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Resumen

El libro que se propone está compuesto por una serie de capítulos derivados de labores de investigación académica y relacionados con los procesos de gestión en la organización del siglo xxi. En esta obra, los autores de diversas nacionalidades, en representación de universidades de España, México, Estados Unidos, Perú, Argentina, Brasil y Colombia, reflexionan sobre la gestión financiera, la salud y la seguridad en el trabajo, la madurez organizacional en la gerencia de proyectos, la gestión de las pymes en la ciudad de Medellín, al igual que sobre la ventaja competitiva con base en el trabajo organizado en las pymes madereras latinoamericanas. Otro de los temas relevantes abordados es la teoría del desarrollo social como componente humano. Sin lugar a duda, el desarrollo de estrategias de marketing es una temática relevante y, por ello, se cuenta con dos capítulos relacionados con esta. La gestión organizacional de la cultura como plataforma de innovación, temática que igualmente ha cobrado trascendencia, fue abordada con rigurosas reflexiones en esta obra. Se incluyen, además, dos capítulos sobre un asunto que no podía dejarse de lado: la economía solidaria y su importancia en la economía del siglo xxi. Finalmente, se exponen dos temas no menos interesantes: el riesgo geopolítico y la reputación corporativa en la estrategia de internacionalización empresarial; y la gestión en la implementación de las políticas públicas. Los académicos que han elaborado este libro como resultado de sus procesos investigativos lo ponen a disposición de los lectores, esperando que sirva como base para la generación de nuevos conocimientos.

Palabras clave: gestión financiera, salud y seguridad en el trabajo, gestión organizacional, economía solidaria, riesgo geopolítico, internacionalización empresarial

Abstract

The proposed book is composed of a series of chapters derived from academic research work and related to management processes in the organization of the 21st CENTURY. In this work, authors of various nationalities, representing universities in Spain, Mexico, the United States, Peru, Argentina, Brazil and Colombia, reflection financial management, health and safety at work, organizational maturity in project management, SME management in the city of Medellin, as well as competitive advantage based on organized work in Latin American lumber SMEs. Another relevant topic addressed is the theory of social development as a human component. Undoubtedly, the development of marketing strategies is a relevant topic and, therefore, there are two chapters related to it. The organizational management of culture as a platform for innovation, a theme that has also become important, was addressed with rigorous reflections in this work. It also includes two chapters on an issue that could not be set aside: the solidarity economy and its importance in the economy of the 21st CENTURY. Finally, two no less interesting topics are set out: geopolitical risk and corporate reputation in the business internationalization strategy; and management in the implementation of public policies. The academics who have prepared this book as a result of their research processes make it available to readers, hoping that it will serve as the basis for the generation of new knowledge.

Keywords: financial management, occupational health and safety, organizational management, solidarity economy, geopolitical risk, business internationalization

Resumo geral

O documento proposto é composto por uma série de capítulos derivados de processos de pesquisa, que se relacionam aos processos de gestão na organização do século XXI. Neste trabalho, autores de várias nacionalidades e representantes de universidades da Espanha, México, Estados Unidos, Peru, Argentina, Brasil e Colômbia refletem sobre questões relacionadas à gestão financeira, saúde e segurança no trabalho -SG-SST -, a maturidade organizacional em gestão de projetos, a gestão de PMEs na cidade de Medellín, bem como a vantagem competitiva baseada no trabalho organizado em PMEs madeireiras latino-americanas. Outra das questões relevantes abordadas neste trabalho é a teoria do desenvolvimento social como um componente humano. Sem dúvida, o desenvolvimento de estratégias de marketing deve se tornar um tema relevante e, portanto, existem dois capítulos relacionados a este tema. A gestão organizacional da cultura como plataforma de inovação tornou-se um tema relevante que merece ser abordado e, por isso, foi incluída como parte deste trabalho. Um tema que não pode ser deixado de lado neste trabalho é aquele relacionado à economia solidária e, para isso, são incluídos dois capítulos onde os autores refletem sobre a importância deste tema na economia do século XXI. Por fim, neste trabalho, tal como se apresenta como resultado de uma pesquisa, duas questões não menos importantes são expostas, como o risco geopolítico e a reputação corporativa na estratégia de internacionalização dos negócios e a gestão na implementação de políticas públicas. Como já foi dito, este trabalho é resultado de um processo de pesquisa de acadêmicos que buscaram colocar à disposição do leitor alguns resultados de pesquisas que sirvam de base para o início da geração de novos conhecimentos.

Palavras-chave: Financial management; Saúde e Segurança e Trabalho; Gestão organizacional; Economia solidária, Risco geopolítico, Internacionalização de negócios

Elementos del desarrollo organizacional como fundamento para la competitividad del siglo XXI

Todos los derechos reservados. Ninguna porción de este libro podrá ser reproducida, almacenada en algún sistema de recuperación o transmitida en cualquier forma o por cualquier medio –mecánicos, fotocopias, grabación y otro–, excepto por citas breves en revistas impresas, sin la autorización previa y por escrito del Comité Editorial Institucional de la Universidad Cooperativa de Colombia.

