur sehr wenige größere Organisationen dieses Modell bisher vollständig übernommen.
Der Hirnforscher Gerald Hüther bezeichnet innere Bilder als „Vorstellungen davon, wie die Welt beschaffen ist und wie man sich in ihr zurecht findet.“ Wir verstehen innere Bilder wie mentale Autobahnen: wir geben den Dingen so Sinn, dass sie in unsere vorgespurten Verschaltungsmuster passen. Eine Transformation, ein „Unlearning“ benötigt eine Auseinandersetzung und Weiterentwicklung dieser inneren Bilder. Im Teil 2-4 dieses Buches gehen wir auf die einige besonders beharrliche Bilder ein (die Organisation als Maschine, Führung als heroische Einzelleistung, der Mensch als Ressource) und zeigen Alternativen auf.
Als Key Performance Indicators (KPIs) gelten Schlüsselkennzahlen, welche die unternehmerische Leistung widerspiegeln und als Zielvorgaben für Mitarbeiter:innen und Teams genutzt werden. 198Zusammengefasst werden dabei betriebliche Kenngrößen, die Erfolge beziehungsweise Misserfolge abbilden. In Unternehmen lassen sich so Prozesse und Projekte bewerten, kontrollieren und gegebenenfalls in einem weiteren Schritt regulieren oder optimieren. Im Buch werden sie von uns kritisch beleuchtet, da in vielen Organisationen eine Überfokussierung auf diese Kennzahlen vorherrscht, welche nicht selten ohne Kontext betrachtet werden und auf deren Basis versucht wird Individuen und Teams „fernzusteuern“.
Ursprünglich wurde der Begriff in den 1970er Jahren vom österreichisch-amerikanischen Sozialphilosophen Frithjof Bergmann geprägt, wird heute aber oft anders verwendet als von ihm beabsichtigt. Bergmann schwebte ein völlig neues Verständnis von Arbeit vor, in dem Menschen die Sklaverei der Lohnarbeit überwinden und mehr Freizeit haben, um sich in ihren jeweiligen Gemeinschaften und der Gesellschaft als Ganzen zu engagieren. In eine ähnliche Richtung gehen Autoren wie Frederic Laloux, die unser gesamtes gegenwärtiges Verständnis von Arbeit in Frage stellen. Sie argumentieren, dass die Menschheit im Begriff ist, sich auf eine höhere Bewusstseinsebene zu bewegen, was zwangsläufig zu einer anderen Sichtweise auf Arbeit führen wird. Oft wird New Work als schwer abgrenzbarer Sammelbegriff verwendet, der die Auswirkungen unterschiedlichster Trends (beispielsweise Digitalisierung, Gig-Economy) auf die Arbeitswelt thematisiert.
Prinzipien dienen als Leitplanken, damit klar ist, welches Verhalten voneinander erwartet wird. Im Gegensatz zu starren Regeln geben Prinzipien Orientierung, jedoch ohne den Einzelnen zu entmündigen oder jede Eventualität vorweg nehmen zu müssen. Ein radikales Beispiel ist das Prinzip „Handle im besten Interesse von Netflix“ welches zwar viel Spielraum lässt, aber dennoch Grenzen aufzeigt. Prinzipien sind eine wichtige Zutat, damit Selbstorganisation nicht als Willkür missverstanden wird.
Retrospektiven sind Teammeetings, deren Ziel es ist, aus der Vergangenheit zu lernen. Retrospektiv bedeutet rückblickend. Die Teammitglieder schauen also gemeinsam zurück und bewerten, was (z. B. bei einem Projekt) gut und was schlecht gelaufen ist. Sie analysieren, warum Dinge erfolgreich waren oder aber von den Erwartungen abwichen, um so Maßnahmen zur Verbesserung zu formulieren und anzugehen. Dabei werden sowohl die relevanten Prozesse und Werkzeuge aber auch auf die Beziehungen im Team und die individuellen und kollektive Fähigkeiten, Herausforderungen und Erfahrungen reflektiert. Das Feedback bietet dabei Chancen sowohl für jeden einzelnen Teilnehmer als auch für das Team als Ganzes.
Eine agile Methodik, ursprünglich aus der Software-Entwicklung entstanden, heute häufig auch in anderen Kontexten eingesetzt. Grundlegend zielt sie darauf ab, durch einige wenige Regeln und standardisierte Rollen komplexe Projekte überschaubar zu machen. Scrum basiert auf der Überzeugung, dass, sobald ein Projekt eine gewisse Komplexität erreicht hat, eine umfangreiche Planung nicht mehr sinnvoll ist. Die Methodik spricht sich dafür aus, nicht zu lange und detailliert zu planen, sondern kurzfristige Ziele zu setzen und möglichst viele Entscheidungen dem selbstorganisierten Scrum-Team zu überlassen.
In der Systemtheorie bezeichnet Selbstorganisation die spontane (also nicht zentral gesteuerte) Entstehung von Ordnung in komplexen Systemen. Überträgt man dieses natürliche Phänomen auf Organisationen, ist die Definition des Beraters Andreas Zeuch hilfreich: er versteht Selbstorganisation als „Entscheidungsprozesse und damit verbundene Strukturen (Organisationsmodelle) sowie Methoden, bei denen die Entscheidungen dezentral, ohne formal-hierarchische Wege dort getroffen werden, wo sie anfallen.“
In einer Transformation entsteht, wie beim Übergang von der Raupe zum Schmetterling, eine neue Gestalt. Es handelt sich also um einen Wandel der tiefgreifend und ganzheitlich ist. Die oberflächliche Einführung agiler Methoden kann beispielsweise erst dann zu einer Transformation werden, wenn sie als Kulturwandel verstanden und angegangen wird.
Als Taylorismus bezeichnet man das vom US-Amerikanenischen Ingenieur Frederick Winslow Taylor (1856–1915) begründete Prinzip einer Prozesssteuerung von Arbeitsabläufen, die von einem auf Arbeitsstudien gestützten und arbeitsvorbereitenden Management detailliert vorgeschrieben werden. Übergeordnetes Ziel ist die Steigerung der Produktivität menschlicher Arbeit. Dies geschieht durch die Teilung der Arbeit in kleinste Einheiten, zu deren Bewältigung keine oder nur geringe Denkvorgänge zu leisten und die aufgrund des geringen Umfangs bzw. Arbeitsinhalts schnell und repetitiv zu wiederholen sind. Grundlage der Aufteilung der Arbeit in diese kleinsten Einheiten sind Zeit- und Bewegungsstudien. Der Mensch wird lediglich als Produktionsfaktor gesehen, den es optimal zu nutzen gilt. Taylor ging davon aus, dass eine geregelte Tätigkeit den Menschen zufrieden stellt. Zur Arbeitsmotivation dienen zusätzlich v. a. monetäre Anreize.
Unlearning steht wörtlich für: „Verlernen“. Passender ist aber vielleicht „abgewöhnen“, weil es – wie „unlearning“ im Englischen – ein aktives Verb ist: Es passiert nicht von alleine, sondern bewusst. Verlernen ist schwer, denn was wir gelernt haben, ist ein fester Teil unserer Identität geworden. Es bedeutet, unsere Grundannahmen und inneren Bilder herauszufordern und weiterzuentwickeln. Unlearning heißt also, mentale Autobahnen zu verlassen und auf holprige Nebenstraßen abzubiegen.