Contenido

Introducción

Gestión organizacional de la cultura como plataforma de innovación (Un acercamiento a la literatura)

Desarrollo organizacional en las empresas de economía solidaria en el departamento de Antioquia, Colombia

Organizaciones de economía social y solidaria en México

La madurez organizacional en la gerencia de proyectos (Caso aplicado a la empresa Soluciones Automatizadas S.A.S.)

Gestão financeira: perfil de decisões e resultados das empresas brasileiras

Factores de éxito en la gestión de las pymes en la ciudad de Medellín, Colombia

Ventajas competitivas con base en el trabajo organizado en pymes madereras latinoamericanas

La estrategia de marketing organizacional en las pequeñas y medianas empresas

Estrategias de marketing ferial de la empresa familiar: Estudio sobre los resultados de su participación en las ferias comerciales

La teoría del desarrollo social: Un componente humano

Efecto de la covid-19 en el mundo laboral y la perspectiva de la salud y la seguridad en el trabajo en la nueva era de la pandemia

Riesgo geopolítico y reputación corporativa en las estrategias de internacionalización empresarial

Gestión en la implementación de las políticas públicas

Sobre los autores

El final de la segunda década del siglo xxi ha dejado en el mundo una serie de cambios que han impactado en el comportamiento de los agentes de la economía, de los productores y de los consumidores. Algunos cambios políticos y sociales —entre los que se resaltan el respeto a los derechos humanos, el reconocimiento de los derechos de la mujer y la población lgbti, la valoración del sistema político democrático, la escolarización universal, la defensa del medio ambiente, la lucha contra la pobreza universal, los movimientos sociales y migratorios— causan efectos que, de una u otra forma, tienen repercusiones en las decisiones de gestión organizacional. Otros cambios se relacionan con las tecnologías de la información y las comunicaciones (tic), que se han convertido en propulsoras de los procesos organizacionales y claves para lograr los objetivos corporativos. El incremento acelerado del uso de telefonía celular y el internet en el mundo han impulsado nuevas soluciones de negocios. Casos como el incremento del e-commerce, la bancarización apoyada por las transacciones digitales, la seguridad y confianza de la información, aplicando tecnología blockchain, la ampliación de la cobertura en educación básica y superior mediante la virtualidad y la diversidad de videojuegos en línea para adultos y niños, entre otros, son ejemplos que suceden en diferentes territorios de la geografía global y tienen como característica común en su ejecución el uso de las tic. A finales del año 2019 surgió el covid-19, para terminar la segunda década del siglo xxi con inexorables cambios que, sumados a los anteriores, obligan a los líderes empresariales a realizar transformaciones, a actuar con discernimiento, para gestionar de manera adecuada las organizaciones.

En un entorno de los negocios del siglo xxi caracterizado por la alta competitividad, la complejidad, la incertidumbre, el dinamismo y el cambio frecuente, la alta dirección de las organizaciones requiere poner en marcha sistemas de gestión organizacional eficientes que faciliten el cumplimiento de los objetivos estratégicos misionales. En el marco de la gestión organizacional, en la literatura especializada se encuentran modelos de gestión clasificados de acuerdo con el énfasis que hacen sobre los recursos y las personas de las empresas para operar en un entorno complejo e incierto. Algunos de estos modelos abordan temas como la definición de roles en la alta dirección para conducir la empresa en escenarios competitivos; los componentes principales de los que se ocupa una organización en ambientes dinámicos, como lo son los insumos y productos derivados; la motivación, alineación y equilibrio de los colaboradores en una organización como un factor decisivo para obtener los fines del centro del negocio; el liderazgo situacional de la alta dirección y de los colaboradores en general, para asumir las responsabilidades que cada quien tiene en una organización; y el proceso de toma de decisiones con el respectivo control, seguimiento y monitoreo para garantizar que los resultados deseados se obtengan. Estos planteamientos teóricos desde la gestión organizacional tienen como objetivo contribuir a la competitividad y permanencia de un conglomerado organizacional.

La evolución de la teoría organizacional en los últimos cien años es prolífera. Aun cuando en este libro no se tiene como objetivo mostrar los múltiples planteamientos teóricos en estudios de las organizaciones, se entiende la gestión organizacional para las empresas del siglo xxi como un conjunto de componentes técnicos en diferentes aspectos del ámbito empresarial, como el marketing, el entorno, el mercado, las finanzas, la producción, el talento humano, entre otros, que interactúan entre sí, para rastrear eficiencia, competitividad y rentabilidad de las organizaciones.

El libro está organizado en trece capítulos. La gestión organizacional de la cultura como plataforma de innovación es el tema del capítulo uno. El trabajo tiene como objetivo presentar una revisión de los aportes académicos realizados a través del tiempo sobre la gestión de la cultura organizacional y su contribución al desempeño de la innovación, conformes con la evolución de la gestión organizacional. Para lograrlo, los autores hicieron una revisión de la literatura existente al respecto, a partir de la búsqueda de artículos académicos en la base de datos Web of Science, seguida de un proceso de referenciación cruzada a través del cual se identificaron los estudios y textos de impacto relevante. Una de las conclusiones fue que la gestión de la cultura y la innovación organizacional son asuntos estratégicos que deben ser manejados desde la alta dirección con una visión holística, y deben ser implementados contando con la participación de todos los miembros de la organización.

En el capítulo dos se estudió el desarrollo organizacional en empresas de economía solidaria. La economía solidaria en el ámbito internacional se ha trasmitido como posible modelo económico que contribuye a solucionar las crisis empresariales, económicas y sociales, a través de las empresas que realizan acuerdos asociativos y de autogestión impulsores del desarrollo local. El trabajo se refiere a la organización de las empresas de economía solidaria como modelo de gestión, con el propósito de contribuir al empresariado, mostrando la manera de llevar a cabo su gestión de modo eficaz y en coherencia con la cultura de la economía solidaria.

El capítulo tres estudia el componente conceptual de las organizaciones de economía social y solidaria en México, para comprender su función social en el desarrollo de la economía mexicana. De igual manera, se reflexiona sobre el valor que tiene la economía solidaria como una alternativa para el desarrollo de las comunidades, toda vez que este tipo de instituciones se convierten en fuentes laborales que pueden permitir a las familias contar con una mejor calidad de vida.

En el capítulo cuatro, los autores se enfocan en la medición de la madurez organizacional, en un estudio de caso, a través de la aplicación del modelo Colombian Project Management Maturaty Model (CP3M). La madurez organizacional se evidencia en la forma como están organizados los diferentes procesos y en su mejora continua, que dará como resultado el incremento de la capacidad de la empresa para ejecutar proyectos y alinearlos con las metas organizacionales. Las organizaciones que enfocan su gestión estratégica en proyectos están mejor preparadas para lograr sus resultados misionales.

En el capítulo cinco, los autores muestran la importancia de la gestión financiera en las empresas y en otro tipo de organizaciones, como uno de los factores determinantes para la longevidad y prosperidad de los negocios. Debido al enlace de la gestión financiera con todas las actividades de una empresa, es fundamental que haya una mejor comprensión de todos los procesos relacionados con las finanzas, por parte del personal involucrado con alguna actividad de gestión y, mucho más, por parte de los profesionales que desempeñan funciones directamente en el área financiera de la organización.

En el capítulo seis se analizan los factores de éxito en la gestión de las pymes en la ciudad de Medellín, Colombia. Se presentan los diferentes programas de fortalecimiento empresarial que se ofertan en Medellín, y las estrategias de sostenibilidad y desarrollo en las micro y pequeñas empresas (mypes), que representan el 97 % del tejido empresarial en la ciudad. Los programas de acompañamiento muestran que su propósito es ejecutar procesos en las diferentes áreas de gestión en las mypes, con acciones de mejora en aspectos importantes en el ámbito empresarial como la estructura, la comercialización, la productividad, la asociatividad, la administración del talento humano, entre otros.

El trabajo realizado para el capítulo siete muestra las ventajas competitivas en pymes madereras latinoamericanas. Las pymes juegan un papel importante en los países en vía de desarrollo, pues incrementan la dinámica empresarial de las economías y posibilitan el rápido crecimiento territorial y la generación de oportunidades para la población. Este trabajo exploratorio realizado con pymes madereras de la provincia de Misiones, Argentina, tiene como propósito sugerir aspectos válidos para las empresas de la región y el sector estudiado, y para empresas de otros países y sectores similares.

Otro capítulo que estudia asuntos relacionados con las pymes es el ocho. El análisis se hace frente a la estrategia de marketing organizacional en las pequeñas y medianas empresas. La mayoría de estas no cuenta con una adecuada estrategia de marketing (también conocida como estrategia comercial, estrategia de venta o mezcla de mercadeo). La gestión del marketing es el tema central del capítulo, que busca enfatizar en la teorización del valor que representa la conceptualización de la mercadotecnia, el mercado, para el desarrollo de estrategias que permitan su crecimiento, desarrollo y posicionamiento en el tiempo.

El capítulo nueve hace referencia a una interesante temática sobre marketing ferial de la empresa familiar en Europa. Es un estudio realizado en 312 empresas expositoras en diversos certámenes de las cuales el 63,8 % eran familiares se analiza la estrategia de marketing ferial y su impacto en los resultados que las empresas familiares logran participando en ferias y salones comerciales. Los hallazgos permiten concluir que una mayor profesionalización de las empresas y una política comercial diversificada, conducen a que las empresas familiares obtengan mejores resultados de su participación en las ferias comerciales.

En el capítulo diez se profundiza la teoría del desarrollo social como un componente humano. Las organizaciones son importantes en la construcción de tejido social y contribuyen al impulso de la economía, al desarrollo local, global, al progreso colectivo y a la satisfacción de las necesidades básicas. Es fundamental la sinergia entre individuos, organizaciones, sociedad y su impacto en la gestión organizacional. Entender la organización como un ente social tiene infinitas ventajas tanto para su desarrollo, como para el de todas las partes implicadas en sus procesos y actividades.

Una interesante perspectiva de la manera como el covid-19 ha afectado el desarrollo empresarial y el mercado laboral se puede leer en el capítulo once. Los efectos de la pandemia están reconfigurando los programas de salud y seguridad en el trabajo, como mecanismos para la protección de la salud de los trabajadores. El cuidado de la salud es una corresponsabilidad del Estado, los empleados y los empleadores, no como respuesta a unos lineamientos normativos, sino como un interés común que pone el bienestar y la salud de los trabajadores como elemento fundamental para el desarrollo organizacional.

El capítulo doce analiza el desafío que afrontan los directivos de compañías multinacionales que tienen operaciones directas en contextos geopolíticos internacionales. Este trabajo tiene como objetivo estudiar la relación entre el riesgo geopolítico y la reputación corporativa en las operaciones de empresas multinacionales por fuera de su país de origen. Este análisis permite resaltar la importancia de la planeación y la anticipación en la gestión de riesgos geopolíticos con base en decisiones técnicas, éticas y estrategias de las compañías que las lleven a tener conciencia de las implicaciones de sus decisiones de internacionalización en su reputación corporativa.

En el capítulo trece se realiza un comparativo entre gestión y administración, de una parte, y entre políticas públicas y su gestión, de otra; uniendo los conceptos en ellos tratados e incorporando, a partir de una revisión documental profunda, un concepto integral de gestión y administración desde la visión empresarial y las políticas públicas, temas que se vienen trabajando desde hace tres décadas como la nueva gestión pública. El capítulo finaliza describiendo los problemas y obstáculos de las políticas públicas en su gestión.

Gestión organizacional de la cultura como plataforma de innovación (Un acercamiento a la literatura)

El objetivo de este trabajo es presentar una revisión de los aportes académicos que se han realizado sobre la gestión de la cultura organizacional y su contribución al desempeño de la innovación, acordes con la evolución de la gestión organizacional. Para cumplir con tal propósito, se revisa la literatura a partir de la búsqueda de artículos académicos en la base de datos Web of Science, seguido de un proceso de referenciación cruzada a través de la cual se identifican los estudios y textos de impacto relevante. Los resultados sugieren que la cultura es un campo de conocimiento necesario para la gestión organizacional actual, facilitando u obstaculizando los comportamientos basados en valores y supuestos básicos orientados hacia la innovación y sus variadas dimensiones, que de igual manera son indispensables para alcanzar una ventaja competitiva sostenible. Se concluye que tanto la gestión de la cultura como la innovación organizacional, más que procesos aislados, son asuntos estratégicos que deben ser manejados desde la alta dirección con una visión holística, contando con el respaldo metodológico de las áreas responsables de su estructura e implementados con la participación de todos los miembros de la organización.

Palabras clave: cultura organizacional, gestión organizacional, innovación, ecosistemas de innovación.

The objective of this work is to present a review of the academic contributions made over time on the management of organizational culture and its contribution to the performance of innovation, in line with the evolution of organizational management. To fulfill this purpose, a literature review is carried out from the search for academic articles in the Web of Science database, followed by a cross-referencing process through which impact studies and texts were identified. relevant. The results suggest that culture is a field of knowledge necessary for current organizational management, facilitating or hindering behaviors based on values and basic assumptions oriented towards innovation and its various dimensions, which are also essential to achieve a sustainable competitive advantage. It is concluded that both the management of culture and organizational innovation, more than isolated processes, are strategic issues that must be managed from the top management with a holistic vision, with the methodological support of the areas responsible for its structure and implemented with the participation of all members of the organization.

Keywords: Organizational Culture, Organizational Management, Innovation, Innovation Ecosystems.

O objetivo deste trabalho é apresentar uma revisão das contribuições acadêmicas feitas ao longo do tempo sobre a gestão da cultura organizacional e sua contribuição para o desempenho da inovação, em linha com a evolução da gestão organizacional. Para tanto, é realizada uma revisão da literatura a partir da busca de artigos acadêmicos na base de dados Web of Science, seguida de um processo de referência cruzada por meio do qual foram identificados estudos de impacto e textos. relevante. Os resultados sugerem que a cultura é um campo de conhecimento necessário à gestão organizacional atual, facilitando ou dificultando comportamentos baseados em valores e pressupostos básicos voltados para a inovação e suas diversas dimensões, também essenciais para o alcance de uma vantagem competitiva sustentável. Conclui-se que tanto a gestão da cultura como da inovação organizacional, mais do que processos isolados, são questões estratégicas que devem ser geridas desde a alta gestão com uma visão holística, com o apoio metodológico das áreas responsáveis pela sua estrutura e implementadas com a participação de todos os membros da organização.

Palavras-chave: Cultura Organizacional, Gestão Organizacional, Inovação, Ecossistemas de Inovação.

Las organizaciones son vistas como pequeñas sociedades que pueden ser definidas por su cultura, la cual se asemeja metafóricamente a la personalidad de los individuos. En su época, los autores abordaban la cultura organizacional como una consecuencia de la cultura de la sociedad y se realizaban grandes esfuerzos por determinar su relación con el desempeño de las organizaciones (Allaire y Firsirotu, 1984), encontrando que el origen del interés en los estudios sobre la cultura aplicada a las organizaciones se dio en los años 80, cuando se identificaron las grandes diferencias entre el sistema productivo norteamericano y el japonés, como resultado de una serie de investigaciones que tuvieron lugar en las décadas de 1960 y 1970 (Rodríguez Garay, 2009).

El concepto de cultura y organización tiene su base epistemológica en la acción social, con una perspectiva cognitiva. A través de la cultura se pueden explicar el orden y los patrones de las experiencias vividas por los seres humanos, a la vez que se puede facilitar el cumplimiento exitoso de la estrategia organizacional mediante el esfuerzo de los líderes en el direccionamiento del curso de sus organizaciones (Smircich, 1983).

Con los aportes de Pettigrew (1979) se va desarrollando el concepto de la cultura organizacional, definida por este autor como “el sistema de significados pública y colectivamente aceptados operando para un grupo determinado en un tiempo dado” (p. 351), teoría que es complementada por diversos autores, entre los que encontramos las citas realizadas por Cújar Vertel et al. (2013) a diversos autores como Dandridge, Mitroff y Joyce (1980), quienes introducen el término “simbolismo organizacional” (p. 351), Schwartz y Davis (1981), que la definen como “un patrón de las creencias y expectativas compartidas por los miembros de la organización. Estas creencias y expectativas producen normas que, poderosamente, forman la conducta de los individuos y los grupos en la organización” (p. 351). Barney (1986) argumenta que es posible convertirla en una ventaja competitiva. Luego aparecen aportes representativos como el de E. Schein y otros autores que abordan las líneas teóricas de la cultura organizacional (Cújar Vertel et al., 2013).

Según Schein (2009) la cultura organizacional no puede ser definida de manera simplista por sus elementos o manifestaciones, tales como los valores, los ritos y rituales, o el clima de la compañía de forma desarticulada. La mejor manera de pensar sobre la cultura es en sus niveles, argumentando la necesidad de entender y administrarlos desde los más profundos, bajo la premisa de que ella está formada desde lo muy visible hasta lo más invisible y tácito que tiene una organización.

La innovación organizacional, por su parte, se enfoca en la creación o edición de una idea para originar nuevos productos, servicios, estructuras, procesos y políticas, de manera que los problemas pueden ser resueltos con las nuevas soluciones, ideas y paradigmas desarrollados previamente (Li et al., 2018). Los nuevos modelos de innovación han propuesto cambios en la forma en que las organizaciones adquieren nuevas ideas, abriendo sus fronteras a actores tanto internos como externos, llegando a la denominada innovación abierta (Laursen y Salter, 2006) que posteriormente, al ser combinada con la innovación responsable, facilita el origen del concepto de innovación abierta 2.0 como una solución que desarrolla prácticas responsables con el entorno y los diferentes grupos de interés, integrando factores socio-éticos en los diferentes contextos de manera menos costosa y menos disruptiva (Long y Blok, 2018).

Por otro lado, al integrar los sistemas de innovación tecnológica con los sistemas de innovación social se originan los denominados ecosistemas de innovación, a partir de los cambios económicos, sociales y tecnológicos, transformando el modelo individualista propuesto por Schumpeter en 1942, que ahora, a partir de la digitalización de la tecnología, hace posible crear sistemas de colaboración en los que participan los diferentes actores en una cadena de producción, repensando así las propuestas de valor (Kolloch y Dellermann, 2018).

Es necesario entender la relación entre entidades humanas y tecnológicas, las cuales dan forma a los mencionados ecosistemas de innovación y dan lugar entonces a una red socio-tecnológica como un nuevo paradigma de estudio (Kolloch y Dellermann, 2018). Por su parte, Rossetto et al. (2018) hacen un recorrido por las diferentes teorías de innovación, desde Nelson y Winter (1977) y Aberthany y Clark (1985) hasta Cancino (2017), exponiendo así el proceso evolutivo de este concepto, que sin lugar a dudas aporta gran valor al área de conocimiento, teorías que son complementadas con los enfoques propuestos por Manniche y Testa (2018): por un lado el enfoque de conocimiento (posesión cognitiva) en el que se cree en el conocimiento como un activo que puede ser transferido en espacio y tiempo, y por otro lado de aprendizaje (perspectiva de procesos sociales), en el cual se prioriza el proceso de adquisición de conocimiento que es posible únicamente gracias a modelos sociales de interacción más que el conocimiento en sí mismo. Todos estos son reconocidos como conceptos claves para comprender la innovación.

Se hace evidente entonces la relación que existe entre el ajuste de la cultura a la estrategia organizacional para promover la innovación, lo cual se logra concluir luego de la aplicación del instrumento de evaluación de la cultura organizacional propuesto por Cameron y Quinn en 183 empresas de China (Chen et al., 2018).

El propósito del presente trabajo consiste en identificar la evolución y el estado actual del conocimiento acerca de la relación que existe entre la gestión de la cultura organizacional como instrumento para la generación de una ventaja competitiva basada en la innovación.

Tomando como referencia, entre otras, las discusiones mencionadas en los párrafos anteriores, en este trabajo se busca presentar una revisión de los aportes académicos existentes acerca de la influencia de la gestión organizacional de la cultura sobre la aplicación de diferentes estrategias de innovación acordes a la evolución de este concepto en la teoría y en la práctica de la gestión organizacional.

Desde el origen de los estudios de la cultura organizacional, dadas las diferencias de los sistemas regionales de producción (Rodríguez Garay, 2009), se reconoció que existe una estrecha relación entre el liderazgo y la cultura organizacional, lo que impacta en los resultados de los trabajadores a partir del compromiso de la gerencia media. La relación liderazgo-cultura-resultados se puede evidenciar de igual manera en ambos sentidos (Chong et al., 2018).

Cuatro frases facilitaron la comprensión de lo que representa la cultura en las investigaciones realizadas por Martin y Siehl (1983): 1) Las culturas ofrecen una interpretación de la historia de las instituciones, que los integrantes pueden utilizar para identificar cómo esperan ser en el futuro. 2) Las culturas pueden generar el compromiso con los valores organizacionales o filosofía gerencial, de tal forma que los empleados sientan que están trabajando por algo en lo que creen. 3) Las culturas sirven como un medio de control, aprobando o prohibiendo de manera informal algunos patrones de comportamiento. 4) Es posible que algunos tipos de cultura estén asociados con altos niveles de productividad y rentabilidad.

Argumentando que la cultura organizacional no puede ser definida de manera simplista por cada uno de sus elementos o manifestaciones de forma desarticulada, se propuso que la mejor manera de entender la cultura es estudiando y administrando sus niveles más profundos, bajo la premisa de que ella está formada por elementos superficiales manifiestos en sus artefactos, pasando por los valores, hasta llegar a lo profundo de los supuestos ubicados en un nivel que los hace invisibles y tácitos (véase figura 1), frente a lo cual se explica que la cultura es un modelo de supuestos tácitos compartidos que fueron aprendidos por un grupo al resolver sus problemas de adaptación externa e integración interna, que ha funcionado lo suficientemente bien como para ser considerado válido y, por lo tanto, para ser enseñado a los nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar y sentir en relación con esos problemas; por lo que uno de los enfoques expuestos para comprender la cultura es a través de la observación y las conversaciones con las personas que hacen parte de la organización, de manera que los supuestos nombrados se puedan exteriorizar. Es importante anotar que no hay una cultura correcta o una errónea de forma predeterminada, excepto por la relación que tiene esta con el contexto general de la organización que se analiza (Schein, 2009).

La cultura de las organizaciones puede tener una categoría dominante, concebida como el conjunto de artefactos, valores y creencias compartidos por la mayoría de los miembros de la organización. Igualmente, podemos encontrar otra categoría con tres tipos de subculturas: 1) Potencializadora: corresponde a equipos en los que se encuentra una mayor adhesión a los valores compartidos en la cultura dominante. 2) Ortogonal: se da en equipos que, además de compartir los valores de la cultura dominante, se hacen compatibles con los valores propios de cada sujeto. 3) Contracultural: toma valores que son opuestos a los definidos por la cultura dominante, generando un desafío que consiste en tratar de alinear los valores de las dos clases de cultura, ya que ellos representan un asunto importante para cada participante (Martin y Siehl, 1983).

Según Allaire y Firsirotu (1984), se han identificado ocho escuelas que agrupan las diferentes teorías de cultura organizacional: “funcionalista, estructural funcionalista, ecológica, histórica, estructuralista, mutual, simbólica y cognitiva” (p. 166), mientras que desde el punto de vista empírico, se encuentran dos grandes corrientes de estudios sobre cultura organizacional: 1) orientadas a identificar las variables de la cultura y su relación con los resultados organizacionales y 2) estudios entre culturas que buscan asociar la cultura organizacional con los elementos culturales de las zonas geográficas, incluyendo en esta última características como el liderazgo y el comportamiento organizacional (Martínez Avella, 2010).

Las escuelas mencionadas en el párrafo anterior fueron clasificadas por Allaire y Firsirotu (1984) en su artículo original de acuerdo con la literatura sobre “Organization/Management” (O/M) en:

Organizaciones como sistemas socioculturales: 1) Escuela Funcionalista: las organizaciones son teatros a través de los cuales las personas buscan satisfacer sus necesidades y la cultura es un instrumento para ubicar a las personas en la mejor posición posible para cumplir los objetivos. 2) Escuela estructural–funcionalista: las organizaciones son representaciones funcionales de la sociedad usadas para legitimar los valores y mitos, por lo tanto, la cultura es útil para mantener el orden social y los mecanismos de adaptación. 3) Ecológica–adaptativa: las organizaciones son representaciones sociales que toman la forma necesaria para adaptarse a su ambiente, así que la cultura es un sistema de patrones de comportamientos transmitidos socialmente para relacionar a las comunidades humanas con sus configuraciones ecológicas. 4) Histórica-difusionista: las organizaciones, sus estructuras y estrategias son producto del flujo de las situaciones y procesos de evolución de la sociedad y la cultura corresponde a las configuraciones temporales, interactivas, orgánicas y autónomas generadas a lo largo del tiempo.

Organizaciones como sistemas de ideación: 5) Cognitiva: las organizaciones son artefactos de mapas mentales que representan vistas y códigos compartidos por sus miembros y la cultura es un producto del aprendizaje humano que les permite a los individuos definir la forma en que se han organizado sus experiencias en el mundo real, dándole una estructura basada en conceptos y preceptos. 6) Estructuralista: las estructuras y procesos organizacionales son el reflejo de las características y limitaciones de los procesos cognitivos humanos; las elaboraciones y artefactos culturales son el resultado de la combinación de sistemas de símbolos compartidos que son creaciones acumulativas de la mente, así como de los principios universales e inconscientes. 7) Estructura de equivalencia mutua: las organizaciones funcionan como el punto de intersección y sincronización entre las características individuales y el sitio donde se encuentran los micro-motivos de los actores para conformar un macro-comportamiento organizacional como resultado de la coordinación de estructuras cognitivas mutuamente predictivas; la cultura se forma de una serie de procesos cognitivos estandarizados que crea el marco general para el comportamiento de las personas. 8) Simbólica: las organizaciones son el resultado de su historia y del liderazgo pasado y presente que crea y mantiene el sistema de símbolos como ideologías, mitos, valores, sagas, carácter y estructuras emocionales; la cultura es la fábrica de significado para los seres humanos a partir de una interpretación de la experiencia que guía su accionar, por lo tanto el análisis de la cultura no se puede considerar una ciencia experimental en la búsqueda de leyes, sino más bien una ciencia interpretativa que explora los significados para las personas.

Paro Pereira y Gerolamo (2017), por su parte, refieren los aportes de autores como Cameron y Quinn (2006), Cameron y Green (2004) y Bhasin (2011; 2012), quienes exponen que la cultura tiene una gran importancia por su relación con el desempeño organizacional, y argumentan que las organizaciones que logran alinear estrechamente su cultura con la correspondiente estrategia, obtienen beneficios positivos y de gran magnitud.

Al realizar la comparación de diversas culturas alrededor del mundo, se encuentra que todas ellas presentan cinco problemas que son resueltos de forma particular según cada realidad (Hofstede et al., 2002):

1) Identidad de los individuos frente a la identidad colectiva. Se evidencia que las culturas relativamente individualistas son más saludables que las colectivas, al observar que la diferenciación clara de los integrantes aporta valor en el logro de los objetivos.

2) Jerarquía, también conocida como la distancia del poder. Este problema está asociado a qué tan separados se encuentran las personas frente a la posición de poder. En una analogía con situaciones cotidianas, los autores manifiestan que: “Los padres no son niños, los líderes no son seguidores y los reyes no son ciudadanos” (p. 36). Encuentran que tienen una mejor salud las sociedades en las que la distancia del poder es pequeña, frente a aquellas que tienen una mayor distancia.

3) Género, que podemos clasificar por un lado en la orientación al cuidado (enfoque femenino) y por el otro en la orientación hacia el logro (enfoque masculino), que no debe ser confundido con hombres y mujeres. En este elemento podemos observar que las culturas femeninas buscan ser más equitativas que aquellas de clasificación masculina. Si observamos los diferentes países en los cinco continentes encontramos que cada uno de ellos tiene una orientación definida, lo cual puede ser llevado a la realidad organizacional.

4) Verdad, aquí encontramos diferencias entre las sociedades que evitan la incertidumbre frente a las que son tolerantes a ella. Se evidencia que en las primeras se han definido reglas y normas claras para los locales, pero difíciles de entender y asimilar por personas que vienen de afuera.

5) Virtud, enfocada en la elección entre el presente y el futuro o la orientación de largo plazo frente al corto plazo. La virtud y la verdad son complementarias, por lo que encontramos sociedades que priorizan el tiempo y otras que priorizan las tradiciones.

Martin y Siehl (1983) indican que ya sea de forma intencionada por la gerencia o por la aparición de diversas subculturas, la cultura en las organizaciones puede ser transformada, mientras que autores como Wilkins (1983) y Wilikins y Ouchi (1983) citados por Cújar Vertel et al. (2013) creen que la cultura es difícil de cambiar por cuanto se construye a partir de historias, lenguaje y costumbres de los miembros de la organización. De forma más reciente se encuentran posiciones en las que se reconoce la cultura como factor de competitividad y productividad en la empresa, debido a que está apoyada en las capacidades intelectuales de los trabajadores. De acuerdo con todos los autores referidos, resulta muy conveniente la comprensión de los elementos que hacen parte de la cultura, brindando herramientas para tomar decisiones que en el largo plazo puedan facilitar el bienestar de la organización y sus colaboradores (Cújar Vertel et al., 2013).

Se considera que la cultura organizacional puede ser transformada a través de diversas técnicas con el fin de alinear los comportamientos de las personas con los objetivos. En esta investigación se encontraron dos corrientes relacionadas con la gestión de la cultura organizacional: 1) la perspectiva orientada al desempeño (procesos) y 2) la perspectiva orientada a las personas (valores). Así mismo, se resaltan cuatro modelos de administración de la cultura organizacional: 1) Schein (1990), 2) Hatch (1993), 3) Trompenaars y Wooliams (2003) y 4) Cameron y Quinn (2011), los cuales presentan diversos enfoques en las dos categorías mencionadas (Marcillo Indacochea et al., 2018).

Existen múltiples modelos cualitativos y cuantitativos de medición de la cultura organizacional, entre los cuales se resalta el modelo cvf (Competing Values Framework-Marco de Valores Competitivos) propuesto por Cameron y Quinn (2006), que utiliza el cuestionario Organizational Culture Assessment Instrument (ocai) como método para la recolección de datos, identificando dos dimensiones de la cultura: foco interno versus foco externo y flexibilidad versus estabilidad, que al ser colocadas en una matriz, permiten observar cuatro tipos de posibles culturas organizacionales: clan, adhocrática, jerárquica y de mercado (véase figura 2) (Paro Pereira y Gerolamo, 2017).

De igual forma, citando el modelo propuesto por Daniel Denison, se argumenta que el gerente debe estar en la capacidad de gestionar la cultura y sus componentes, identificando el tipo de cultura que requiere la compañía y los cambios que deben ser implementados para llegar a ese ideal (Martínez Avella, 2010). La cultura se puede formar desde referentes externos, de orden nacional, regional, profesional y sectorial, así como desde criterios internos como los sistemas formales de la organización (sistemas) y las creencias compartidas por sus integrantes. Por su parte, Rodríguez Garay (2009) citando a García y Dolan (1997) afirman que la cultura organizacional se puede cambiar, decisión que debe responder a las siguientes razones: razones estratégicas, optimización de los sistemas organizativos, razones normativo-legales y razones ético-sociales (Rodríguez Garay, 2009).

Con base en su investigación, Denison y Mishra (1995) han desarrollado el modelo multidimensional de rasgos culturales (véase figura 3), que se convierte en la base para desarrollar el modelo de cultura organizacional de Denison citado en Martínez Avella (2010) (véase figura 4).

Las encuestas y cuestionarios de medición de la cultura organizacional nos permiten identificar parcialmente los artefactos, algunos valores, pero muy pocos supuestos básicos. Los cuestionarios de medición de la cultura siempre son insuficientes. Preguntar a los individuos sobre los procesos organizacionales resulta ineficiente; es recomendable realizar grupos focales y de discusión abierta sobre los supuestos compartidos. Existen algunos supuestos que no pueden ser modificados simplemente porque se encuentran en un nivel de profundidad en la cultura, aunque en el discurso se hayan definido nuevos valores o estilos de comportamiento deseados. Siempre los supuestos básicos ubicados en el nivel más profundo de la cultura son tácitos y fuera de la consciencia, pero pueden estar disponibles para la observación (Schein, 2006), mientras que O’Reilly, Chatman y Caldwell proponen un modelo para la medición de la cultura organizacional y la importancia de reconocer el ajuste de los individuos a la organización (O’Reilly et al., 1991).